Финансовое планирование и финансовая стратегия предприятий. Часть 2

1 2

---

Глава 3. Особенности финансовой стратегии предприятия и обоснование направлений совершенствования системы финансового планирования ПАО «М.Видео»

3.2. Финансовая стратегия ПАО «М.Видео» на долгосрочный период

2019 год стал началом нового этапа в истории ПАО «М.Видео» и всего российского рынка бытовой техники и электроники. В результате приобретения компании «Эльдорадо» нами создана Группа «М.Видео – Эльдорадо», один из десяти крупнейших продавцов потребительской электроники в мире и неоспоримый лидер, успешно консолидировавший более четверти внутреннего рынка и обладающий значительным потенциалом дальнейшего роста. Стратегия-2022 базируется на принципе: «Одна компания, Одна бизнес-модель, Два бренда». Компания фокусируется на конечной ценности слияния «М.Видео» и «Эльдорадо» как ключевом факторе нашего успеха. Это слияние дает возможность реализовать все преимущества бизнес-модели в рамках единой компании, опираясь на два ведущих розничных бренда, вместе покрывающих все сегменты клиентов – от массового до премиального. В рамках стратегии каждый бренд играет заранее определённую роль и создает дифференцированное ценностное предложение. Двух отдельных стратегий для брендов больше нет, есть только единая стратегия двух брендов». В период до конца 2022 года Группа намерена реализовать следующие стратегические задачи: — достичь доли рынка на уровне более 30%; — сохранить устойчивый показатель маржи по EBITDA на уровне выше 6%; — обеспечить лучший покупательский опыт в сфере потребительской электроники и цифровой техники за счёт реализации концепции One Retail. «Эльдорадо» играет роль «атакующего» конкурирующего бренда и занимает меньшие по размеру рынки, на которых модель «М.Видео» менее конкурентоспособна. Основной задачей «Эльдорадо» становится получение выручки в объёме, необходимом для выполнения конкурентных задач Группы. Эффективность деятельности обеспечивается жёстким контролем операционных затрат. Оба бренда придерживаются самых современных подходов к работе, используя омниканальную бизнес-модель (таблица 14). Таблица 14 Стратегические ориентиры ПАО «М.Видео» Сочетание высоко узнаваемых брендов «М.Видео» и «Эльдорадо» в портфеле Группы предполагает детальную проработку позиционирования и розничных форматов и для каждой из сетей. Рис. 6. Позиционирование брендов «М.Видео» и «Эльдорадо» Два бренда располагаются на противоположенных полюсах шкалы отношения потребителей к тратам и представляют обе стороны потребительского отношения к технологиям в жизни. Такое позиционирование создает максимальное покрытие рыночной аудитории с частичным совпадением в «средних» ценовых сегментах и обеспечивает долгосрочную успешность бизнеса, поддерживающую естественный клиентский поток от одного бренда к другому по мере роста доходов клиентов и персональных предпочтений. «М.Видео» продолжает свои традиции и реализацию миссии «Быть лучшим местом, где встречаются люди и потребительская электроника». «М.Видео» фокусируется на самых современных продуктах и технологиях, ведущих потребительских брендах и услугах, создающих ценность и упрощающих жизнь покупателей. Клиенты «М.Видео» желают инвестировать в высокое качество жизни при поддержке технологий и считают бренд надёжным центром передового потребительского опыта. «Эльдорадо» концентрируется на более низких ценовых сегментах и относительно доступных продуктовых линейках. Фокус на удачные покупки и наиболее выгодные сделки в конкретных категориях «здесь и сейчас» привлекает внимание покупателей, которые придают высокое значение цене продукта, желают воспользоваться преимуществами современных технологий и контролировать свои траты. Обновлённая стратегия развития Группы до 2022 года, направленная на максимальную реализацию потенциала брендов «М.Видео» и «Эльдорадо» в новых условиях, где ключевым драйвером роста является e-commerce. Стратегия ставит три основные задачи: достижение доли рынка более 30% по сравнению с 26,3% в 2019 году, сохранение устойчивого показателя рентабельности по EBITDA на уровне выше 6% и реализацию концепции One Retail, предусматривающей формирование полностью однородного покупательского опыта во всех каналах продаж – интернетмагазинах, мобильных приложениях и традиционных торговых точках. С учётом данных задач текущий 2019 год будет периодом продолжения расширения сети магазинов Группы, а также масштабной цифровой трансформации бизнеса компании путём внедрения современных решений и сервисов, основанных на технологиях мобильного интернета, машинного обучения и data science. Группа обладает всеми инструментами и возможностями для достижения стратегических целей и роста акционерной стоимости компании в будущем. Сегодня «М.Видео – Эльдорадо» развивается как долгосрочный устойчивый бизнес, полностью сохраняющий приверженность высоким стандартам корпоративного управления. В 2019 году в рамках сделки по приобретению Группой российских магазинов «МедиаМаркт» крупным акционером «М.Видео – Эльдорадо» с долей 15% стал подконтрольный группе CECONOMY MS CE Retail GmbH, один из крупнейших международных ритейлеров в сегменте потребительской электроники. Мы приветствуем диверсификацию акционерной базы ПАО «М.Видео» и рады, что к Совету директоров присоединился Андреас Блазе, вице-президент Ceconomy Retail GmbH по M&A и управлению портфелем и главный инвестиционный директор MediaMarktSaturn Retail Group. Таким образом, предложенные рекомендации позволят повысить качество информационного обеспечения в рамках принятия управленческих решений по вопросам экономической безопасности. Группа «М.Видео – Эльдорадо» стремится обеспечить наилучший покупательский опыт в сфере продаж потребительской электроники и цифровой техники для всех клиентов в России. Стратегия Группы «М.Видео – Эльдорадо» включает в себя три ключевых элемента: единая компания, единая бизнес-модель и два бренда. Присоединение ООО «ЭЛЬДОРАДО» к ООО «МВМ» позволяет применять накопленный опыт и передовые методы, поддерживать эффективность в бэк-офисе посредством оптимизированных и централизованных функций и обеспечивать постоянное развитие единой компании путем реализации проектов корпоративного развития. Подход «экономия на масштабе» именно в среде единой компании демонстрирует свою эффективность в полной мере. Главный приоритет отводится дальнейшему применению успешной бизнес-модели «М.Видео» на бренде «Эльдорадо». В дополнение к более чем 20-летней истории работы на рынке, обновленная операционная деятельность «Эльдорадо» получит преимущество от обмена передовыми методами с бывшим конкурентом, что также справедливо и для «М.Видео». «М.Видео» и «m_mobile» ориентированы на средний и премиальный сегмент покупателей, предлагают лучший опыт и обслуживание на рынке бытовой техники и электроники. «Эльдорадо» ориентирован на средний и низкий сегменты покупателей, предлагает доступные бренды и лучшее соотношение цены и качества. Реализация стратегии двух брендов предполагает учет всех потребности клиентов во всех регионах посредством эффективного географического расширения, включающего как форматы больших и малых магазинов, так и формат электронной торговли. Цель Группы «М.Видео – Эльдорадо» обеспечить устойчивую рентабельность по EBITDA в размере 6%+ с 2019 года а также нарастить долю рынка более 30% после 2020 года. Группа планирует получить выручку 500+ млрд. руб. к 2022 году. Рис. 7. Выручка без НДС Группа «М.Видео – Эльдорадо» планирует обеспечить устойчивую рентабельность по EBITDA на уровне 6%+ начиная с 2019 года. Рис.8. EBITDA Группа «М.Видео – Эльдорадо» будет стремиться оптимизировать структуру финансирования путем планомерного снижения долговой нагрузки и улучшать соотношение собственного и заемного капитала. К концу 2022 года ожидается снижение Долг/EBITDA до 0,7 и Чистый Долг/EBITDA до 0,1 с учетом потенциальных выплат дивидендов в 2020-2022гг (60% от чистой прибыли). Рис.9. Долг & Долг / EBITDA Рис.10. Чистый долг & Долг / EBITDA В целом деятельность организации в условиях жесткой конкуренции обусловила главную цель ПАО «М.Видео»: обеспечить дальнейшее завоевание доли рынка, добиться превосходства над конкурентами. Приняв во внимание выявленные в ходе анализа негативные явления, можно дать некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению предприятия: — принять меры по снижению кредиторской задолженности; — необходимо повышать оборачиваемость оборотных средств предприятия; — продумывать и тщательно планировать политику ценообразования активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы финансового планирования предприятия

Проанализировав основные показатели ПАО «М.Видео» , был сделан вывод о том, что организация в основном существует за счёт привлечённых источников исходя из этого предложим внести в систему финансового планирования разработку платёжного календаря для минимизации рисков неплатежей при расчётах с кредиторами. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности ПАО «М.Видео» они включают фактические (отчетные) данные и плановые, в которых отражаются основные задачи и цели организации, именно поэтому в процессе бюджетирования возможно проконтролировать исполнение основных решений по достижению запланированных организацией финансовых показателей. Бюджетирование, как и другие управленческие и финансовые процессы в ПАО «М.Видео» , должны осуществляться непрерывной деятельностью. Основные функции системы бюджетирования ПАО «М.Видео» : — планирование деятельности организации, — своевременное информирование аппарата управления, — составление различных вариантов бюджетов, — мониторинг и анализ исполнения бюджетов, — оценка выявленных отклонений. Каждый отдельный бюджет, входящий в систему бюджетирования, в свою очередь, имеет свои более конкретизированные цели и функции. Основными инструментами в технологии бюджетного управления организацией выступают три финансовых бюджета: — бюджет движения денежных средств (БДДС), целью которого является управления ликвидностью организации; — бюджет доходов и расходов, предназначенный для помощи управления операционной эффективностью; — прогнозный баланс, необходим для управления стоимостью активов организации. Основные финансовые бюджеты составляются не только для организации в целом, а также для каждой единицы (центра прибыли) в частности, и представляют собой часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных вспомогательных и операционных бюджетов. Невыполнение финансового бюджета может привести к срыву всех планов организации: продаж, производства, выплаты налогов, заработной платы и т.д. В итоге это может привести к срыву основного финансового плана любой организации – стратегии развития. Только своевременное планирование и эффективная учетно-аналитическая работа позволит оптимизировать движение денежных потоков. Бюджет денежных средств представляет собой прогноз потоков наличных средств ПАО «М.Видео» , вызванных инкассацией и выплатами и формируется в результате планирования денежныз потуплений и выплат в перспективе в разные периоды времени, а также отражает момент и размер ожидаемых поступлений и выплат за отчетный период. На предприятии ПАО «М.Видео» разработан регламент бюджетирования. Данный Регламент должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица: — заместители генерального директора, — руководители направлений и служб, — начальники и персонал подразделений, участвующие в процессе бюджетирования. Все указанные в Регламенте числа, определяющие сроки, являются включительными. В случае, если срок передачи информации приходится на выходной (праздничный) день, то сроком исполнения обязательств считать следующий рабочий день. Планирование Бюджета ПАО «М.Видео» осуществляется на три года (Долгосрочный Бюджет) с разбивкой по годам, на 1 календарный год (Годовой Бюджет) с разбивкой по месяцам и кварталам и на 1 календарный месяц (Рабочий месячный Бюджет). Распределение и закрепление ответственности в рамках деятельности процесса бюджетирования за отдельными должностными лицами Общества определяется «Единым классификатором статей доходов» (далее ЕКСД) и Единым классификатором статей расходов» (далее ЕКСР) Общества, которые утверждаются приказом Генерального директора. Распределение ответственности по мероприятиям развития, инвестиционным проектам и получению управленческих эффектов в случае участия нескольких подразделений определяется Генеральным директором. До 20 августа года, предшествующего планируемому, отдел бизнес-планирования доводит до участников процесса бюджетирования информацию о периоде (количестве лет), на который необходимо сформировать проекты бюджетов. Отдел ценообразования, в срок до 01 сентября года, предшествующего планируемому периоду, направляет в отдел организации закупок, отдел бизнес-планирования: сводно-прогнозный баланс производства и поставок на планируемый период, утвержденный ФСТ России, либо планируемый к утверждению. Планирование объема продаж осуществляется по следующему методу — на основании статистических данных за последние 3 года определить тренд объемов потребления. Основными проблемами системы бюджетирования является: — наличие значительных отклонений фактических данных от плановых; — корректировка бюджетов в течение года не производится, в связи с чем бюджетирование теряет свою направленность, соответственно нарушается связь с текущим планированием. Таким образом, в рамках дальнейшего анализа предложим направления совершенствования бюджетирования на основе перехода с «1С» на программу «ORACLE». Администрация компании ПАО «М.Видео» представляет собой ЦЗ. Бухгалтерию, финансовый отдел и ИТ-отдел можно объединить в один ЦФО, поскольку они состоят в одной и той же службе, согласно организационной структуре компании, и обеспечивают единый результат, который заключается в информационной обеспеченности компании о ее финансовом состоянии. На следующем этапе разработать бюджетную структуру предприятия, а именно: модель функциональныю бюджетов; модель инвестиционного бюджета. модели бюджетов ЦФО и мотивационные программы; модели финансовых бюджетов компании; методика проведения анализа и контроля исполнения бюджетов компании. В ходе выполнения проекта необходимо разработать регламенты всех бюджетов, а также положения о финансовой и бюджетной структурах, которые оформить отдельными документами. Мотивационная программа для коммерческого отдела наглядно представлена в таблице 15. На основе анализа исполнения бюджетов можно сформировать обоснованное своевременное управленческое решение по корректировки оперативных планов (целей) предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение получений значений с установленными нормативами. Таблица 15 Мотивационная программа для коммерческого отдела Важно выбрать всего несколько показателей, оценка которых будет являться решающей и важной при принятии управленческих решений и анализе деятельности компании. Данные показатели должны выбираться с учетом стратегии предприятии. В ходе анализа исполнения бюджетов при выявлении отклонений фактических значений от плановых определяется ЦФО, который отвечает за данный показатель, и далее принимаются управленческие решения (контрольные меры) на основе мотивационной программы данного ЦФО. После внедрения ИС финансового планирования и платежного календаря в ПАО «М.Видео» за счет автоматизации системы финансовых планов удается снизить потребность в количестве сотрудников, и тем самым сэкономить на фонде оплаты труда. Планируемый бюджет расходов на систему финансового планирования в 2021 с учетом второго секретаря и расходов на содержание бумажного архива представлен в таблице 16. Таблица 16 Планируемый бюджет расходов на систему финансового планирования в 2021 году Затраты на внедрение информационного обеспечения системы финансового планирования представлены в таблице 17. Таблица 17 Затраты на внедрение информационного обеспечения После внедрения ИС финансового планирования в 2020 году может потребоваться труд только двух человек с заработной платой 15 тыс. руб. в месяц (программиста) и 18 тыс. руб. — экономиста. Таким образом, ожидаемые затраты после внедрения системы финансового планирования могут составить: 96,0 + 583,704 = 679,704 тыс. руб. Ожидаемая экономия от проекта по совершенствованию системы финансового планирования составит: 931,924 — 679,704 = 252,22 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог курсовой работы отметим, что финансовая стратегия организации занимает особо место в обшей стратегии любого хозяйствующего субъекта. В зависимости от приоритетов развития и исходного финансового состояния организации, она может играть разную роль в его общей стратегии. Это обусловлено двойственностью ее природы. Финансовая стратегия может иметь ресурсный и целевой характер реализации. В первом случае она рассматривается как любая другая функциональная стратегическая составляющая, призванная внести свой вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Во втором – финансовые цели выступают основными стратегическими для предприятия, поэтому финансовая стратегия разрабатывается как базовая и носит целевой характер. В целом финансовая стратегия предприятия как совокупность мер и действий способствует достижению поставленных стратегических целей, и на основе применения экономико-математических моделей и прикладных компьютерных программ позволяет оптимизировать процессы мобилизации, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия при согласовании интересов работающего персонала, всех заинтересованных сторон и контрагентов. В рамках второй главы была проанализирована финансовая стратегия ПАО «М.Видео» в современных условиях. Приобретение ООО »ЭЛЬДОРАДО» в 2019 году привело к глубокой трансформации российского рынка потребительской электроники, положив начало его консолидации. В результате создания Группы «М.Видео – Эльдорадо» в России впервые появился игрок, входящий в число 10 крупнейших розничных публичных продавцов потребительской электроники в мире. В августе 2019 года Группа продолжила консолидацию рынка благодаря приобретению российского бизнеса «МедиаМаркт». Эффективная интеграция двух лидирующих брендов на рынке стала ключевой стратегической и управленческой задачей минувшего года. В рамках достижения данной цели Компания сформулировала подход, основанный на трёх ключевых принципах: — создание единого юридического лица, управляющего двумя сетями; — применение лучших практик на основе единой бизнес-модели «М.Видео»; — сохранение и развитие «М.Видео» и »Эльдорадо» как двух ведущих брендов на российском рынке. Первые результаты объединённой Компании демонстрируют эффективность выбранной стратегии интеграции. По итогам 2019 года Группа увеличила продажи на 18%, причём и »М.Видео», и »Эльдорадо» опередили темпы роста рынка, а »Эльдорадо» продемонстрировала рекордный для себя рост сопоставимых продаж на уровне 14,8%. Эффект синергии, наряду с увеличением выручки и контролем над операционными расходами, обеспечит среднегодовой темп роста EBITDA на уровне более 13%. Целевой объём EBITDA Группы по итогам 2022 года составляет более 35 млрд руб. по сравнению с 20,8 млрд руб. за 2019 год. В соответствии со Стратегией Группа намерена поддерживать рентабельность по EBITDA на уровне более 6%. Группа продолжает придерживаться консервативной стратегии управления долговым портфелем. По итогам 2019 года отношение чистого долга к EBITDA Группы составило 1,6х. В соответствии с текущим графиком погашения задолженности Группа ожидает дальнейшего последовательного снижения своей долговой нагрузки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая: федер. закон от 05 августа 2000 г. № 117-ФЗ (ред. от 13.07.2018) [Электрон. ресурс] // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана 2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая : федер. закон от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (ред. от 29.06.2018) [Электрон. ресурс] // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный 3. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 28.11.2019) «О бухгалтерском учете» [Электрон. ресурс] // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный 4. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М., 2018. – 402 с. 5. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И.Т. Балабанов. – М., 2017. – 367 с. 6. Бербен Д.В. Анализ принципов формирования эффективной финансовой стратегии предприятия / Д.В. Бербен // Вестник современных исследований. — 2019. — № 4.1 (19). — С. 230-232. 7. Билько Л.В. Финансовая стратегия как важная составляющая общей стратегии компании / Л.В. Билько // Экономика и социум. — 2019. — № 1 (44). — С. 122-125. 8. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия / И.А. Бланк. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2018. – 462 с. 9. Брусничкин А.А. Сравнительные характеристики альтернативных финансовых стратегий развития / А.А.Брусничкин, И.А. Шведова // Научные исследования. — 2019. — № 3 (22). — С. 35-39. 10. Бруяка В.Н. Сущность финансовой стратегии, основные инструменты и методы её разработки / В.Н. Бруяка // Вестник науки и образования. — 2019. — Т. 1. — № 6 (42). — С. 50-52. 11. Бушуева Н.В. Практические аспекты формирования финансовой стратегии компании на основе показателей рыночной эффективности / Н.В. Бушуева, Б.С. Скляр, А.А. Сыромятников // Естественно-гуманитарные исследования. — 2019. — № 19 (1). — С. 42-52. 12. Водопьянова Н.А. Финансовая стратегия предприятия / Н.А. Водопьянова, Е.В. Карбаева // Развитие и актуальные вопросы современной науки. — 2019. — № 2 (21). — С. 9-12. 13. Дём О.Д. О методах оценки эффективности финансовой стратегии организации / О.Д. Деем, К.С. Корень // В сборнике: Материалы докладов 52-й Международной научно-технической конференции преподавателей и студентов В 2-х томах. — 2019. — С. 88-90. 14. Джалалов Д.Э. Роль финансовой стратегии в обеспечении устойчивого развития / Д.Э. Мещанинов // Экономика и социум. — 2019. — № 4 (59). — С. 303-307. 15. Зенкович В.Г. Роль финансовой стратегии в разработке финансовых решений / В.Г. Зенкович, Д.Ю. Малованов // Молодой ученый. — 2019. — № 24 (210). — С. 132-133. 16. Ковалева Н.А. Финансовые стратегии корпорации / Н.А. Ковалева, В.В. Шашкова // Вектор экономики. — 2019. — № 8 (38). — С. 46. 17. Лабудин А.В. Анализ и специфика содержательного потенциала финансовой стратегии предприятия / А.В. Лабудин, А.Д. Шматко, Д.М., Абдуллаев // Экономика и управление народным хозяйством (Санкт-Петербург). — 2019. — № 7 (9). — С. 45-52. 18. Ларюшина Ю.А. Этапы разработки финансовой стратегии компании: от теории к практике / Ю.А. Ларюшина // В сборнике: Актуальные проблемы финансирования и налогообложения АПК в условиях глобализации экономики. — 2019. — С. 138-141. 19. Мещанинов С.А. Финансовая стратегия фирмы в условиях кризиса и внешних санкций / С.А. Мещанинов // Философия социальных коммуникаций. — 2019. — № 1 (46). — С. 36-39. 20. Минченко Л.В. Методы выбора финансовой стратегии для промышленного предприятия / Л.В. Минченко, Н.Н. Бадаева // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2019. — № 1. — С. 137-143. 21. Олейникова Н.С. К вопросу о финансовой стратегии организации / Н.С. Олейникова // Вестник научных конференций. — 2019. — № 4-4 (32). — С. 88-90. 22. Почитаев А.Ю. Формирование финансовой стратегии отечественных корпораций в рамках управления структурой капитала и рисками: сравнительный анализ / А.Ю. Почитаева // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2019. — № 4 (110). — С. 6. 23. Пузикова А.А. Теоретические аспекты формирования финансовой стратегии предприятия / А.А. Пузикова // Инновационная наука. — 2019. — № 10. — С. 54-57. 24. Рогожникова А.С. Финансовые стратегии предприятия / А.С. Рогожникова // Аллея науки. — 2019. — Т. 5. — № 4 (20). — С. 624-627. 25. Сташкова К.Р. Сущность финансовой стратегии в системе стратегического менеджмента предприятия / К.Р. Сташкова, В.А. Поляков, И,В. Фомичева // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. — 2019. — № 1-2. — С. 249-251. 26. Сурат И.Л. Финансовая стратегия развития организации в системе стратегического регулирования / И.Л. Сурат // Вестник экспериментального образования. — 2019. — № 2 (15). — С. 67-74. 27. Федотова М.А. Финансовая стратегия как фундамент эффективной работы предприятия / М.А. Федотова // Аллея науки. — 2019. — Т. 8. — № 5 (21). — С. 375-380. 28. Хезазна Б.М. Методические аспекты и современные особенности разработки финансовой стратегии корпорации / Б.М. Хезазна // Фундаментальные исследования. — 2019. — № 8. — С. 93-98. 29. Хезазна Б. К вопросу о содержании финансовой стратегии корпорации / Б. Хезазна // Финансы и управление. — 2019. — № 3. — С. 61-71. 30. Чумаченко Е.А. Особенности формирования антикризисной финансовой стратегии коммерческой организации / Е.А. Чумаченко // Финансовая экономика. — 2019. — № 9. — С. 114-116.

---

1 2