Формирование и развитие корпоративной культуры в современной организации (на примере ЗАО «ПИРС»)

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 1. Содержание понятия и факторы формирования корпоративной культуры 1.1. Сущность корпоративной культуры 1.2. Корпоративная культура как фактор развития организации 1.3. Описание методов диагностики корпоративной культуры 2. Исследование корпоративной культуры ЗАО «Проектный институт реконструкции и строительства объектов нефти и газа» 2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «ПИРС» 2.2. Анализ влияния типа корпоративной культуры на управляемость трудовым коллективом ЗАО «ПИРС» 3. Разработка направлений совершенствования корпоративной культуры ЗАО «ПИРС» 3.1. Анализ эффективности корпоративной культуры 3.2. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «ПИРС» ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Чтобы добиться высокой производительности труда на предприятии и сделать его деятельность максимально эффективной помимо распределения финансов, выбора стратегий и организации труда необходимо уметь грамотно распоряжаться главным ресурсом любой организации — людьми. Актуальность данной работы заключается в том, что во многом именно от сотрудников организации, их сплочения и веры в свое дело зависит успех любого предприятия. Корпоративная культура помогает занимать и оставаться на ведущих позициях на рынке, это именно то, что объединяет коллектив, формирует дух команды, общие ценности, цели и принципы, поведение и  взаимоотношение сотрудников как между собой и с клиентами, так и по отношению к самой организации, корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые конфликты. Частой проблемой является несоответствие того, на что ориентируются руководитель, сотрудники и партнеры. Поэтому каждая организация нуждается в развитой корпоративной культуре, которая будет способствовать достижению общих целей и решению задач. Проблемная ситуация, сложившаяся в ЗАО «ПИРС», заключается в том, что часть персонала ЗАО «ПИРС» равнодушна к настоящим проблемам организации. Цели персонала и самого нефтегазового института значительно расходятся, в результате чего снижаются темпы работы и ее качество, следовательно, причина проблемы лежит в области корпоративной культуры. Исследуемая проблема: несоответствие фактического типа корпоративной культуры тому, который позволяет выстроить деловые отношения между сотрудниками и руководителями. Объект исследования – корпоративная культура ЗАО «ПИРС». Предмет исследования – формирование и развитие корпоративной культуры ЗАО «ПИРС». Целью курсовой работы является разработка мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры компании. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд следующих задач: Теоретические задачи:

• Изучить теоретико-методологические подходы к понятию и сущности корпоративной культуры.
• Проанализировать методы диагностики корпоративной культуры и походы к оценке ее эффективности.
• Изучить особенности корпоративной культуры в организациях нефтегазовой отрасли.

Исследовательские задачи:

• Дать общую характеристику деятельности ЗАО «ПИРС»;
• Определить тип корпоративной культуры ЗАО «ПИРС» и степень его эффективности;
• Определить уровень сплоченности коллектива;
• Выяснить, какие факторы негативно сказываются на деловых отношениях сотрудников и руководителей.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении раскрыта актуальность данной работы, сформулирована проблема, объект и предмет исследования. Поставлена цель и описаны задачи, которые необходимо решить для достижения этой цели. Теоретический раздел посвящен понятию корпоративной культуры и оценке ее эффективности. В разделе изучен и проанализирован имеющийся по данным вопросам теоретический материал. В исследовательском разделе описана организация, в которой проводилось исследование, проанализирована корпоративная культура, представлены результаты исследования, проведен их анализ. В проектной главе разработаны мероприятия по совершенствованию развития корпоративной культуры ЗАО «ПИРС». В заключении подведены итоги.

1. Содержание понятия и факторы формирования корпоративной культуры

1.1. Сущность корпоративной культуры

  В данном параграфе нами будет рассмотрен основной понятийный аппарат исследования, а именно понятие корпоративной культуры в зарубежной и отечественной литературе, а также понятие кадровой политики и взаимосвязь данных понятий. Все предприятия независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название – культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Во второй половине прошлого века поня­тие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон руководителей за­рубежных компаний; одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие пытались использовать культуру как неисчерпае­мый источник ресурсов. Глубокие преобразования экономической среды хозяйствования в России также пробудили активный интерес к современно­му менеджменту, который рассматривает корпоративную культуру как мощный стратеги­ческий инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать их взаимодействие[1]. В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура», и обусловлено это желанием авторов отразить свое собственное видение, поэтому имеются как узкие, так и широкие толкования этого понятия. Корпоративная культура – это:

• ценности и нормы, которые усвоены членами организации и определяют их поведение.
• социальный климат, общая атмосфера внутри организации.
• система ценностей, принятая в организации.
• доминирующий стиль поведения[2].

Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя весь спектр социального поведения работников, ценности и нормы, принятые в организации, а также внешнее проявление соблюдения норм (организационное поведение). Чаще всего подробное определение корпоративной культуры выглядит так: это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной[3]. Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы[4].

Сила корпоративной культуры определяется двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от других факторов организации. Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является одним из наиболее стабильных цементирующих элементов организации. Сильные корпоративные и организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.   Рисунок 1 – Параметры сильной корпоративной культуры Корпоративная культура является одним из важнейших конструкций для рассмотрения стратегии организации в целом. Коровина О. Ю. утверждает, «что корпоративная культура сводится к тому, что дает возможность получить информацию о компании»[1]. Корпоративная культура – это привычный способ поведения и действует часто мотивационно из глубоко укоренившихся представлений о том, как правильно действовать. Как и в естественной эволюции, организации, которые не могут адаптироваться с течением времени, имеют мало надежды на будущий успех. Корпоративная культура является тем же механизмом эволюции. Липатов Л. операционализировал корпоративную культуру как «…образец ценностей и убеждений, которые помогают людям в понимании корпоративной работы»[2]. Учитывая значимую роль корпоративной культуры, правомерно является рассматривать ее как особый инструмент управления поведением работников в компании. Предприятия с четко выраженной корпоративной культурой намного эффективнее используют трудовые ресурсы. Стоит отметить, что роль руководства – значима в процессе развития корпоративной культуры организации. Кадровый состав компании обязан подбираться тщательным образом с задачей создания единой команды, которую будет связывать общая стратегия. Именно поэтому HR-служба постоянно должна создавать такую систему набора, адаптации и подготовки кадров, которая обеспечит готовность каждого сотрудника к выполнению своих рабочих функций, подтверждающих его квалификацию, а также влияющих на эффективность как труда отдельного работника, так и результат деятельности всей организации в общем. На данный результат также влияет наличие личностных качеств сотрудника, которые соответствуют особенностям корпоративной культуры компании. Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «кадровой политики» часто синонимичны, так как эти понятия оперируют одинаковыми терминами и описывают одни и те же реалии современных организаций. С другой стороны, ряд исследователей корпоративной культуры считают, что здесь есть некоторые существенные различия:

1. Корпоративная и кадровая политика – это независимые термины, они пересекаются лишь в некоторых позициях, таких как миссия организации, основные цели. Однако, в свою очередь, в понимании кадровая политики имеется в виду в основном структура компании и уставные нормы, а, в корпоративной, в свою очередь – ценностные характеристики.
2. Другая позиция утверждает, что корпоративная культура является частью кадровой политики. Здесь доказательная база считается слабо проработанной, так как Данная точка зрения не имеет сильного распространения, так как не приводятся наиболее отличительные характеристики.
3. И последнее: выделяют разные источники появления этих терминов, а именно появление кадровой политики — дело разработки и внедрения, а корпоративной – более спонтанный процесс[3].

Поскольку в рамках данной работы мотивационный аспект культуры рассматривается на всех ее уровнях, сформированных как спонтанно, независимо, так и разработанных руководством, то далее в работе термины «корпоративная культура» и «кадровой политики» рассматриваются как тождественные и взаимозаменяемые. Также рассмотрим соотношение исследуемого нами термина и понятия лидерства. Некоторые исследований были сосредоточены на корпоративной культуре и лидерстве, ставился вопрос о влиянии лидера в формировании и продолжение культуры. Шейн полагает, что «…в организации культура начинается с лидеров, которые продвигают свои собственные ценности и предположения на членов группе. Если эта группа успешно принимает диктуемые ценности, и воспринимают их как должное, образуется приемлемая культура для последующий поколений руководителей. Однако, когда группа сталкивается с адаптивными трудностями, и некоторые позиционированные ценности не принимаются, то лидер – руководитель должен вновь вступить в игру и модифицировать ситуацию в верный вектор развития»[4]. Таким образом, очевидны взаимосвязи между корпоративной культурой и кадровой политикой, эти термины определяют соответствующий состав необходимых элементов, таких как ценности, поведения и взаимоотношения. Переходя к заключительному блоку, посвященному основным функциям корпоративной культуры и кадровой политики, следует привести некоторые категории понятий. При понимании значения кадровой политики часто опираются на оценку влиянии данного понятия на основные организационные функции.

• С одной стороны, кадровая политика определяет развитие организации, основной вектор существования;
• С другой стороны, вездесущность корпоративной культуры, то есть степень, в которой распространена культура внутри организации и между ее членами;
• И наконец, сила корпоративной культуры определяет уровень давления, который культура оказывает на членов в организации.

Эти три аспекта влияют на производительность организации. Отсюда выделим и расшифруем некоторые функции корпоративной культуры. Базовой классификацией в данной области является подход В.А. Спивака. Собчик Е. выделяет следующие функции корпоративной культуры:

• «…оценочно-нормативная (оценивается поведение сотрудника и коррелируется с теми нормами, которые провозглашает компания).
• регулирующая функция (также регулирует поведение людей исходя из установленных рамок)
• познавательная функция – корпоративная культура также развивает работника не только с профессионального аспекта, но также и с внутриличностного.
• смыслообразующая функция – связана с познавательной, но формирует личностные ценности, превращая индивидуальные в организационные.
• коммуникационная функция – корпоративная культура создает атмосферу для плодотворной рабочей коммуникации внутри коллектива, а также на разных уровнях иерархии.
• функция общественной памяти – здесь происходит синтезация опыта, и сохранение, и создание тех самых основных традиций организации, которые становятся с течением времени негласными.
• реактивная – корпоративная культура – это лучший индикатор состояний в организации, коллективе, команде. Реакция корпоративной культуры и ее проявлений отчетливо видна после каких-либо изменений» [27].

По отношению к предприятию корпоративная культура выполняет ряд важных функций:

• охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы;
• интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем;
• регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
• адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников;
• ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;
• функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих»[5].

 

1.2. Корпоративная культура как фактор развития организации

  Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные шаги формирования корпоративной культуры:

• выработка представления о том, какой должна стать организация;
• в свете этого представления – определение миссии организации;
• определение основных базовых ценностей;
• исходя из базовых ценностей формулирование стандартов поведения членов организации;
• описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное; описание всех этих шагов и их результатов в таком документе, как корпоративное руководство.

Формирование устойчивой к кризисным ситуациям корпоративной культуры может быть одной из задач управления предприятием. Несмотря на то, что корпоративная культура (в отличие от корпоративной культуры) не поддается прямому воздействию или корректировке, существует возможность реализации мероприятий, способствующих ее укреплению. Выделим ряд факторов внешней и внутренней среды, опре­деляющих значимость корпоративной культуры для управления предприятием.

1. Конкуренция – каждый год создается множество новых компаний, на ры­нок приходят зарубежные компании-конкуренты. Корпоративная культура благодаря определенному набору элементов (ценности, этика, уровень развития, истории, легенды, символы, осно­ватель компании) создает индивидуальность компании, позволяет отличить ее от конкурентов.
2. Процессы глобализации – открытие новых внешних рынков для отече­ственных компаний, обратный процесс разрыва отношений с западными пар­тнерами в связи с введение санкций приводят к изменениям состава стран- партнеров, с которыми отечественный бизнес может взаимодействовать.

Измене­ния во внешней среде и процессы глобализации влияют на состав участников, с которыми приходится взаимодействовать отечественным компаниям. Соответ­ственно для эффективно ведения бизнеса менеджерам следует учитывать куль­турные особенности стран-партнеров.

3. Управление изменениями. Корпоративная культура позволяет помочь определить, на какие рычаги необходимо влиять, чтобы провести изменения в организации. В данном аспекте следует определить для себя: «Культура – это то, что есть у орга­низации, или она является тем, что организация собой представляет?»[6]
4. Стадия жизненного цикла компании. Для правильного развития моло­дой организации, правильного и своевременного перехода на новые стадии раз­вития, и для предотвращения упадка организации на поздних стадиях своего развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответству­ющую культуру.

Поведение людей на работе определяется структу­рой, культурой и механизмами управления, возникая в процессах, которые мо­гут быть преднамеренными или стихийными. Культура формирует поведение и отношение людей в организации, то есть культура отличается интенсивностью («глубиной») и интеграцией («широтой охвата»). Интенсивность (сила) культу­ры – это «степень, в какой члены организации принимают ассоциирующиеся с ней нормы, ценности или другое культурное содержание. Она показывает глу­бину проникновения культуры». Культурная интеграция – это степень, де­монстрирующая, все ли участники группы разделяют общую культуру.

5. Корпоративная культура как инструмент формирования стратегии ком­пании.

Таким образом, по мере развития организаций во времени они сталкивают­ся с двумя главными вызовами: объединить отдельных людей в эффективное целое и эффективно адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем в организации происходит коллективное обучение, формирующее совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой». В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию корпоративной культуры личности, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, может быть недостаточный уровень культуры людей и т. д. Как показывает практика, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Существует предпринимательская корпоративная культура, государственная корпоративная культура, корпоративная культура лидера, корпоративная культура при работе с персоналом и др. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается каждая корпоративная система, является то, что в определенный момент времени система оказывается неспособной справиться с возникшими изменением и соответственно требуются определенные изменения в структуре и как следствие изменение в корпоративной культуре организации[7]. Для создания новой культуры организации требуется формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. Для изменения культуры организации необходимо:

• провести анализ культуры, оценку ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов;
• определить желаемый образ корпоративной культуры, ее параметры, основные установки;
• разработать перечень мероприятий по изменению состояния корпоративной культуры и всех ее составляющих.

Процесс изменения культуры в организации требует больших временных, финансовых и материальных затрат. Важное значение для формирования и развития корпоративной культуры имеет обмен информацией. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и ее сотрудников, широкое информирование членов организации, потребителей ее услуг и общественности о целях и перспективах развития организации создает основу привлечения клиентов и успешной деятельности организации.

1.3. Описание методов диагностики корпоративной культуры

  Методы диагностики корпоративной культуры – комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный[8]. В данной курсовой работе будут использованы следующие методики исследования корпоративной культуры компании:

1. Анкетирование персонала по методике К. Камерона и Р. Киуна ОCAI. OCAI, разработанный К. Камероном и Р. Куинном[9]. Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей корпоративной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.
2. Анкетирования персонала для определения индекса групповой сплоченности Сишора. Групповая сплоченность– чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Групповая сплоченность – параметр демонстрирующий уровень интегрированности группы или коллектива людей. Коэффициент групповой сплоченности в социометрии, можно выявить, если провести большой объем работ по подсчёту данных в социометрической матрице, и затем выделить показатели групповой сплоченности и разобщенности.
3. Модифицированный тест Лутошкина. Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет «психологической атмосферы – также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени, и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива. Для оценивания некоторых основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л.Н. Лутошкина. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива с явно неблагоприятным климатом.
4. Анкетирование персонала с целью выявить их удовлетворенность трудом и производственным процессом. Опрос для определения атмосферы внутри коллектива. Анкета поможет оценить настроения работников, их эмоциональное состояние на рабочем месте, взаимоотношения сотрудников, узнать их оценку эффективности совместной работы и выявить причины, ей препятствующие.
5. Тест Герчикова предназначен для определения типа мотивации. Результаты опроса помогут определить текущий способ мотивации и выбрать наиболее действенный способ для мотивации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это набор ценностей, норм, правил поведения людей в организации, разделяемых большинством членов коллектива и способствующих проявлению закона синергии организации. Корпоративная культура – это все, что окружает человека на работе, с чем он имеет дело каждый день. Именно поэтому формирование гармоничной, коллективной корпоративной культуры, с помощью которой можно создать более эффективную организацию, способную противостоять многому на своем пути и не распасться после первых неудач имеет большое значение для каждого руководителя. 

2. Исследование корпоративной культуры ЗАО «Проектный институт реконструкции и строительства объектов нефти и газа»

 2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «ПИРС»

  ЗАО «Проектный институт реконструкции и строительства объектов нефти и газа» (Омск) (ЗАО «ПИРС») – ведущий российский Институт, осуществляющий комплекс исследовательских, проектно-изыскательских работ и инженерно-консультационных услуг в области трубопроводного транспорта, выполняющий авторский надзор и строительный контроль при возведении объектов нефтегазовой промышленности. В систему ценностей Института входят принципы взаимодействия, формальные и неформальные правила и нормы, обычаи, традиции, особенности, определённые границы, в рамках которых любая индивидуальность может себя проявлять и многое другое. Основу ценностной системы определяют следующие критерии: Сотрудники – главная ценность и залог успеха Института. Сотрудники и их интеллектуальный потенциал являются основным ресурсом для выпуска качественной продукции. Поэтому забота о создании условий для реализации творческого потенциала каждого сотрудника всегда являлась для руководства Института приоритетной задачей. Сопричастность целям Института – ценность, которая обеспечивает согласованность работы всей команды – команды единомышленников. Принимая решение, любой сотрудник руководствуется, прежде всего, интересами Института. Качество – ценность, которую в выпускаемой продукции обеспечивают сотрудники и больше всего ценит Заказчик. А руководство Института обеспечивает сотрудников всеми условиями для выпуска только качественной продукции. Надежность – четкое выполнение взятых на себя обязательств, стабильность и устойчивость в отношениях с деловыми партнерами, благодаря ответственности и высокой компетентности каждого из сотрудников Института. Опыт и профессионализм – высокая квалификация Сотрудников, глубокое знание своей специальности, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, повышение компетентности и профессионального уровня. Развитие и инновации – поиск и реализация новых направлений деятельности, внедрение новейших технологий, оценка перспектив и использование стратегического планирования. Оптимизм – еще один ресурс коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности, позволяющий сохранить силу, уверенность, трудоспособность и нацеленность на успех. В исследовании корпоративной культуры принял участие весь административно-управленческий персонал за исключением директора и трех заместителей, таким образом, 48 человек, которые будут считаться за 100%. Из них 54% мужчины и 46% женщин. Большая часть сотрудников (37 человек) работает по свой специальности (рисунок 2). Рисунок 2 – Работа по специальности Среди респондентов 3 человека из отдела дирекции – секретарь, помощник директора и специалист по охране труда. Весь финансово-плановый отдел, включая начальника отдела, ведущего экономиста и трех экономистов. Больше половины сотрудников работают в институте уже более трех лет. Еще 13 человек работают от года до трех лет. Остальные 14% пришли работать только в 2015 году (рисунок 3). Средний возраст сотрудников среди административно- управленческого персонала – 40 лет. В возрасте 20-30 лет 11 сотрудников. От 30 до 40 лет 22 сотрудника и от 40 до 60 лет 15 человек. В течение нескольких часов сотрудники проходили анкеты и опросники, результаты которых изложены в следующем пункте. Рисунок 3 – Срок работы сотрудников в Институте В связи с пережитой институтом реорганизацией, расширением и сформировавшейся проблемной ситуаций, поддержание корпоративной культуры было отодвинуто на задний план. Штат сотрудников стремительно расширяется, растет количество отделов и чем больше сотрудников, тем тяжелее держать все под контролем и управлять персоналом. Ценности руководства и цели значительно расходятся с ценностями и целями персонала. Не все сотрудники не понимают, как эффективность или неэффективность их работы может сказаться на работе научных сотрудников, за которыми научное будущее и разработки нашей страны. Далеко не все 100% сотрудников административно-управленческого персонала чувствуют свою связь с научным подразделением, не понимают, как от их ошибок, недочетов или халатности могут исказиться результаты научной работы. Именно поэтому уже сейчас необходимо исследовать настоящую ситуацию, существующую корпоративную культуру и, возможно, внести какие-либо изменения.

---

1 2