Задание на тему «Стратегический менеджмент» для ИБДА

Ознакомьтесь с кейсом «Реструктуризация Philips: как голландский гигант изменил процессы создания ценности в компании» Выполните задание: 1. Какие риски, с вашей точки зрения, несет в себе передача выпуска телевизоров и других электронных приборов Philips на аутсорсинг таким компаниям, как Flextronics и Jabil, и как можно снизить эти риски? 2. Предложите три довода «за» и три соображения «против» решения Philips открыть исследовательские подразделения в Китае, в задачи которых входит создание инноваций в области глобальных товаров и услуг. Склоняетесь ли вы к тому, чтобы поддержать это решение или выступить против него? Поясните вашу позицию. Кейс: Реструктуризация Philips: как голландский гигант изменил процессы создания ценности в компании В 2006 году Джерард Клейстерлее, исполнительный директор Philips, продал полупроводниковый бизнес голландского конгломерата частным инвесторам более чем за 10 млрд. долл., используя денежные поступления для укрепления позиций в быстро растущих сегментах рынка, таких, как освещение и медицинские приборы. Одним удачным ходом Клейстерлее осуществил огромный прорыв, приблизившись к цели, которую его предшественники на высшем посту в Philips декларировали, но не могли достичь: превращение сонной европейской компании, выпускающей электронные продукты с невысокой рентабельностью, в мощного игрока, ориентированного на потребительский рынок и демонстрирующего как уверенный рост доходов, так и стабильную отдачу на вложенный инвесторами капитал. Для большинства крупных компаний рост прибыли и осуществление поглощений являются обычной стороной бизнеса. Но до недавнего времени Philips не был похож на большинство крупных компаний. Огромный, неповоротливый конгломерат, который производил все на свете, от ламп и электробритв до дефибрилляторов и магнитно-резонансных томографов, некоторое время занимался даже музыкальным бизнесом (на его лейбле PolyGram записывались Стинг и Элтон Джон). Теперь, после продажи полупроводникового подразделения и образования в компании трех четко очерченных бизнес-единиц – медицина, освещение и потребительская продукция (включающая электронику и бытовые приборы), — Philips получил шанс улучшить свои конкурентные позиции в мире, где в основном царят его соперники из США и азиатских стран. К тому времени, как Клейстерлее занял пост CEO в 2001 году (он занимал эту должность до 2011 года), Philips все еще позиционировал себя как массовый производитель бытовой электроники, полупроводников и электронных компонентов. В 2001-2002 годах кризис в компании достиг своего пика: Philips фиксировал крупные убытки и был вынужден уволить 55 тысяч человек – около четверти сотрудников. Курс акций компании просел с примерно 60 долл. в 2001 году до 13 долл. в 2002-м. Дивизион полупроводников возглавил падение: его объем продаж снизился за два года на 30%. Когда технологический рынок оправился от потерь в 2003 и 2004 годах, результаты работы полупроводникового подразделения Philips также улучшились, но Клейстерлее и другие топ-менеджеры уже приняли решение переключить внимание инвесторов на более стабильные и предсказуемые направления деятельности компании, такие как специальные системы освещения и сложные медицинские приборы, демонстрировавшие, по крайней мере, 12% рентабельности. Подвергшийся реструктуризации в 1990-е годы, Philips все еще оставался собранием разрозненных продуктовых линий с производственной базой, укорененной в Европе с ее высокими зарплатами. «В конце 1990-х мы слишком разбрасывались, — говорит Клейстерлее. – Но правила игры изменились, и времена вертикальной интеграции закончились». Клейстерлее начал передавать выпуск телевизоров, CD-плееров и электронных компонентов на аутсорсинг таким компаниям, как Flextronics и Jabil. Philips также создал совместные предприятия с азиатскими соперниками, подобными корейской LG, чтобы оставаться конкурентоспособным на все более стандартизованном рынке телевизионных кинескопов и плоских ЖКпанелей. Philips отреагировал на увеличение промышленного выпуска в странах с низкими издержками и рост китайского рынка перемещением массового производства в страны Азии. У себя дома в Европе компания теперь концентрируется на разработке и выпуске продукции с высокой добавленной ценностью. Клейстерлее продолжил закрытие заводов и перенос производства прибыльных дивизионов (например, осветительных приборов) в регионы с низкими издержками, такие, как Польша, Мексика и Китай. Пятнадцать лет назад у Philips было 110 заводов по изготовлению ламп и другой осветительной продукции. Сегодня их осталось меньше 70, и 60% из 50 тысяч их сотрудников работают в странах с низкими зарплатами. Philips закрыл три осветительных предприятия в Голландии, хотя компания все еще вкладывает средства в производство high-end продукции автомобильного и уличного освещения на территории Германии и Бельгии. «Когда меня спрашивают, в чем будущее европейского производства, я отвечаю: в комплексных системах, — объясняет Клейстерлее. – Мы знаем, что будущее должно заключаться в более высокой добавленной ценности и сервисах. Китай и Индия догоняют нас, но, пока мы продолжаем развиваться, у нас еще есть ценность, которую мы можем добавить». Осветительные решения выглядят особенно перспективными. Светодиодные лампы Philips дают яркий свет при низком нагреве и энергопотреблении. Они, в частности, используются в подсветке Букингемского дворца. По прогнозу McKinsey, к 2020 году светодиоды будут составлять 59% стоимости всего рынка осветительной продукции, по сравнению с 10% в 2010-м. По мере роста популярности новых ламп Philips ожидает, что его осветительное подразделение добьется 6-процентного роста годовых продаж при рентабельности свыше 13%. Светодиоды создают гибкое освещение, которое может менять свою интенсивность и цвет. Philips полагает, что такое освещение станет частью интерьерного дизайна. Поскольку светодиоды можно подстраивать под разную длину световой волны, Philips также сотрудничает с ритейлерами на рынке предметов роскоши, чтобы подбирать идеальное освещение для витрин их магазинов. Бриллианты лучше всего выглядят в голубовато-белом свете, в то время как для золота нужны более теплые тона. Когда Philips проектирует системы освещения для европейского или американского рынков, компания придает значение, в первую очередь, атмосфере и настроению. В развивающихся странах, однако, источники электричества часто бывают ненадежными или вообще отсутствуют, поэтому потребители предъявляют спрос на долговечные и доступные по цене осветительные приборы, которые не зависят от регулярности электроснабжения. Компания предложила две недорогие и экологичные альтернативы керосиновым лампам, повсеместно используемым на развивающихся рынках. Каждое из устройств работает на солнечных батареях. Ручной фонарик использует светодиоды и в простейшей версии предназначен для школьников, которым надо делать уроки по вечерам. Портативный фонарь, полезный при частых отключениях электричества, может работать в течение пяти часов, обеспечивая яркость 25-ваттной лампочки. По оценкам Руди Провоста, главы подразделения Philips Lighting, к 2020 году на долю светодиодов будет приходиться 80% от общих продаж осветительной техники Philips, в то время как глобальный рынок светодиодной продукции может составить 95 млрд. долл. США, Япония и страны Евросоюза уже почти полностью убрали из обращения обычные лампы накаливания, и остальные страны вскоре последуют их примеру. Светодиодные лампы Philips дают столько же света, сколько классическая 60-ваттная лампа, но потребляют впятеро меньше энергии и служат в течение 20 лет. Philips потратил 5 млрд. долл. на поглощения в отрасли, чтобы обеспечить контроль за каждым звеном в цепочке производства светодиодов. Компания стремится не только изготавливать микросхемы, крепления и цифровые системы контроля, но также комбинировать эти элементы в продвинутые системы освещения, предназначенные для муниципалитетов и крупных корпораций. «Здесь мы не просто выпускаем индивидуальные компоненты, — говорит Провост. – Мы можем создавать огромную ценность, предлагая комплексные решения». Philips постепенно смещается в верхнюю часть рынка, чтобы выжить в мире, где большинство базовых продуктов делается в Китае. Клейстерлее говорит, что улучшение дизайна всей продукции компании является ключевым для роста ее конкурентоспособности. Компания назначила первого директора по маркетингу для всей группы, Андреа Раньетти, который получил задание обновить корпоративный бренд, чтобы эффективно конкурировать с более дешевыми товарами из Китая и Юго-Восточной Азии. Идея заключалась в том, чтобы сконцентрироваться на продвинутых продуктах, которые красиво исполнены и просты в использовании. Philips прекрасно осведомлен о растущем покупательском раздражении по поводу устройств, к которым необходимо прилагать толстую книгу инструкций. Вместо этого Philips хочет сделать акцент на легких в употреблении машинах, таких, как кофеварка всего с двумя кнопками: одна чашка кофе или две. Philips также продолжает приобретать нишевых производителей, в частности, фирму Avent, выпускающую продукцию для детей, и изготовителя кофе-машин Saeco. Одновременно со сдвигом в верхнюю часть рынка Philips начинает производить все большую часть своей продукции в Китае. Он является одной из крупнейших транснациональных компаний, представленных в этой стране, с 20 тысячами служащих и продажами в 12 млрд. евро. Половина выпускаемой продукции идет на экспорт в виде конечных товаров или компонентов для последующего использования. Часть расходов Philips на R&D также направляется в Китай. Клейстерлее заявляет, что «для нас Китай является не только производителем и крупным рынком сбыта, но и центром инноваций в области новых товаров и услуг в глобальном масштабе». При этом Клейстерлее подчеркивает, что три четверти корпоративных исследований и разработок все еще выполняется в Европе, хотя половина производственных мощностей Philips уже отправилась за рубеж. Он считает, что продукты, подобные медицинским системам или световым решениям для автомобилей, будут и дальше изготавливаться в Европе. Но эти взгляды могут быстро поменяться. В 2004 году Клейстерлее тоже говорил о полупроводниковых мощностях компании в Гамбурге и Гренобле как одной из основ бизнеса группы. Сейчас большая часть этих подразделений уже продана