Закон единства и анализа синтеза в организации. Часть 2

1 2

---

Дܶоܶвܶоܶлܶьܶнܶо вܶыܶсܶоܶкܶиܶй уܶрܶоܶвܶеܶнܶь пܶоܶкܶаܶзܶаܶтܶеܶлܶя оܶбܶщܶеܶй рܶеܶнܶтܶаܶбܶеܶлܶьܶнܶоܶсܶтܶи «Glorax Development» к кܶоܶнܶцܶу аܶнܶаܶлܶиܶзܶиܶрܶуܶеܶмܶоܶгܶо пܶеܶрܶиܶоܶдܶа (27,39 % в 2016 гܶ. пܶрܶоܶтܶиܶв 15,93 % в 2014 гܶ.) мܶоܶжܶнܶо оܶбܶъܶяܶсܶнܶиܶтܶь рܶоܶсܶтܶоܶм оܶбܶъܶеܶмܶа пܶрܶеܶдܶоܶсܶтܶаܶвܶлܶяܶеܶмܶыܶх пܶрܶеܶдܶпܶрܶиܶяܶтܶиܶеܶм уܶсܶлܶуܶг пܶо мܶоܶнܶтܶаܶжܶу и уܶвܶеܶлܶиܶчܶеܶнܶиܶеܶм оܶбܶъܶеܶмܶа пܶрܶоܶиܶзܶвܶоܶдܶсܶтܶвܶаܶ, чܶтܶо и оܶбܶуܶсܶлܶоܶвܶиܶлܶо пܶоܶлܶуܶчܶеܶнܶиܶе бܶоܶлܶьܶшܶиܶх сܶуܶмܶм пܶрܶиܶбܶыܶлܶи пܶрܶи оܶтܶнܶоܶсܶиܶтܶеܶлܶьܶнܶо нܶеܶвܶыܶсܶоܶкܶиܶх рܶаܶзܶмܶеܶрܶаܶх мܶаܶтܶеܶрܶиܶаܶлܶьܶнܶыܶх оܶбܶоܶрܶоܶтܶнܶыܶх аܶкܶтܶиܶвܶоܶвܶ. В цܶеܶлܶоܶм нܶа оܶсܶнܶоܶвܶе пܶрܶоܶвܶеܶдܶеܶнܶнܶоܶгܶо аܶнܶаܶлܶиܶзܶа мܶоܶжܶнܶо сܶдܶеܶлܶаܶтܶь сܶлܶеܶдܶуܶюܶщܶеܶе зܶаܶкܶлܶюܶчܶеܶнܶиܶе о тܶоܶмܶ, чܶтܶо рܶуܶкܶоܶвܶоܶдܶсܶтܶвܶо компаний, входящих в единую структуру  «Glorax Development» оܶсܶуܶщܶеܶсܶтܶвܶлܶяܶеܶт эܶфܶфܶеܶкܶтܶиܶвܶнܶоܶе уܶпܶрܶаܶвܶлܶеܶнܶиܶеܶ, чܶтܶо пܶрܶиܶвܶеܶлܶо к гܶаܶрܶмܶоܶнܶиܶчܶнܶоܶмܶу рܶаܶзܶвܶиܶтܶиܶю и пܶоܶвܶыܶшܶеܶнܶиܶю уܶрܶоܶвܶнܶя дܶеܶяܶтܶеܶлܶьܶнܶоܶсܶтܶи пܶрܶеܶдܶпܶрܶиܶяܶтܶиܶяܶ. Весь процесс управления в «Glorax Development» основывается на принципах подотчетности, прозрачности, ответственности и эффективности. В практике работы «Glorax Development» используют административные, экономически и социальные методы управления. В существующей системе управления предприятия акцент сделан на административные методы управления. Это выражается в высокой требовательности к труду работников предприятия, усилении контроля и отказ от использования слабо подготовленных работников. Административные методы используются достаточно широко, поскольку производственно-хозяйственная деятельность предприятия требует соблюдения четкой дисциплины и коллективной организации работы. Административные методы управления базируются на системе оперативного регулирования, являющейся основной формой официальных отношений между руководством предприятия и ее работниками, где информация передается сверху вниз по служебной лестнице. Информация от руководства «Glorax Development» к подчиненным чаще всего поступает в письменном виде, в виде нормативных документов  – нормативов, приказов, распоряжений, указаний и поручений. Такая форма передачи информации имеет своим преимуществом простоту и технологичность. Наличие официальных документов снимает обычную проблему для предприятия – унифицировать письменное общение и соответствующие управленческие акты. Однако, у стандартизированных форм передачи информации существуют и недостатки. Прежде всего, негибкость, низкая возможность адекватно учесть нестандартные обстоятельства работы и управленческие ситуации. Также информация от руководства «Glorax Development» поступает и в устной форме. Доведение устной информации до подчиненных осуществляются посредством совещаний и протокольных мероприятий. Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования за активную и эффективную деятельность. Рассмотрим мотивацию трудовой деятельности сотрудников на примере системы управления «Glorax Development». Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников организации, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система  мотивации труда на «Glorax Development» может быть представлена как  совокупность следующих блоков: материальное стимулирование и денежная  мотивация, материальное стимулирование и неденежная мотивация, нематериальное стимулирование. Формы, системы и размер оплаты труда работников устанавливаются в компаниях, входящих в структуру «Glorax Development» самостоятельно в соответствии с действующим законодательством. Материальные и нематериальные стимулы системы мотивации труда сотрудников, применяемые в «Glorax Development», приведены в таблице 3. Согласно таблицы 3 в «Glorax Development» установлены следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата): должностной оклад; рабочим-сдельщикам – сдельная система оплаты. В случае вынужденных простоев работников (по обстоятельствам, не зависящим от работодателя и работника) и невыполнением в связи с этим норм труда (должностных обязанностей) за работником сохраняется не менее 2/3 тарифной ставки (оклада). Трудовые отношения работников и компаний, входящих в структуру «Glorax Development» оформляются трудовым договором и регулируются действующим законодательством РФ о труде.   Таблица 3 – Характеристика блоков системы мотивации труда   В целях усиления материальной заинтересованности работников «Glorax Development»  в повышении качества работы и уровня ответственности за нее выплачиваются премии за своевременное и добросовестное исполнение своих должностных обязанностей. Решением генерального директора предприятия премия может не выплачиваться или выплачиваться в неполном размере по результатам работы за определенный период в связи с допущенными нарушениями трудовой дисциплины и/или ненадлежащим исполнением работником возложенных на него должностных обязанностей. Премия, указанная в трудовом договоре на момент заключения, является непостоянной величиной и может изменяться в сторону повышения или понижения при изменении условий труда, квалификации работников; изменении наличия средств, которые предприятие может использовать на премирование. Рабочим, проработавшим неполный месяц и уволившимся по собственному желанию, премия не начисляется. Рабочим, уволенным в связи с призывом в армию, поступлением в образовательное учреждение, уходом на пенсию и другим уважительным причинам, премия начисляется и выплачивается из расчета фактически отработанного времени в данном расчетном периоде. Главной особенностью премий на «Glorax Development» является их постоянный характер. Использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Вместе с тем, неожиданный характер премий имеет целью нивелировать такую закономерность потребностей, как «закон инерции и возвышения», согласно которому при удовлетворении потребность умножается или усиливается. Однако подобный характер премий имеет и ряд ограничений. Для того чтобы премирование давало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию, и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. Иначе премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет изменение поведения сотрудников. В дополнение к материальному поощрению «Glorax Development» реализует огромный комплекс программ и мероприятий, которые составляют социальный пакет. Основными компонентами социального пакета являются: охрана здоровья и медицинское обслуживание работников предприятия, включая добровольное медицинское страхование; социальная поддержка молодых специалистов; социальная поддержка женщин и семей с детьми. Наряду с административными и экономическими (в форме материального и нематериального стимулирования) методами управления, важнейшим социальным методом управления является кадровая политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива вообще и каждого работника организации в отдельности. В «Glorax Development» также используется и специфические методы – моральные методы управления – похвала и критика. В целом, можно отметить, что в «Glorax Development» система мотивации работает во всех сферах деятельности предприятия. Большое внимание уделяется материальному денежному и неденежному стимулированию персонала. Однако, по нашему мнению, система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала «Glorax Development» была бы более сбалансированной, если бы наряду с материальным стимулированием развивалось направление нематериального морального стимулирования. Вместе с тем, на сегодняшний день эффективная система управления персоналом в «Glorax Development» способствует привлечению квалифицированных специалистов, отражается на снижении текучести кадров и укреплении корпоративной культуры.

2.3. Анализ внешней среды организации

Как показал ранее проведенный анализ, в настоящее время, «Glorax Development» – стабильно-развивающаяся компания, современная техническая оснащенность которой и высокий уровень кадрового потенциала (персонал предприятия состоит из опытных специали­стов: конструкторов, технологов и организаторов производства) позволяют реализовать полный цикл строительного производства, что привело к гармоничному развитию и повышению уровня деятельности компании. При этом, важно отметить, что несмотря на эффективное развитие, каждая компания, в том числе и «Glorax Development», подвергается воздействию различных факторов среды косвенного окружения и среды непосредственного окружения (внешней среды). К компонентам среды косвенного окружения относят экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, социальные, международные. Среда непосредственного окружения влияет на предприятие через потребителей, потенциальных потребителей, конкурентов, поставщиков, партнеров, банки, конкретных должностных лиц органов государственной власти, регулирующих деятельность фирм, территориальные подразделения общественных организаций. Важно отметить, что в первую очередь эффективность деятельности «Glorax Development» на рынке зависит от отраслевой принадлежности компании и его месторасположения. В частности, как было ранее отмечено компания «Glorax Development» осуществляет свою строительную деятельность на территории столичных регионов. В настоящее время в портфеле компании присутствует больше точечных проектов застройки, чем проектов комплексной застройки. Отличий одного вида застройки от другого достаточно много – начиная от себестоимости строительства и заканчивая сроками реализации проектов. Сегодня выбор того или иного типа застройки нередко диктуется объективными причинами. Для больших городов – Москвы и Санкт-Петербурга – характерна именно точечная застройка, поскольку при существующем дефиците земель у девелоперов просто нет возможности подойти к процессу обустройства территории комплексно. К тому же комплексное освоение территорий предполагает гораздо больший объем вложенных инвестиций и более длительный срок возврата средств, что для многих компаний в условиях кризиса неприемлемо. Влияние региона присутствия на строительную деятельность компании «Glorax Development» существенно. В частности, существуют принципиальные отличия строительства в Москве и в Петербурге. Это касается и технической, и организационной, и ценовой точек зрения. Большинство отличий носят объективный и, если можно так выразиться, исторически сложившийся характер. К примеру, это касается качества процесса стройки. Например, в Санкт-Петербурге другой климат, другой характер почвы. Эти факторы диктуют строителям отличные от московских условия возведения зданий, выбор глубины закладки фундамента, качество используемых материалов. Или, скажем, высотность. Сравнивать две столицы по этому показателю просто бессмысленно, настолько велика разница. Что касается градостроительной политики, то здесь, наверное, сравнение будет все-таки в пользу Санкт-Петербурга. Местное Заксобрание более чутко реагирует на изменения в федеральном законодательстве и старается оказать поддержку застройщикам. Вследствие вышеуказанных факторов, в настоящее время наиболее интенсивными темпами происходит строительство объектов «Glorax Development» именно в северной столице, поэтому проведен анализ внешней среды организации именно на рынке недвижимости Санкт-Петербурга. «Glorax Development» занимает свое место на строительном рынке региона, который в настоящий момент является инвестиционно-привлекательным. Основные характеристики рынка приведены в таблице 4. Таблица 4 – Анализ рынка   Примечание: источник: [составлено автором].   Выводы по результатам анализа: 1) рынок на котором функционирует «Glorax Development» – рынок строительства жилой недвижимости – по территориальному признаку можно определить как городской, объединяющий в себе все районы города, при этом каждый район города может представлять собой отдельный рынок, в одной части – одни условия, в другой – отличные от первых); компания  «Glorax Development» реализует различные инвестиционные проекты и осуществляет строительство в таких районах города как Фрунзенский, Выборгский, Василеостровский, Калининский и Красносельский; 2) по субъектам, вступающим в обмен рынок на котором функционирует «Glorax Development» можно определить и как рынок производителей, и как рынок потребителей, и как рынок промежуточных продавцов и как рынок государственных учреждений, поскольку на рынке жилой недвижимости Санкт-Петербурга представлены: – клиенты рынка жилой недвижимости – продавцы (завтройщики) и покупатели; – институциональные участники рынка жилой недвижимости, представляющие интересы государства и действующим от его имени (органы государственной регистрации прав на недвижимость и сделок с нею, федеральные и территориальные органы архитектуры и градостроительства, занимающиеся утверждением и согласованием градостроительных планов застройки территорий, созданием градостроительного кадастра, выдачей разрешений на строительство, организации, регулирующие градостроительное развитие, землеустройство и землепользование, органы экспертизы градостроительной и проектной документации, занимающиеся утверждением и согласованием архитектурных и строительных проектов, органы, ведающие инвентаризацией и учетом строений, органы технической, пожарной и иных инспекций, занимающихся надзором за строительством и эксплуатацией зданий и сооружений); – профессиональные участники рынка жилой недвижимости – коммерческие структуры (инвесторы, осуществляющие вложения собственных или заемных имущественных, финансовых и других средств в форме инвестиций в объекты недвижимости, кредитные учреждения, занимающиеся финансирование операций на рынке жилой недвижимости, в том числе ипотечное кредитование, оценочные компании, оказывающие услуги собственникам, инвесторам, продавцам, покупателям по независимой оценке стоимости объектов недвижимости, девелоперы, разрабатывающие концепцию объекта недвижимости, редевелоперы, занимающиеся развитием и преобразованием территорий; также в состав профессиональных субъектов рынка жилья входят: страховщики, управляющие, аналитики, маркетологи, специалисты по информационным технологиям, юристы, специалисты в области обучения персонала и другие специалисты); 3) по объектам обмена рынок жилой недвижимости относится к рынку товаров и услуг, на котором выделяются следующие секторы: – создание (развитие) объекта жилой недвижимости; – управление (использование, эксплуатация) объектом жилой недвижимости; – товарный оборот (отчуждение) объекта жилой недвижимости. Предложение недвижимости в Санкт-Петербурге на текущий момент представлено разнообразными видами жилья, начиная от квартир со скоромным метражом и типовой планировкой в жилых комплексах эконом класса и заканчивая элитными квартирами в центре северной столицы. Молодая компания «Glorax Development», входящая в структуру Glorax Group, занимается строительством комплексов классов «комфорт» и «бизнес». Отличительной особенностью стали оригинальные дизайнерские решения в оформлении объектов, например, в ЖК Main House. Сейчас компания участвует в программе освоения «серого пояса» Петербурга, в рамках которой анонсированы ЖК «Второй квартал» и ЖК «На Лиговском, 271». При этом, по темпам и динамике развития компания стала лучшей среди девелоперов региона, показав рост за год более чем в 15 раз, поднявшись с 16 места до 5. 4) итоги 2016, указывают на насыщение рынка не только объектами жилой недвижимости Санкт-Петербурга, но и строительными компаниями осуществляющие на этом рынке свою деятельность. В частности, в настоящее время в городе Санкт-Петербурге существует большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент строительных услуг. Для компании «Glorax Development» основными конкурентами являются ГК «ЛСР», холдинг Setl Group, СК «Дальпитерстрой» и «Главстрой-СПб». Это ведущие строительные организации Санкт-Петербурга, которые имеют более чем 10-летний опыт хозяйственной деятельности. 5) по степени развитости хозяйственных свобод рынок строительства жилой недвижимости можно является менее совершенным рынком по сравнению с рынками других секторов рыночной экономики, что характеризуется следующими особенностями – спрос и предложение, как правило, не сбалансированы и возможности приведения их в равновесие посредством цен ограничены; – число покупателей и продавцов ограничено; – информация о рынке не столь открыта, как, например, на рынке ценных бумаг или потребительских товаров; – издержки сделок (необходимость проверки юридической чистоты объекта, затраты на регистрацию и т.п.) весьма высоки; – предложение и спрос менее эластичны, чем на других рынках; – вхождение на рынок новых участников затруднено; – для товаров характерна низкая ликвидность: предложение на рынке, как правило, относительно устойчиво, в то время как спрос на недвижимость достаточно изменчив. Уровень конкуренции в отрасли также оказывает существенное воздействие на степень развития компании. Как было ранее отмечено, в 2017 году компания «Glorax Development» вошла в рейтинг ТОП-5 застройщиков Санкт-Петербурга по объемам строящейся жилой недвижимости (таблица 6). Для оценки жизненного цикла компании «Glorax Development», исходя из ее положения на рынке (занимаемой доли на рынке), можно использовать матрицу БKГ (BCG) (рисунок 3), в которой существуют следующие стратегические типы хозяйственных подразделений: 1) «Звезды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. 2) «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». 3) «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. 4) «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе – избавляться. Рисунок 3 – Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)   Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании. Исходя из анализа, проведенного ранее, можно сделать вывод о том, что строительная отрасль стремительно развивается, деятельность «Glorax Development» имеет также стабильный рост прибыли от продаж, в соответствии с этим, рассматриваемая компания – «звезда». Далее проведем анализ воздействия факторов внешней среды на деятельность «Glorax Development» с помощью PEST-анализа – инструмента, предназначенного для выявления политических (Political), экономических (Economical), социально-курстурных (Socio-cultural) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на конкурентные позиции предприятия. РЕST–анализ «Glorax Development» представлен в таблице 7. Таблица 7 – Количественная оценка факторов PEST-анализа Примечание: 1) источник: [], составлено автором, 2) шкала оценки влияния факторов: 1 – влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании, 2 – только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании, 3 – влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании;3) шкала оценки вероятности изменения факторов: 1 – минимальная и 5 – максимальная возможность изменения фактора соответственно;4) реальная оценка – вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании. Количественная оценка факторов PEST-анализа осуществлялась в два три этапа. На первом этапе определялась степень влияния внешних факторов на в целом на рынок (по трехбалльной шкале). На втором этапе определяется вероятность влияния предложенных внешних факторов на деятельность предприятия. Вероятность влияния экс-определяли по пятибалльной шкале (5 – наибольшее влияние; 1 – наименьшее влияние). Выводы по результатам анализа: Как мы видим, что все факторы внешней среды в той или иной степени оказывают влияние на рынок. При этом многие факторы для «Glorax Development» имеют важное значение. В группе политических факторов наибольшее влияние имеет регулирующие нормы и органы, текущее и будущее законодательство. Это связано с тем, что все процессы строительства выполняются строго по регламентам и регулируются специальными органами. Не значительное влияние имеет торговая политика, так как продажи напрямую связаны с возможностями населения. В группе экономических факторов существенное влияние оказывает инфляция, ставки налогообложения, конкуренция на рынке строительных услуг. Кроме того важным является платежеспособный спрос, так как стоимость 1 кв.м. должна соответствовать доходам населения. В область социальных факторов входят такие элементы, как демографический процесс, социальные стандарты и уровень жизни населения, а так же трудовая миграция. В настоящее время в связи с некоторой стабилизацией политического курса страны, принятия нормативно-правовых актов, в которых провозглашается поддержка многодетных семей, рождаемость повышается, следовательно, возрастает потребность населения в новом жилье. Фактор трудовой миграции особенно заметен во многих городах нашей страны, особенно в городе Москве и Санкт-Петербурге, где осуществляет свою деятельность компания. Причиной тому более вероятная возможность трудоустройства, более высокая заработная плата, социальные гарантии (пенсии, пособия и т.д.). Соответственно, приток населения вызывает необходимость строительства дополнительных жилых площадей, причем этот процесс охватывает не только город Москву и Санкт-Петербург, но и Московскую и Ленинградскую область. Технологические факторы выражаются в применении нового оборудования, новых материалов, инновационных технологий производства строительной продукции. При этом, на технический уровень строительного производства решающее влияние оказывают факторы, зависящие от темпов научно-технического прогресса, который в строительстве реализуется прежде всего через совершенствование проектных решений. Проектами предопределяются технико-эксплуатационные, социально-экономические и эстетические свойства планируемых объектов, затраты трудовых, материальных и финансовых ресурсов в строительном производстве.   Таблица 12 PEST-анализ Примечание: источник: [], составлено автором. Выводы из анализа:

• определение направлений мероприятий для удержания компанией своей прибыльности и сохранения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

  Кроме того, в целях анализа факторов, влияющих на позиционирование предприятия «Glorax Development» на рынке можно провести SWOT-анализ, в соответствии с которым все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны, преимущества) – внутренние факторы, которые могут помочь предприятию в конкурентной борьбе, Weaknesses (слабые стороны, недостатки) – внутренние факторы, которые делают предприятие более слабым по отношению к конкурентам, Opportunities (возможности) – внешние факторы, которые помогают реализовать сильные стороны предприятия и Threats (угрозы) – внешние факторы, которые могут помешать реализации сильных сторон предприятия. SWOT–анализ «Glorax Development» представлен в таблица 8. Таблица 13 Определение сильных и слабых стороны компании Примечание:1) источник: [], составлено автором, 2) характеристика: S– сильная сторона, W– слабая сторона. Таблица 14 Определение возможностей и угроз компании По результатам анализа можно сделать следующие выводы. 1) для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов: – доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам, так как без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства; – наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) необходимо для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа; – достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании; – квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров; – разрешение на строительство соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO. 3) на сегодняшний день в рыночных условиях экономики предприятиям строительной индустрии, в том числе и «Glorax Development» предстоит обнаружить более эффективные пути ускорения экономического развития и отрасли в целом на базе обновления всей системы управления, в целях обеспечения ее экономической безопасности. На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

1. Наступательная маркетинговая политика

Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях – закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список заказчиков;

2. Быстрый рост

Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Санкт-Петербурге на ближайшие 3 года;

3. Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.

Применяется сейчас. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции;

4. Географическое расширение.

Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

5. Стратегия контроля над издержками

Низкая рентабельность предприятия, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками – важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;

6. Укрепление организационной культуры

Возможно, компания имеет большой потенциал;

7. Внедрение менеджмента качества

В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях без внедрения современных технологий менеджмента качества компания не может быть признанным брендом на рынке;

8. Функциональное лидерство

Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство. Вывод: наиболее эффективными для «Glorax Development» в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии:

1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области:

– именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании  априори наиболее востребованы и адекватны рынку; – необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах рынка: жилищное строительство, промышленно-складское строительство, торгово-развлекательные комплексы;

2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения строительных инвестиционных проектов в московском регионе.

Заключение

Анализ и синтез – это элементы интеллектуального и биологического развития. В окружающем мире непрерывно протекают изменения: крупные образования делятся на более мелкие, а мелкие – объединяются (к примеру, образуются семьи). Наличие преобразований указывает на физическое существование компании как социальной организации: меняются выполняемые функции, происходит изменение персонала компании и пр. В исследуемо компании большое внимание уделяется материальному денежному и неденежному стимулированию персонала. Однако, по нашему мнению, система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала «Glorax Development» была бы более сбалансированной, если бы наряду с материальным стимулированием развивалось направление нематериального морального стимулирования. Вместе с тем, на сегодняшний день эффективная система управления персоналом в «Glorax Development» способствует привлечению квалифицированных специалистов, отражается на снижении текучести кадров и укреплении корпоративной культуры. Таким образом, анализ всех вышеперечисленных факторов, влияющих на позиционирование предприятия на рынке, позволяет утверждать, что классификация их многообразна и многогранна. В современных экономических условиях изучение влияние факторов представляется особенно важным, поскольку строительных рынок, как и любой другой – явление стихийное, и все процессы, на нем происходящие, предвидеть невозможно. Однако многие факторы при рациональном руководстве менеджеров компании, их умении правильно определить конъюнктуру рынка и текущую ситуацию в среде косвенного окружения, среде непосредственного окружения и внутренней среде, можно учитывать. Квалифицированный менеджер должен уметь выявлять потенциальные угрозы и имеющиеся возможности и направить действие этих факторов таким образом, чтобы минимизировать риски и извлечь пользу для компании.

Список литературы:

1. Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]: учебное пособие / А.В. Аверин. – М.:Изд. РАГС, 2017. – 224 с.
2. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда (Текст(: учебное пособие / В.В.Адамчук, О.В. Романов и др. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 407 с.
3. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Советский спорт, 2015. — 687 c.
4. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 687 c.
5. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий. Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Советский спорт, 2015. — 687 c.
6. Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с.
7. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие Сокр. пер.с англ. / И.Ансофф – М. : Экономика, 2017. – 519 с. –
8. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c.
9. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.
10. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
11. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 c.
12. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
13. Белозерова, С. Социальные аспекты трансформации трудовых отношений в промышленности [Текст] / С. Белозерова // Человек и труд, 2012.- №9.- С.65-68.
14. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.
15. Бланк, И.А. Менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. — 680 с.
16. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. -240 с.

---

1 2