Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
1 2
Глава 2. Анализ адаптации в ПАО «СберБанк»
2.1 Краткая кадровая характеристика ПАО «СберБанк»
ПАО «СберБанк» (полное наименование Публичное акционерное общество «СберБанк») — российский финансовый конгломерат, крупнейший транснациональный и универсальный банк России, Центральной и Восточной Европы. По итогам 2020 года у ПАО «СберБанк» 98,3 млн активных частных клиентов и 3,7 млн активных корпоративных клиентов. Владельцем 50% плюс 1 акция ПАО «СберБанк» является Фонд национального благосостояния России, контролирующийся Правительством России, остальные акции находятся в публичном обращении. Предоставляет широкий спектр банковских услуг. В рамках стратегии трансформации ПАО «СберБанк» в технологическую компанию начинает расти доля небанковских услуг, таких как онлайн-магазины электронной торговли, телекомы, страхование, медицина и прочее. В 2018 году ценность бренда ПАО «СберБанк» составила 670,4 млрд рублей. На протяжении 4-х лет (с 2017 по 2020 год) «Сбербанк» удерживает звание «Самого дорогого бренда России» по версии аналитиков компании Brand Financeruen. ПАО «СберБанк» стал одной из самых эффективных финансовых групп в России и мире. На новом этапе развития банк запустил масштабную цифровую трансформацию и превратился в универсальную технологическую компанию. К 2020 году ПАО «СберБанк» перестал быть только банком и трансформировался в экосистему сервисов, удовлетворяющих потребности клиентов. В том же году был запущен новый бренд «Сбер», который символизирует переход от исключительно финансового бизнеса к экосистеме, а также принята новая «Стратегия 2023». Персонал ПАО «СберБанк» — это ключевой ресурс предприятия. Ответственность, качество работы и надежность — главные приоритеты персонала предприятия. Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка. Усилия коллектива ПАО «СберБанк» направлены на повышение клиентоориентированности предприятия, качества обслуживания своих клиентов и постоянное и тесное взаимодействие с партнерами по бизнесу. В ПАО «СберБанк» сформирован и отработан свой кодекс правил, который включает в себя согласованные представления: о миссии, (основном) предназначении организации; о целях, отражающих миссию; о средствах достижения этих целей; о профильном для компании рынке и ее месте на рынке; о принципах и способах обслуживания клиентов; о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и «наших» конкурентных преимуществах; о критериях оценки результатов работы и т.д. Рассмотрим движение кадров ПАО «СберБанк» за период 2019 — 2020 года по данным таблицы 2.1, в которой указывается численность сотрудников, количество принятых и уволенных по конкретным причинам. Таблица 2.1 — Динамика и структура численности персонала ПАО «СберБанк», чел.| Показатель | 2019 год | % | 2020 год | % |
| Списочная численность на начало года: | 255514 | 255514 | 255514 | 255514 |
| Управленческий персонал | 89014 | 34,84 | 91402 | 33,14 |
| Менеджеры СберБанк-премьер | 20153 | 7,89 | 22548 | 8,18 |
| Менеджеры по продажам | 118021 | 46,19 | 119078 | 43,19 |
| Расчетно-кассовые обслуживающие | 21895 | 8,57 | 21932 | 7,95 |
| Консультанты по банковским продуктам | 6431 | 2,51 | 20763 | 7,54 |
2.2 Анализ управления адаптацией персонала в ПАО «СберБанк»
ПАО «СберБанк» уделяет большое внимание адаптации и регулярно совершенствует существующую систему, что доказывает пример с выделением новой штатной единицы «наставник». Однако, несмотря на четкую формализацию данного процесса, существует ряд преград, препятствующих успешной реализации прописанных норм. Основными проблемами, возникающими при процессе адаптации сотрудников в ПАО «СберБанк», являются слабая коммуникация внутри компании, а также низкий уровень осведомленности руководителей о тех или иных возможностях и требованиях по отношению к новичкам и непонимание ими важности адаптационного процесса. Доступ к внутренним базам данных ПАО «СберБанк», а также к внутренней отчетности за несколько лет позволили собрать необходимые данные об основных показателях, связанных с процессом обучения и, в частности, адаптации сотрудников, а также проанализировать текучесть кадров относительно стажа сотрудников, а также указания причин увольнения за несколько отчетных периодов. Как оказалось, 34% от общего количества уволившихся составляют люди, проработавшие в компании менее 3 месяцев, еще 22% — сотрудники со стажем работы в ПАО «СберБанк» до 1 года (рис.3). Это означает, что сотрудники не прошли адаптационный период, а значит, ПАО «СберБанк» требуется совершенствование существующей системы адаптации. Рис.3 Стаж уволенных/уволившихся сотрудников Далее рассмотрим причины, которые указываю сотрудники, проработавшие в ПАО «СберБанк» менее 1 года, при процессе увольнения по собственному желанию. Анализ данных представлен на рисунке 4. Рис.4 Причины увольнения сотрудников со стажем работы менее 1 года Таким образом, большая часть сотрудников увольняется из-за напряженной работы: монотонности деятельности, неподходящего графика и высокой интенсивности работы, вследствие которой сотрудники чувствуют себя уставшими и не могут продолжать работать. Преобладание уволившихся из-за утомляемости сотрудников говорит о том, что они не были готовы к такому труду, прежде всего, физиологически, а следовательно, остро встает вопрос о прохождении таким сотрудником психофизиологической адаптации. Возможно, компания не уделяет достаточного внимания данному типу адаптации. Заинтересовавшись этим вопросом, я решила задать несколько вопросов одному из новичков ПАО «СберБанк». В роли опрашиваемой была девушка 22 лет, недавно вступившая в должность Специалиста по обслуживанию частных лиц в ПАО «СберБанк» г. Москвы. Список вопросов предоставлен в приложении 3. Из опроса было выявлено, что ПАО «СберБанк» действительно не проводит никаких мероприятий, направленных на психофизиологическую адаптацию сотрудницы. Стоит заметить, что должность Специалиста по обслуживанию частных лиц требует особого внимания при работе с документами и Программным обеспечением, и людям, пришедшим в компанию, на начальных этапах сложно работать с такими большими объемами информации, вследствие чего у сотрудников возникают ошибки. Другим интересным открытием стало то, что сотруднице не были разъяснены особенности начисления заработной платы в то время, как одним из основных пунктов программы адаптации является информирование новичков о способе начисления их заработной платы и возможностях получения дополнительных премий. Следовательно, формально прописанные в программе нормы адаптации на практике выполняются не всегда. Таким образом, фактически уровень экономической адаптации сотрудников также является достаточно низким. [8] Однако в ходе того же опроса был выявлен и тот факт, что ПАО «СберБанк» уделяет большое внимание профессиональной и организационно-административной части адаптации. Все мероприятия, касающиеся приобретения профессиональных знаний и навыков, а также информирования новых сотрудников об устройстве организации, требованиях к ним и к их рабочим ВСП и т.д., прописанные в программе адаптации сотрудников, были проведены с новичком на практике, а впоследствии оценены их наставником и непосредственным руководителем. Таким образом, можно говорить о том, что профессиональной и организационно-административной адаптации внимание уделяется не только на «бумаге». Для обоснования актуальности того, что технологии оценки эффективности программ адаптации в ПАО «СберБанк» стоит совершенствовать мной были рассчитаны экономические потери от низкого уровня прохождения хотя бы одного из видов адаптации. Так как ранее было выяснено, что в ПАО «СберБанк» существует проблема относительно утомляемости сотрудников, мной была рассмотрена психофизиологическая адаптация. Индикаторами низкого уровня данного типа адаптации являются ошибки новых сотрудников на рабочем месте. Из опроса с начальником сектора развивающего обучения в каналах ВСП, мной были получены сведения о том, с какими проблемами сталкиваются не только новички, но и тренеры при реализации принятых в ПАО «СберБанк» программ адаптации. В ходе того же интервью мной были определены категории наиболее частых ошибок, совершаемых новыми сотрудниками. Основные типы ошибок, совершаемых в рабочих ВСП новичками: 1) Ошибки в ведении документации (неверное указание дат, ошибки в написании фамилии, замена букв и т.д.); 2) Отсутствие процедуры идентификации физического лица (пренебрежительная проверка документов клиента банка); 3) Несоответствие стандартам сервиса (пренебрежительное отношение к клиенту); 4) Отправка электронных писем и назначение встреч в outlook (почте) не тем лицам; 5) Неверное указание адреса встречи в outlook; 6) Оставление незакрытых клиентских сессий. Часто эти ошибки совершаются из-за ослабления внимания сотрудника, повышенной утомляемости и действий «на автомате». Следующим этапом исследования стал опрос десяти руководителей дополнительных офисов ПАО «СберБанк», в котором спрашивалось о частоте совершаемых новичками ошибок и времени, требующемся на их нахождение и исправление. Далее на основании штатного расписания сотрудников одного из дополнительных офисов и данных о ежемесячной оплате труда мной был рассчитан средний показатель оплаты сотрудников массовых должностей (33200 руб.) и выполнены расчеты часовой оплаты труда. Так как за месяц сотрудник отрабатывает 175 часов, то 33200:175 ≈ 190 руб./час Из данных опроса были взяты минимальные и максимальные показатели потери времени из-за совершения новичками ошибок. Минимальным временем, затраченным на исправление ошибок, связанных с ведением документации, было названо 20 часов, максимальным – 40; минимальным временем, затраченным на нахождение и исправление ошибок, связанных с работой в программе outlook, названо 30 часов, максимальным – 40. Таким образом, проведем расчет потерь, связанных с данными видами ошибок: 1) Min (20+30) *190=9500 руб. 2) Max (40+40) *190= 15200 руб. Иначе говоря, в лучшем случае из-за данных видов ошибок новичков каждый дополнительный офис теряет ежемесячно 9500 руб., в худшем – 15200 руб. по оценкам руководителей офисов. В Москве функционирует 44 доп. офисов. Таким образом, потери ПАО «СберБанк» в г.Москва составляют: В лучшем случае: 9500*44= 418000 руб./месяц или в худшем: 15200*44= 668800 руб./месяц соответственно. Ошибки, связанные с нарушением ПСС или клиентскими сессиями, влияют на отношение клиентов о компании. Соответственно, совершение таких ошибок новичком опасно для ПАО «СберБанк» уходом клиента и недополученной прибылью. По данным исследования ПАО «СберБанк», проведенного в 2020 году, средняя цена потери клиента составляет приблизительно 150 000 руб. Из опроса руководителей было выяснено, что количество незакрытых клиентских сессий в месяц колеблется от 0 до 3, а ошибки, связанные с несоблюдением ПСС новичками, наблюдаются в офисах регулярно и находятся в интервале от 10 до 24. Таким образом, недополученная в будущем прибыль от возможных уходов клиента в виду несоответствующего обслуживания или невыполнения требований относительно клиентских сессий составляет: Min: 150 000*(10+0) =1500000 руб. Max: 150 000*(24+3) =4050000 руб. Соответственно, по всем доп. офисам г. Москва: Min: 1500000*44= 66000000 руб. Max: 4050000*44= 178200000 руб. Отдельно стоит отметить невнимательность новичков при проведении процедуры идентификации клиента. В настоящее время в ПАО «СберБанк» зарегистрировано немало случаев обращения клиентов с поддельными паспортами. В случае отсутствия процедуры идентификации такими клиентами снимаются или переводятся большие суммы денег, а следовательно, Банк теряет активы. Так, по данным 2020 года потери от операций, проведенных клиентами с поддельными паспортами, насчитывали порядка 1 миллиарда рублей. Таким образом, имеем наглядное представление о цене каждого типа ошибки, совершаемой новыми сотрудниками на данный момент в ПАО «СберБанк», что доказывает необходимость разработки максимально корректной программы адаптации, которая бы сократила количество этих ошибок.2.3 Совершенствование программы адаптации персонала в ПАО «СберБанк»
На основе анализа теоретических источников по данной проблеме были сделаны следующие выводы: при оценке эффективности адаптационных программ крупных компаний должен использоваться интегральный метод; в системе оценке должны присутствовать как субъективные критерии, так и объективные; оценка должна производиться на нескольких уровнях; оценка должна производиться по всем видам адаптации; система оценки должна состоять из нескольких блоков. [19] В первую очередь мной было выделено три основных блока, по которым должна производиться оценка. Это оценка непосредственно существующей программы адаптации, оценка субъектов, вовлеченных в адаптационный процесс, и оценка адаптированности сотрудников. Таким образом, первым этапом комплексной оценки эффективности адаптации является оценка самой программы адаптации (ПА). На основе анализа теоретических источников, а также внутренних документов ПАО «СберБанк» мной были выделены пять наиболее значимых пунктов для оценки адаптационной программы. Оценка каждого из критериев осуществляется по шкале от 0 до 2 баллов. Таким образом, максимальным суммарным баллом является 10. Оценка адаптационной программы производится специалистом УРП не менее 1 раза в год. Если в результате оценки набранный балл равен или превышает 8, то программа адаптации разработана в полной мере, от 6 до 7 — адаптационная программа требует доработок, менее 6 — адаптационная программа не отвечает современным требованиям. Данные о критериях оценки адаптационной программы представлены в приложении 4. В результате проведения данной оценки эксперт получает сведения о качестве адаптационной программы. Преимущество данного типа оценки заключается в демонстрации слабых и сильных сторон программы согласно определенным критериям. В случае нахождения проблемных зон адаптационной программы эксперт может подать заявление на ее корректировку, что позволит избежать в дальнейшем многих проблем из-за содержательной части всего адаптационного процесса. На втором этапе производится оценка деятельности субъектов, вовлеченных в адаптационный процесс в компании (за исключением самого адаптируемого сотрудника). В ПАО «СберБанк» этими субъектами являются: непосредственный руководитель новичка; менеджер по адаптации; наставник; бизнес- тренер; специалист УРП. За каждым из вышеперечисленных сотрудников в программе адаптации закреплены определенные функции, а также прописаны мероприятия, которые он должен провести с новичком. Кроме того, программа адаптации содержит требования по отношению не только к проводимым мероприятиям, но и их оценке тем или иным субъектом. Таким образом, мной были выбраны два критерия, по которым будет производиться оценка данных сотрудников. Критерии представлены в приложении 5. Оценка деятельности субъектов также производится по шкале от 0 до 2 баллов. Описание шкалы, в соответствии с которой будет дана оценка, представлено в таблице 2.2. Таблица 2.2 — Описание шкалы оценки субъектов адаптационного процесса Для проведения второго этапа оценки специалисту УРП следует выполнить ряд задач: 1) Сбор данных для оценки по первому критерию. Так как на втором этапе производится оценка разных субъектов адаптационного процесса, то, прежде всего, стоит собрать данные для этой оценки. Данные для оценки бизнес-тренера частично берутся из матрицы обучения в УРП (информация о проведенных мероприятиях) и частично берутся из анкет обратной связи адаптантов (качество работы тренера). Таким образом, специалисту УРП, занимающемуся оценкой деятельности субъектов, следует сделать выгрузку из матрицы обучения по тем тренерам, которые ответственны за адаптационные мероприятия, а также обратиться к файлу «Удовлетворенность обучением», где представлена оценка тренеров сотрудниками по каждому мероприятию. [5] Данные для оценки наставника и менеджера по адаптации предоставляются в УРП непосредственным руководителем новичка в чеклисте. Данные об оценке специалиста УРП, занимающегося адаптационными мероприятиями, предоставляются начальником сектора, в котором работает данный специалист, из листа оценки по системе 5+, проводящейся 15го числа каждого месяца. Деятельность непосредственного руководителя адаптанта оценивается региональным менеджером и также предоставляется в УРП в листе оценки по системе 5+. 2) Сбор данных для оценки по второму критерию. Данные для оценки сотрудников по второму критерию берутся из листа обратной связи нового сотрудника, который тот обязан предоставить в УРП по истечению испытательного срока. 3) Непосредственная оценка. Сотрудник УРП производит непосредственную оценку по критериям на основании собранных данных о работе субъектов адаптационного процесса. 4) Определение среднего балла. Последним шагом является составление сводных таблиц по полученным результатам в программе Excel и определение средних показателей работы субъектов. Стоит отметить, что в компании на данный момент существует несколько похожая система оценки эффективности программ обучения. Однако она отражает эффективность работы только отдельно взятых тренеров и наставников. В сводных таблицах будет предоставлена информация о показателях эффективности работы каждого из субъектов адаптации. Показатель эффективности рассчитывается по следующей формуле: ЭСА=Балл по Критерию 1+Балл по Критерию 2 / 20*100%, где ЭСА — эффективность работы субъектов адаптации. Таким образом, после проведения второго этапа оценки специалисты могут сделать вывод о том, как функционирует программа адаптации. Если данный показатель находится в интервале от 80% до 100%, то программа реализуется успешно, от 50% до 80% — программа реализуется частично и требует более жесткого контроля, если показатели менее 50%, то в большинстве случаев компании необходимо нанять внешних специалистов для консультирования и решения данной проблемы. Кроме того, если по данным оценки наблюдаются значительно низкие показатели соответствия субъектов адаптации только определенных должностей (данные показатели смотрятся по сводным таблицам в Excel по каждой из категорий персонала), то сотрудник УРП может начать работу по совершенствованию функциональной части адаптации отдельно взятых субъектов. Решением может стать проведение аттестации данных сотрудников, дополнительное обучение и т.д. [11] Третий этап технологии оценки эффективности адаптационных программ является самым трудоемким. Его особенностью служит оценка не эффективности адаптационной программы в целом, а оценка по критериям, связанным с определенным видом адаптации. Данный подход позволит компании выявить слабые стороны в системе адаптации, чтобы в дальнейшем усилить их, тем самым повысить степень эффективности адаптационной программы в целом. Для крупной компании с большим штатом сотрудников, которой является ПАО «СберБанк», следует применять только интегральный подход к оценке адаптированности сотрудников. Таким образом, все критерии оценки делятся на субъективные и объективные. Оценка по субъективным критериям производится самими адаптантами посредством заполнения анкеты обратной связи по истечению испытательного срока. В анкете представлено шесть блоков, каждый из которых соответствует одному из типов адаптации. Каждый блок состоит из двух пунктов, наиболее точно отражающих цель того или иного вида адаптации. Сотрудник проводит оценку по шкале от 0 до 2 баллов. Описание соответствия баллам также представлено в анкете. Предлагаемая анкета для субъективной оценки представлена в приложении 6. Вторым блоком оценки на третьем этапе является комплекс объективных критериев. Данный блок имеет схожую структуру. Он представлен 6 частями, каждая из которых соответствует одному из шести типов и адаптации и содержит два основных критерия оценки. Отличием от субъективной оценки является то, что оценка производится не самим сотрудником, а его непосредственным руководителем. Данные для данной оценки берутся из чек-листа руководителя новичка, который предоставляется в УРП по истечению испытательного срока каждого из новичков. В существующем чек-листе руководителя относительно новичков в его подразделении на данный момент уже представлены некоторые критерии. Например, KPI сотрудника, соответствие модели компетенции, уровень работоспособности и др. Недостающие же критерии стоит включить в чек-лист. Полный список предлагаемых критериев объективной оценки адаптированности сотрудников представлен в приложении 6. Показатели адаптированности сотрудников рассчитываются на основе суммарной оценки обеих анкет (по субъективным и объективным критериям) по следующей формуле: ЭА=Суммарный балл 1 анкеты+Суммарный балл 2 анкеты /24*100%, где ЭА- эффективность адаптации. Другим предложением по определению эффективности отдельных видов адаптации является определение коэффициентов текучести в соответствии с классификацией причин увольнения сотрудников со стажем работы менее одного года в связи с конкретным типом непройденной (или пройденной в недостаточной мере) адаптации. На данный момент в компании уже проводится анализ причин увольнения сотрудников, ведется отдельная отчетность. Таким образом, реализация третьего этапа оценки включает в себя следующие задачи: a. Сбор и анализ анкет обратной связи новичков по истечению испытательного срока. b. Сбор и анализ данных из чек-листов руководителей подразделений. c. Сбор и анализ данных о причинах увольнения новичков (данные предоставляются кадровым отделом). d. Систематизация данных: составление сводных таблиц в Microsoft Excel. e. Получение показателей адаптированности сотрудников относительно разных видов адаптации. [9] Предлагаемая технология оценки позволяет компании определить на только коэффициент возврата на инвестиции в адаптационные программы и общий процент эффективности проведения адаптации, но и выявить сильные и слабые стороны существующей программы, причины низкой эффективности отдельных аспектов адаптации, что в дальнейшем позволит внести требуемые коррективы в программы адаптации и избежать дополнительных издержек. В качестве примера мной был проведен первый этап оценки – оценка непосредственно самой Программы адаптации, существующей в компании. Результат оценки по пяти предлагаемым критериям выглядит следующим образом: 0б.+2б.+2б.+1б.+1б.=6 б. Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанное в компании «Положение об адаптации сотрудников» только частично соответствует требованиям. Необходимо произвести некоторые доработки в программе. Так, 0 баллов по первому критерию иллюстрируют отсутствие деления и разработки отдельных мероприятий, соответствующих тому или иному виды адаптации, т.е. компании следует дифференцировать существующие мероприятия согласно целям, которые она хочет достигнуть при реализации тех или иных проектов. Кроме того, по данным оценки компании можно посоветовать сделать программу более гибкой и разрешить пересматривать некоторые положения чаще 1 раза в год в случае необходимости. Кроме того, в ходе прохождения производственной практики в отделе персонала ПАО «СберБанк» мной была произведена оценка субъектов адаптационного процесса. Данные для оценки были взяты из квартальной отчетности за первый квартал 2021 года, анкет обратной связи сотрудников, а также чек-листов руководителей. Данные, полученные в ходе оценки представлены в таблице 2.3. Таблица 2.3 — Результаты оценки субъектов адаптационного процесса за первый квартал 2021 года ПАО «СберБанк» ЭСА = (7+6)/20*100%=65% Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система адаптации компании требует множества доработок в функциональной части. Не все сотрудники выполняют свои функции, формально прописанные в «Положении об адаптации», т.е. наблюдается несоответствие формального и действующего на практике процесса. Компании необходимо принять меры по совершенствованию работы тех сотрудников, кто непосредственно вовлечен в процесс адаптации новичка. Проведение третьего этапа предлагаемой технологии оценки было невозможным в виду конфиденциальности информации. Тем не менее, даже два из трех этапов оценки позволили выявить определенные проблемы, связанные с процессом адаптации в ПАО «Сбербанк России», а следовательно, могут способствовать его совершенствованию и развитию.Заключение
Адаптация персонала – это сложный и трудоёмкий процесс взаимного приспособления нового сотрудника и организации, зависящий от множества различных факторов. Сотруднику необходимо адаптироваться к профессиональным, организационным, экономическим, социальным, психофизиологическим и санитарно-гигиеническим условиям, которые могут значительно отличаться от привычных ему условий деятельности. Для организации важно сократить срок такого приспособления, чтобы получить требуемые от сотрудника показатели эффективности деятельности за минимальный период времени. По этой причине процесс адаптации является очень важным и требует особого внимания в системе HR-менеджмента любой компании, особенно, с большим штатом сотрудников. Чтобы максимально рационально выстроить процесс адаптации и иметь возможность совершенствовать те или иные элементы, важно понимать сильные и слабые стороны существующей программы адаптации. С этой целью компании должны разрабатывать корректную систему оценки эффективности адаптационной программы. Проведенное исследование программы адаптации и способах ее оценки в ПАО «СберБанк», показало, что даже в такой крупной компании, где уделяется большое внимание персоналу, отсутствует единая интегральная модель оценки адаптации персонала. В связи с этим в третьей части работы представлены рекомендации по разработке технологии оценки адаптационных программ. Во-первых, предлагается разбить оценку на три основных блока: оценка непосредственно Программы адаптации; оценка субъектов адаптации; оценка адаптированности сотрудников. Во-вторых, рекомендуется проводить оценку адаптированности сотрудников, используя как объективные, так и субъективные критерии. В-третьих, предлагается классифицировать критерии оценки адаптированности по видам адаптации. Предлагаемая технология оценки адаптационного процесса позволит в дальнейшем повысить уровень качества адаптации сотрудников, выявить слабые места в адаптации и впоследствии укрепить их. Таким образом, предлагаемый способ оценки позволит увеличить коэффициент возврата на инвестиции в персонал, сократив издержки организации на адаптацию сотрудников.Список использованных источников
1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) 2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 26.10.2021). 3. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.06.2021, с изм. от 22.11.2021) 4. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 18.10.2021) «О банках и банковской деятельности». 5. Аткинсон Мэрилин Жизнь в потоке: Коучинг / Аткинсон Мэрилин. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 332 c. — ISBN 978-5-9614-5039-2. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/82944.html 6. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Бакирова Г.Х.. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 591 c. — ISBN 978-5-238-01437-1. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/81838.html 7. Белашева И.В. Теория и практика коучинга : учебное пособие (курс лекций) / Белашева И.В., Ершова Д.А., Нищитенко С.В.. — Ставрополь : Северо-Кавказский федеральный университет, 2019. — 171 c. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/99469.html 8. Борисов Н.М. Методы контроля и управления в системах менеджмента качества / Борисов Н.М., Сашина Л.А.. — Москва : Академия стандартизации, метрологии и сертификации, 2017. — 187 c. — ISBN 5-93088-061-1. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/44252.html 9. Вахрушев В.Д. Учебное пособие. Организация труда персонала (практикум) / Вахрушев В.Д.. — Москва : Московская государственная академия водного транспорта, 2020. — 142 c. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/47942.html 10. Гаврилова С.В. Организация труда персонала : учебное пособие / Гаврилова С.В., Иванова-Швец Л.Н.. — Москва : Евразийский открытый институт, 2019. — 224 c. — ISBN 978-5-374-00397-0. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/10740.html 11. Глик Д.И. Подбор торгового персонала / Глик Д.И.. — Москва : Альфа-Пресс, 2018. — 145 c. — ISBN 978-5-94280-240-8. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/932.html 12. Дегтерева М.Р. Совершенствование системы оценки персонала промышленного предприятия : монография / Дегтерева М.Р., Войниченко И.А.. — Москва : Ай Пи Ар Медиа, 2020. — 78 c. — ISBN 978-5-4497-0819-9. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/101274.html 13. Еремин В.В. Трудовое право : учебное пособие / Еремин В.В., Абалдуев В.А., Бабицкий А.М.. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2020. — 137 c. — ISBN 978-5-904000-09-7. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/1495.html 14. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала / Корнийчук Г.А., Козинцева С.В.. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2020. — 160 c. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/1559.html 15. Кузнецова И.А. Регламентация и нормирование труда : учебное пособие / Кузнецова И.А., Королева Н.В.. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2019. — 157 c. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/66676.html 16. Мазилкина Е.И. Адаптация в коллективе : учебное пособие / Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г.. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2020. — 176 c. — ISBN 978-5-904000-80-6. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/770.html 17. Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании : учебное пособие / Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнова Л.М.. — Москва : Дело, 2019. — 124 c. — ISBN 978-5-7749-0581-2. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/51067.html 18. Петрова Ю.А. Лучшие способы мотивации персонала / Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б.. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2019. — 120 c. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/838.html 19. Пугачёв В.П. Планирование персонала организации : учебное пособие / Пугачёв В.П.. — Москва : Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, 2020. — 236 c. — ISBN 978-5-211-06210-8. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/13151.html 20. Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала / Шевченко Т.В.. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 108 c. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/848.html1 2
О сайте
Ссылка на первоисточник:
https://www.tltsu.ru
Поделитесь в соцсетях: