Жизненный цикл и развитие организации

Введение 2 1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации 4 1.1 Понятие жизненного цикла организации 4 1.2 Модели жизненного цикла организации 10 2. Анализ жизненного цикла и развития организации на примере 17 2.1 Общая характеристика компании 17 2.2 Стратегические приоритеты организации 19 2.3 Оценка экономической эффективности реализации стратегических приоритетов организации 24 2.4 Рекомендации по оптимизации рабочих процессов в организации 27 Заключение 30 Список использованных источников 34

Введение

Концепция жизненного цикла организации уже несколько десятков лет широко применяется в теории менеджмента. Организация, как любой живой организм, имеет свой жизненный цикл. Поэтому понимание особенностей развития организации на различных стадиях жизненного цикла помогает распознать различные негативные тенденции и предоставляет менеджерам серьезный инструмент управления изменениями на предприятии. Применение на практике концепции жизненного цикла способствует безболезненному росту компании и предотвращению наступления различных организационных кризисов. В последние годы можно проследить тенденцию нарастающего интереса менеджеров и теоретиков к изучению концепции жизненного цикла организации. Данный факт, прежде всего, связан с увеличением количества предприятий в целом, а, как следствие, с возросшей конкуренцией в различных отраслях бизнеса. Ввиду этого, возникает потребность в более углубленном анализе причин успеха и спада современных организаций. Кроме того, актуальность данной проблемы подтверждает внедрение особого курса «Жизненного цикла организации» во многие зарубежные, а также отечественные бизнес-школы и высшие учебные заведения. Необходимо отметить факт развития рынка соответствующих консультационных услуг по диагностике стадии жизненного цикла организации и разработке рекомендаций по совершенствованию деятельности компании. Несмотря на значительные успехи в исследовании концепции жизненного цикла организации, существует множество аспектов, требующих определенной доработки и анализа. Прежде всего существует необходимость в расширении методов диагностики стадии жизненного цикла, системы рекомендаций и инструментов управления организацией на различных этапах жизненного цикла. Таким образом, актуальность исследования данной проблемы обусловлена стремлением руководителей и менеджеров наиболее эффективно управлять организацией на различных стадиях ее жизненного цикла, а также необходимостью разработки соответствующих рекомендаций. Целью исследования является анализ жизненного цикла и развития организации. Задачи исследования: 1. Определить сущность жизненного цикла; 2. Изучить модели жизненного цикла; 3. Рассмотреть жизненный цикл и развитие организации. Объектом исследования является организация. Предмет исследования – развитие организации. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Понятие «жизненного цикла» применимо для широкой области знаний. Оно рассматривается в таких науках, как биология, астрономия, системная инженерия, программная инженерия, экономика и др. Таблица 1 — Понятия жизненного цикла в различных областях знаний

	Жизненный цикл
В биологии	Закономерная смена всех поколений, характерная для какого-либо вида живых организмов
В астрономии	Последовательность изменений состояния звезды, которым она подвергается в течение ее жизни
В системной инженерии	Процесс, охватывающий различные состояния системы, начиная с момента возникновения необходимости в такой системе и заканчивая её полным выводом из эксплуатации
В программной инженерии	Период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания программного продукта и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации

Составлено по: Чумакова Т. Я., Цыганенко С. М. Международные стандарты и жизненные циклы программного обеспечения // ММС. 2009. №3, с 146; Волохова Ю. В., Пан А. В., Сигарева Л. Е. Ограничение на число делений соматических клеток человека // БМИК. 2013. №2, С. 8. Таким образом, обобщая вышеизложенные определения, можно сделать вывод, что жизненный цикл – это определенная, закономерная последовательность изменений состояния определенного объекта, которые он подвергается в течение его жизни. В экономике теория жизненного цикла возникла еще на экваторе XIX века и началась с изучения циклов в экономике. Первоначально были изучены длинные волны. В 1847 году Х.Кларк предположил наличие реальных причин, вызывающих экономические кризисы . Выживание и успех в условиях жесткой конкурентной борьбы вызывает необходимость использования всех ресурсов для увеличения количества, повышения качества и конкурентоспособности компании на рынке. Усиление конкуренции порождает необходимость разработки мероприятий, связанных с анализом внутренней среды организации и внешних факторов, формирование целей, видения, а также способов их достижений и реализаций. В этой связи все больше внимание привлекают методы разработки стратегии. Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии: 1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей; 2. Категории целевых групп потребителей; 3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей; 4. Конкурентные преимущества; 5. Философия бизнеса. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять. Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов. 4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. 6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда. 7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия . Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:  конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;  горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;  достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;  непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель – «сохранение трудового коллектива» – привела к снижению мотивации труда. Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать. Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

1.2 Модели жизненного цикла организации

Существует множество моделей жизненных циклов организации. Каждая модель отлична от другой в силу того, что акцент делается на различных особенностях изучаемого объекта, а компании рассматриваются через определенную призму их характеристик. В наши дни теория организации обретает все большую популярность и развивается в теории менеджмента, предоставляя возможность объяснить изменения компании с течением времени. Первая литература, рассматривающая проблему жизненного цикла организации, носила теоретический характер. Авторы таких работ не были едины во мнении относительно количества стадий или этапов жизненного цикла. Модели из трех стадий были описаны в трудах таких известных теоретиков, как Даунс, Липпитт, Шмидт, Скотт, Кац, Кан. Лиден считал, что этапов должно быть четыре. Существуют модели, заявляющие о наличии пяти и более стадий жизненного цикла организации. Так, Грейнером была предложена модель, состоящая из пяти стадий, Торберт в своих работах утверждает, что стадий должно быть девять, а известный израильский эксперт в области повышения эффективности бизнеса – И.Адизес и вовсе предлагает десятиэтапную модель ЖЦО. Хотя ученые рассматривают различные характеристики для выявления особенностей деятельности организации на стадиях ЖЦО, тем не менее, по некоторым важным аспектам они приходят к одному знаменателю. Так, выяснилось, что существует определенная закономерность расположения стадий ЖЦО, более того, вернуться к прошлым стадиям очень сложно, либо вовсе — невозможно. А для каждого этапа существует определенный набор характеристик и переменных . С помощью систематизации и обобщения различных подходов к изучению стадий жизненных циклов организации, можно выделить четыре основополагающих стадий ЖЦО: становление, рост, зрелость и упадок. Рассмотрим данные стадии более подробно. Стадию становления можно охарактеризовать, как этап начального развития, во время которого организация является монохромной, абсолютно принадлежит одному человеку, который единолично взял на себя все риски, обоснованные с созданием организации. На данном этапе основными целями предприятия являются выживание и поиск своего места на рынке. Основные проблемы связаны с привлечением денежных средств для обеспечения нормального функционирования. Кроме того, типичными чертами организации на этапе становления можно считать сильную централизацию власти, неформальная организационная структура и неофициальная коммуникация. На стадии роста предприятие быстро расширяется и занимает все больший объем рынка. Так как компания растет, то возникает потребность в планировании и становлении организационной культуры. Все большую роль начинают играть процессы формализации и внедрение новых правил. Основатель начинает делегирование своих полномочий, что ведет к созданию новой организационной структуры. Стремительно возрастает необходимость в квалифицированных специалистов, в том числе профессиональных менеджерах. Стратегия развития нового предприятия – это одновременно перспектива развития организации и модель реагирование на изменение внешней среды, в рамках которой организация ведет свою деятельность. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам. Можно выделить основные стратегии развития предприятия: – стратегия роста; – стратегия ограниченного роста; – стратегия сокращения; – стратегия ликвидации; – смешанные стратегии; – стратегия развития продукта; – стратегия развития отрасли. Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей. В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии: – дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании; – совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек; – сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента . Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий: 1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем. 2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками. 3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке. При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство. Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений: 1. Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации. 2. Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов. 3. Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов. 4. Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь. Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании. Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише . Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся: – состояние рынка товаров, реализуемых компанией; – состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании; – покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации; – перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения; – географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров; – политическая обстановка; – законы и нормативы различных иерархических уровней; – стратегия развития государства. На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит. Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии. Алгоритм разработки стратегии следующий. 1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах. 2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке. 3. Решаемые задачи – этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например: • формирование образа предприятия в условиях новой стратегии; • разработка карты целей и счетной карты показателей; • план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный); • создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика); • обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим: перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации; • анализ имеющихся возможностей и угроз; • выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии; • формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности); • создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей; • определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах; • описание последовательности и степени трудности исполнения решений; • возложение ответственности на исполнителей. 4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.

2. Анализ жизненного цикла и развития организации на примере

2.1 Общая характеристика компании

Компания ООО «БДР Термия Рус» существует долгое время на рынке. BDR Thеrmеа – один из мировых лидеров по производству климатического оборудования и поставщик инновационных систем отопления и горячего водоснабжения. Общий оборот группы компаний составляет по последним данным более 16 млрд. евро. В общей сложности в группе компаний работает свыше 6,5 тысяч человек по всему миру. Годовой оборот компании составляет ~2,0 млрд. евро. Группа ведет свою деятельность на ведущих позициях во многих странах мира, например, в Италии, Нидерландах, Великобритании, Франции, Германии, а также с каждым годом увеличивает свою долю на рынках России, Китая, США, Турации, стран Балтии и Польши. В целом BDR Thеrmеа работает более чем в 70 странах мира. Выбранная стратегия BDR Thеrmеа основывается на развитии и провижении нескольких брендов, которые уже зарекомендовали на местных рынках, и возможности принятия быстрого решения для удовлетворения спроса. В портфель брендов BDR Thеrmеа входит около 20 торговых марок и под этими брендами группа продаёт свое оборудование на мировом рынке. Среди них Dе Diеtriсh, BAXI, Rеmеhа, Hеаtrае Sаdiа, Brоtjе, Pоttеrtоn, Chаррее, BахiRоса, Bауmаk и другие. Одним из главных условий работы в BDR Thеrmеа является поддержка долгосрочных и надежных отношений со всеми своими партнерами. Поэтому группа вкладывает инвестиции в наших сотрудников и в поддержку открытые и долговременные отношения с партнерами. Мы следим за потребностями наших клиентов и за развитием рынка оборудования для отопления и горячего водоснабжения. И это позволяет нам формировать инновацинные решения, которые складываются в комплексные инжиниринговые системы. Данные решения позволяют группе компаний BDR Thеrmеа быть в лидерах, а клиентам выбирать более качественные и продуманные решения для своих проектов. Симбиоз двух факторов в BDR Thеrmеа − большой департамент научных исследований и разработок и финансовые возможности − позволяет подтвердить и закрепить лидерство компании на стремительно развивающемся рынке продукции с низко температурным выбросом углекислого газа В дополнение к производству высокоэффективных газовых котлов, одна из важнейших задач перед группой является развитие новых технологий отопления и горячего водоснабжения, которые помогут населению при борьбе с изменением климата. Наш ассортимент уже включает солнечные коллектора, тепловые насосы и котлы, работающие на биотопливе, а также новейшие разработки в области отопления будущего – когерационные установки. Несомненно, BDR Thеrmеа − лидер в области производства оборудования с комбинированной выработкой электроэнергии и тепла. На протяжении более 20 лет мы производим когерационные установки, удовлетворяющие нужды как жилых домов, общественных зданий и сооружений, так и промышленных объектов по всей Европе. В 2010 году были представлены настенные мини-теплоэнергетические системы бытового назначения. Благодаря широкому ассортименту когерационной продукции мы способны удовлетворить нужды наших клиентов как сегодня, так и в будущем. В самом начале пути BDR Thеrmеа установило для себя ряд ключевых ценностей, которыми руководствуемся в работе и в настоящее время. Прежде всего − это честность и порядочность, которые ООО «БДР Термия Рус» проявляет как при взаимоотношениях с клиентами, так и внутри компании. ООО «БДР Термия Рус» имеет все необходимые лицензии и сертификаты соответствия на продукцию для ведения своей торговой деятельности и решения задач любой сложности в проектах. Постоянное повышение качества предоставляемого комплекса услуг для получения устойчивой прибыли и достойной заработной платы. Видение: высокопрофессиональная компания, признанный лидер на рынке комплексных услуг. Принципы и намерения Эффективная разработка, внедрение, анализ и развитие системы менеджмента качества и процессов на основе профессионального управления; Обеспечение необходимым и современным оборудованием, его своевременное обновление и эффективное использование; Повышение компетентности и мотивации персонала; Осуществление работ в соответствии с нормативными требованиями и внедрение новых технологий; Выявление требований, измерение и повышение удовлетворенности потребителя путем эффективного взаимодействия с ним; Постоянное улучшение выполняемых работ и качества сдаваемых объектов – обязанность каждого сотрудника; Повышение прибыли, учет и сокращение потерь.

2.2 Стратегические приоритеты организации

На основании, проведённого стратегического анализа ООО «БДР Термия Рус» для постановки целевых стратегических приоритетов предприятия и распределения ключевых ресурсов организации разрабатывается следующая система целевых стратегических приоритетов: оптимальная концентрация и достаточный минимум. Миссия ООО «БДР Термия Рус» 1) Ценности и убеждения 1.1) Миссия-предназначение: Миссия ООО «БДР Термия Рус», оказывающей услуги поставок газового оборудования для газификации, теплоснабжения и водоснабжения в Российской Федерации, заключается в качественном оказании услуг в кратчайшие сроки и на выгодных условиях. 1.2) Миссия-политика: ООО «БДР Термия Рус» оказывает услуги поставок газового оборудования для газификации, теплоснабжения и водоснабжения в Российской Федерации эффективно, качественно и в короткие сроки, а также максимально доступно и комфортно для клиента будь то юридическое лицо, или физическое лицо. ООО «БДР Термия Рус» отличается справедливой ценой, широким спектром предоставлении услуг, командой высококвалифицированных специалистов. 1.3) Миссия-ориентация: Мы, ООО «БДР Термия Рус», — опытная современная развивающаяся организация, со справедливой ценой, широким спектром услуг, командой высококвалифицированных специалистов максимально ориентированная на клиентов! Услуги, оказываемые нашей компанией действительно полезные и нужные! 1.4) Социальная политика В ООО «БДР Термия Рус» уделяется значительно внимание развитию корпоративной культуры, соблюдение этических норм и правил, способствующих эффективной реализации стратегии развития торгово-производственной компании. Основные пункты социальной политики компании состоят из: − Улучшение условий труда на рабочих местах; − Развитие системы охраны здоровья; − Предоставление работникам льгот на спортивные секции и компенсации на образовательные курсы; − Предоставление различных видов страхования. Для достижения главной цели – повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности – необходима полная вовлеченность персонала в реализацию корпоративных задач, поэтому ООО «БДР Термия Рус» ставит перед собой задачу социальной поддержки и развития персонала для его привлечения и удержания в компании. В компании уже открыты два учебных центра, где сотрудники могут получить все необходимые знания и навыки для работы с оборудованием, и планируется открыть дополнительный инновационный центр для повышения уровня грамотности и сотрудников компании, а также партнеров, клиентов. 2) Стратегические целевые приоритеты 2.1) Целевой приоритет оптимальной концентрации: Рост доли рынка позиционирования на 50%, что за 3 года составит 35754,5 тыс. рублей в стоимостном выражении, за счёт выстраивания оптимальных бизнес-процессов с клиентами, налаженной дистрибьюции и открытия интернет-магазина; 2.2) Целевой приоритет достаточного минимума: Повышение имиджа и узнаваемости организации среди клиентов и поставщиков, за счёт разработки программы лояльности и бонусной системы через активное использование рекламных средств. 3) Рынок позиционирования Расположение: 129164, г. Москва, Зубарев переулок, д. 15/1, оф. 309 (рисунок 5) Рис. 1 – Расположение офиса ООО «БДР Термия Рус» в г. Москва 4) Способы выхода на рынок позиционирования 4.1) Сайт компании. 4.2) Реклама:  в социальных сетях (vk.соm, fасеbооk.соm) и сайтах-каталогах, участие в выставках;  заказные статьи о компании и технологиях ее работы в специализированных изданиях;  буклеты, печатные каталоги, реклама на билбордах;  контекстная реклама в интернет и 2Гис и не только. 4.3) Ключевые технологии управления маркетингом Интернет маркетинг:  Продвижение сайта в поисковых системах Яндекс, Gооglе и др.  Разработка и ведение эффективной контекстной рекламы. 5) Стратегические принципы развития и финансирования — 100% собственный капитал. Таблица 2- Мини-стратегия развития ООО «БДР Термия Рус» на стратегический период с 01.07.2018 г. по 01.07.2021 г. У торгово-производственной компании ООО «БДР Термия Рус» важная роль на рынке Российской Федерации ‒ продажа отопительного оборудования, которое будет помогать людям в получении тепла, а также горячего водоснабжения в своих квартирах и домах. При этом компания уделяет большое внимание социальной политике для своих сотрудников. Что касается ведение коммерческой деятельности, то у ООО «БДР Термия Рус» имеются все необходимые инструменты для повышения своего имиджа и позиционирования на рынке.

2.3 Оценка экономической эффективности реализации стратегических приоритетов организации

В данном разделе рассматривается финансовая эффективность проекта. Таблица 3 — Прогнозы прибыли ООО «БДР Термия Рус» Для анализа инвестиционной привлекательности, финансовой эффективности рассчитаем следующие показатели: денежный поток (CF), таблица 28, чистую приведённую стоимость (NPV), таблица 29, индекс рентабельности (PI), таблица 30, срок окупаемости (PP), таблица 31. Денежный поток (саsh flоw) – параметр, отражающий результат движения денежных средств корпорации за определённый период времени. CF = Чистая прибыль + амортизационные отчисления – инвестиционные вложения В данном проекте мы рассматриваем 3 прогноза развития событий по выполнению целевого стратегического приоритета оптимальной концентрации. Рост доли рынка на 50%, что по оценкам оптимистичного прогноза за 3 года составит 35754,5 тыс. рублей запланированного дохода в стоимостном выражении, за счёт открытия нового магазина и интернет-магазина и предоставления услуг, по цене ниже, чем у конкурентов; Также выполнение стратегического целевого приоритета достаточного минимума, позволит получить организации 10% от суммы общей запланированной прибыли в стоимостном выражении. На основе данных таблицы целесообразно посчитать показатели, отображающие финансовую привлекательность. NPV (Nеt Prеsеnt Vаluе / чистая приведённая стоимость) − это метод оценки инвестиционных проектов, основанный на дисконтирования денежных потоков, приведённых к сегодняшнему дню [6]. Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведёнными к текущему моменту времени. Данный показатель отражает, какую величиденежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются с учётом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать как стоимость, добавляемую проектом. Её также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора [6]. NPV=∑_(t=0)^N▒〖(CF_t)/(1+i)^t =-IC+∑_(t=1)^N▒(CF_t)/(1+i)^t 〗 (1) где, NPV – чистая текущая стоимость денежного потока наличности, связанного с инвестициями; CF_t – предполагаемая прибыль (поток наличности за период t, для t=1,2…n после выплаты всех расходов за период); i – ставка дисконтирования; t – номер периода; n – количество учитываемых периодов. По данной формуле (1) результаты, полученные в 3 различных вариантах в таблице 29. Таблица 4 — Чистая приведённая стоимость инвестиционного проекта ООО «БДР Термия Рус» Критерий принятия решения оценки инвестиционного проекта: NPV>0. В таблице 29 проиллюстрировано то, что значение NPV, даже в пессимистичном прогнозе, значительно больше 0. Таблица 5 — Индекс рентабельности инвестиционных вложений проекта ООО «БДР Термия Рус» PI (индекс рентабельности) – количество единиц денежных средств, полученных с одной единицы первоначальных вложений. Рассчитывается как отношение суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям (2): I=∑_(t=1)^N▒(NCF_t)/I=1/I ∑_(t=1)^N▒(CF_t)/(1+i)^t (2) где CF_t – предполагаемая прибыль (поток наличности за период t для t=1,2…n после выплаты всех расходов за период); NCF_t – чистые денежные потоки; n – количество учитываемых периодов; I – сумма начальных инвестиций, представляющая собой отток наличности при t=0. Таблица 6 Срок окупаемости инвестиционных вложений проекта ООО «БДР Термия Рус» Вывод: Анализ инвестиционной привлекательности нам показал, что данный проект будет инвестиционно-привлекательный и срок окупаемости при пессимистичном сценарии будет менее 3 лет.

2.4 Рекомендации по оптимизации рабочих процессов в организации

Доход любого сотрудника отдела продаж должен состоять из 3-х частей: • Твердый оклад (60%); • Мягкий оклад (40%); • Бонусы. Твердый оклад ‒ это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях. Размер твердого оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей работника. К таким потребностям можно отнести: • Аренда жилья (с соседом); • Расходы на коммунальные услуги; • Простая еда. Мягкий оклад зависит от результатов работы и выплачивается только в случае 100% достижения показателей KPI (коэффициент эффективности). Чтобы понимать, какой KPI сотрудника будет влиять на его зарплату, необходимо расписать поэтапно все бизнес-процессы. Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера ‒ 40%. Он должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением от суммы продаж. Бонусы можно выдавать сотрудникам отдела продаж за предложения по развитию системы сбыта, которые компания реализует. Тогда сотрудники будут заинтересованы в развитии организации и разработке проектов. В каждой компании отдел маркетинга выполняет свои индивидуальные функции. Под этим общим названием скрывается огромное количество целей и задач. Так, отдел маркетинга должен анализировать рынок и результаты общей деятельности вашей организации. Выявлять факторы, которые оказывают положительное влияние на работу специалистов, на общее продвижение товаров и услуг и отрицательное воздействие. В последнем случае необходимо искать способы, которые бы свели наличие отрицательных факторов к минимуму. Отдел маркетинга работает над выбором самых востребованных методов и каналов для продвижения товаров и услуг. В целом, от грамотной, структурированной, четкой работы отдела маркетинга и зависит рост объемов продаж компании. Иными словами, KPI менеджера по рекламе могут высчитываться из соотношения количества потраченных денежных средств на рекламу и повышения уровня покупательского спроса. Чем больше новых клиентов пришло в компанию, и меньше денежных средств было затрачено на рекламу, тем выше будет показатель KPI у специалистов по рекламной деятельности.

Заключение

В заключение сформулируем основные выводы, полученные в результате исследования. В экономике особое место занимает теория жизненного цикла организации, которая рассматривает организацию как совокупность параметров и переменных, изменяющихся в зависимости от прохождения организацией соответствующей стадии жизненного цикла. На основе анализа ключевых аспектов и подходов к определению понятия жизненного цикла организации сформулировано авторское определение данного понятия как процесса прохождения предприятием различных стадий своего существования, в соответствии с которыми происходят определенные изменения внутренних параметров самой организации. У компании есть возможность развиваться стабильно и удерживать или увеличивать свою рыночную долю при грамотно организованных процессах планирования и оценки деятельности организации. Для выбора стратегии необходимо подготовить базу для оценки состояния внутренней и внешней среды. Конечно, нужно всегда помнить, что выбор абсолютно любой стратегии подвергается определенным рискам. Это связано с тем, что рынок всегда подвергается изменениям и действуют на него огромное количество факторов. Поэтому спрогнозировать его с абсолютной точностью невозможно. Любой прогноз, который делают специалисты компании, является диапазоном, в рамках которого маятник внутренних и внешних факторов; условий, которые действуют на компанию и на рынок; событий совершает колебания. В связи с этим специалисты, участвующие в формировании стратегии, пытаются ограничить данный диапазон, чтобы можно было выделить четкие решения для действий. Но никто не имеет способности ограничить этот диапазон до точки, однако, в математическом анализе точка – это тоже пространство. Процесс разработки стратегии всей организации или отдельных её департаментов есть многоступенчатый план, который состоит из следующих этапов: 1. Определение миссии орагнизации. Под этим этапом подразумевается, какое место и какую роль компания занимает в обществе: т.е. миссия должна четко отвечать на вопрос: «Зачем наше предприятие ведет свою деятельность для общества?». Миссия может быть абсолютно любой, но она должна отражать смысл деятельности компании на сегодняшний день. Примером миссии можно привести следующий тезис – удовлетворение потребности населения предлагаемым товаром или услугой. 2. Целью разработки стратегии является повышение эффективности в управлении бизнеса и укрепления своих позиций на рынке. 3. Задачи, которые стратегия решает, − это поэтапные стадии развития организации к достижению целей по выполнению миссии компании. Они могут включать в себя: – формирование имиджа организации в новых стратегических условиях; – разработку перечня целей; – опеределение счетной карты показателей; – разработку плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период; – формирование плана действий по реализации стратегии на ближайший год. 4. Определение содержания стратегии: – изложение сильных и слабых сторон в деятельности организации; – оценка возможных путей развития и угроз со стороны конкурентных компаний или со стороны рынка; – причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии; – составление дерева решений в условиях альтернатив; – составление детализированного плана по стратегическим, среднесрочным и оперативным целям; – выявление показателей, характеризующих цели различных периодов; – описание последовательности и трудоемкости выполнения решений; – назначение ответственных исполнителей. В выпускной квалификационной работе магистра на основе стратегического анализа разработаны стратегические целевые приоритеты предприятия ООО «БДР Термия Рус», позволяющие повысить эффективность его деятельности. Проведён анализ рынка позиционирования, анализ выявил возможности и угрозы, исходящие от партнёров, конкурентов, клиентов организации. Основные возможности: высокий уровень цен на услугу у конкурентов, узкий ассортимент предоставляемых услуг, низкое качество, узкое покрытие сервисных центров. Основные угрозы организации: наработанная репутация у конкурентов, активная рекламная политика у конкурентов, наличие магазинов. Главным конкурентным преимуществом ООО «БДР Термия Рус» является самое высокое качество предоставление услуг при оптимальной цене. Проведён комплексный ситуационный анализ, включающий SWOT, PEST, SNW – анализы, на основании которых разработаны 2 альтернативных стратегических плана для реализации стратегических целевых приоритетов предприятия ООО «БДР Термия Рус». Проведён расчёт эффективности инвестиционного проекта по реализации целевых стратегических приоритетов. Значение NPV (11 657 204 руб.), значительно больше 0. Срок окупаемости, в пессимистичном прогнозе, составит около 3 лет (РР = 2,46). Индекс рентабельности составляет более единицы. Из этого следует решение о принятии проекта. Выработаны рекомендации по оптимизации рабочих процессов организации и минимизации бизнес-рисков организации: поиск дополнительного персонала для работы в новых точках, подписать договор с агентством для разработки комплексной рекламной акции для повышения узнаваемости компании, расширении клиентской базы и тд. Практическая значимость выпускной квалификационной работы магистра заключается в том, результаты стратегического анализа и, разработанные на его основе, стратегические целевые приоритеты используются в работе предприятия ООО «БДР Термия Рус».

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (ред. от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). — Консультант-Плюс, 2016. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015). — Консультант-Плюс, 2016. 3. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017 N 39-ФЗ). [Электронный ресурс] // httр (дата обращения 28.02.2018). 4. Федеральный закон «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 02.04.2014 N 39-ФЗ). [Электронный ресурс] // httр://www.соnsultаnt.ru/dосumеnt/соns_dос_LAW_8824/ (дата обращения 28.02.2018). 5. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197- ФЗ (ред. от 03.07.2016 N 348-ФЗ). [Электронный ресурс] // httр (дата обращения 28.02.2018). 6. Федеральный закон «О коммерческой тайне» от 29.07.2004 N 98-ФЗ (12.03.2014 N 35-ФЗ). [Электронный ресурс] // httр (дата обращения 28.02.2018). 7. Федеральный закон «О персональных данных» от 27.07.2006 N 152-ФЗ (ред. от 22.02.2017 N 16-ФЗ). [Электронный ресурс] // httр://www.соnsultаnt.ru/dосumеnt/соns_dос_LAW_61801/ (дата обращения 28.02.2018). 8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент / Авторский коллектив. — М.: Изд-во РАГС, 2001. — 568 с. 9. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2016. — 243 с. 10. Афоничкин, А.И. Основы менеджмента / А.И. Афоничкин. –СПб.: Питер, 2016. — 528 с. 11. Вертакова, Ю.В., Кужель, С.С. Основы инновационного менеджмента / Ю.В. Вертакова, С.С. Кужель. — Курск: Курск. гос. техн. ун-т. — 2016. — 287 с. 12. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Экономист, 2015. — 670 с. 13. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 2016. — 296 с. 14. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Менеджмент / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Кнорус, 2016. – 267 с. 15. Воробьев, Ю.Ф. Менеджмент организации / Ю.Ф. Воробьев. — М.: Кнорус, 2016. — 418 с. 16. Галенко, В.П. Стратегии и модели устойчивого развития/ В.П. Галенко. — СПб.: СПбУЭФ, 2014. – 312 с. 17. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. -Нижний Новгород, 2016. – 198 с. 18. Егоров, А.Ю. Менеджмент организации / А.Ю. Егоров. — М.: Кнорус, 2015. – 340 с. 19. Ильяшенко, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ильяшенко. — М.: Академия, 2015. – 315 с. 20. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – М.: Академия, 2014. – 208 с. 21. Качалов, Р.М. Стратегический менеджмент / Р.М. Качалов. — М.: КНОРУС, 2016. — 292 с. 22. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. — М.: АСТ, 2014. — 234 с. 23. Климов, С.М. Интеллектуальные ресурсы организации / С.М. Климов. – СПб.: Лань, 2015. – 300 с. 24. Кравченко, А.И., Тюрина, И.О. Социология управления: фундаментальный курс / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. — М.: Академический проект, 2016. – 205 с. 25. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел. — М.: Прогресс, 2016. — 334 с. 26. Лафта, Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта. — М.: Русская деловая литература, 2014. — 320 с. 27. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2016. – 245 с. 28. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. — М.: Академия, 2015. — 409 с. 29. Питерс, Т., Уотерман, Р. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотерман. — М.: Прогресс, 2016. — 256 с. 30. Клавсуц И.Л. Стратегический менеджмент: учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева; под. ред. И.Л. Клавсуц. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2014. – 188 с. – 500 экз. – ISBN 978-5-7782-2480-3. 31. Корытцева А. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха // Менеджер по персоналу, 2006-06-30. 32. Попов С.А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2007. 33. Попов С.А. Стратегический менеджмент: видение – важнее, чем знание // М: Дело, 2003. 34. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2008. 35. Свободная энциклопедия — википедиа. [Электронный ресурс] // httр://ru.wikiреdiа.оrg. 36. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989, раз.1.1-1.2,3.1-3.2 37. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева — М.: ЮНИТИ, 2003. 38. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 39. Грант Р. М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. Вестник С-Пб Университета, 2003 г. – Вып. 3. – C. 47–75 40. Гудкова Н.А., Дорошкевич И.Н. Стратегический менеджмент УО «Гродненский государственный аграрный университет». Гродно, 2007, — 60 с. 41. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. 42. Клавсуц И.Л. Реализация антикризисной стратегии предприятия на основе реорганизации процессов управления// – матер. междунар. науч.-практ. конф. «Практика корпоративного антикризисного управления и проблемы интеграции образования, науки, бизнеса» / А.Б. Клавсуц. – Москва Изд. МЭСИ: 2008. 43. Клавсуц И.Л., Наумов А.А., Лямзин О.Л. Инновации. Теория. Модели, Методы управления. — Новосибирск «ОФСЕТ», 2010. – 415 с. ББК 65.050.9(2) 44. Клавсуц И.Л., Наумов А.А. Управление экономическими системами с использованием результатов SWOT-анализа / Современные проблемы экономики, менеджмента и маркетинга: материалы ХVII международной научно-практической конференции (3-4 июня 2011г., Нижний Тагил) — Нижний Тагил: НТИ(ф) УрФУ, 2011. – с. 269–272. 45. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007.