Особенности жизненного цикла инновационного проекта. Часть 2

1 2

---

Глава 2. Анализ деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтеза»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез»

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» — дочернее предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ». Зарегистрировано как самостоятельное юридическое лицо в 1997г. и является одним из крупнейших предприятий по переработке нефти в России. Предприятие расположено на востоке Европейской части РФ (на Урале), в одном из крупных промышленных центров России — г. Перми. История предприятия берет свое начало с 1958 г. Первые технологические установки Пермского нефтеперерабатывающего завода вступили в строй действующих в октябре 1958 г. В 1993 г. предприятие вошло в состав Нефтяной компании «ЛУКОЙЛ». С 1993 года на предприятии производятся непрерывные модернизации установок и комплексная реконструкция всего производства с целью внедрения новых технологий. В 1996-1999 г.г. введены в эксплуатацию новейшие установки вакуумной дистилляции мазута и утилизации сероводорода с производством серной кислоты. В 2004 г. введены в действия комплекс глубокой переработки нефти, в 2006 г. — первая очередь терминала фасованных масел, а в 2007 г. — установка изомеризации парафинов и гидроочисткой и автоматизированная станция смешения бензинов. 3 апреля 2008 года пущена в эксплуатацию вторая очередь терминала фасованных масел. ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» стало центральным предприятием Группы «ЛУКОЙЛ» по выпуску фасованных моторных масел. В августе 2009 года пущена в эксплуатацию первая очередь комплекса по переработке нефтесодержащих отходов — трехфазная центрифуга по переработке жидких нефтесодержащих отходов. В 2010 году введен в строй новый коллектор сточных вод в реку Кама. В 2011 году на предприятии началась реализация крупного инвестиционного проекта «Строительство комплекса по переработке нефтяных остатков». В состав комплекса войдут новые установки замедленного коксования, гидроочистки дизельных фракций и установка по производству водорода. Ввод этих объектов в эксплуатацию позволит прекратить производство товарного топочного мазута за счет повышения глубины переработки нефти до рекордного для России уровня — 98%. «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» по многим показателям уверенно занимает лидирующие позиции в отрасли. Ежегодно завод перерабатывает свыше 13 млн. тонн нефти. Глубина переработки нефти достигает 98%. Более половины выпускаемых предприятием нефтепродуктов отгружается на экспорт. Стратегия развития предприятия определяется, исходя из стратегических целей и задач НК «ЛУКОЙЛ». Основополагающими документами Компании на основе которых формируется стратегия Предприятия, являются «Программа стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» и «Программа стратегического развития НПЗ Группы «ЛУКОЙЛ», которые разрабатываются на 10-летний период и периодически актуализируются. Основываясь на направлении и цели стратегического развития, которые отражены к Комплексной Программе развития ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез до 2021 года. Видение: Наше будущее — передовые технологии, высокое качество продукции, эффективное управление, безопасная и экологически чистая окружающая среда, благоприятная социальная сфера. Миссия: Ориентированное на потребности рынка производство высококачественных нефтепродуктов, обеспечение высокого уровня промышленной и экологической безопасности, социальной ответственности. Ценности: — лидерство; — забота об интересах потребителей, сотрудников, акционеров и общества; — качество, эффективность и безопасность труда; — бережное отношение к окружающей среде; — инновационность и постоянное развитие; — партнерство; — приверженность; — самосовершенствование и творчество сотрудников; — социальная ответственность перед персоналом и обществом. Таблица 1 — Стратегические цели по основным направлениям развития ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез» является нефтеперерабатывающим заводом топливно-масляного направления. Технологическая система предприятия включает в себя следующие технологические процессы: первичную переработку нефти, каталитический крекинг, каталитическое реформирование бензиновых фракций, гидроочистку дизельных фракций, селективную отчистку депарафинизацию масляных фракций, деасфальтизацию гудронов, коксование тяжёлых остатков, производство нефтяных битумов, производство серы и серной кислоты. Исходным сырьём для производства продукции является Западно-сибирская нефть и нефти Пермского края, добываемые на предприятиях НК «ЛУКОЙЛ» и поступающие на предприятие по нефтепроводам. Организационная структура предприятия включает необходимые для осуществления производственной и хозяйственной деятельности подразделения и службы. В соответствии с решением НК «ЛУКОЙЛ», часть обеспечивающих производство функций передана на аутсорсинг (снабжение, энергообеспечение, техническое обслуживание и ремонт оборудования, обеспечение транспортом, связью, правовое и хозяйственное обеспечение, бухгалтерский и налоговый учёт и отчётность). При этом в структуре Предприятия имеются отделы, обеспечивающие взаимодействие по указанным функциям с соответствующими организациями — поставщиками услуг. На предприятии существует 3 уровня управления. 1. Верхний уровень — генеральный директор и его заместители. 2. Средний уровень — начальники производств и их заместители. 3. Нижний уровень — начальники установок, бюро секторов. политика На уровне предприятия высшим органом управления является Правление. Оперативное управление текущей деятельностью осуществляет команда ТОП — менеджеров во главе с Генеральным директором. Действует система коллегиальных органов: Бюджетный комитет, Производственно — технический комитет, Тендерный комитет, Комитет по управлению обязательствами, Комитет по ценам. Основное внимание на предприятии уделяется качеству, под качеством здесь понимается: качество продукции и услуг, персонала и менеджмента. На предприятии контроль качества продукции осуществляется с использованием информационной системы LIMS и поточных анализаторов качества. Система LIMS осуществляет автоматический ввод результатов контроля качества продукции с приборов контроля ИЛ, отслеживает весь процесс от регистрации образца до получения результата, формирует отчёт по результатам испытаний, а также обеспечивает хранение результатов контроля. Поточные анализаторы позволяют получать информацию о качественных характеристиках продукции в режиме реального времени, оперативно принимать необходимые меры по корректировку параметров технологических процессов. Предприятие, первым в НК «ЛУКОЙЛ», сертифицировало свою систему менеджмента на соответствие международным стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. В рамках комплексной программы развития до 2021 года на предприятии разработана и актуализируется по мере необходимости политика в области качества ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез». Целями данной политики являются: — выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей запросам и ожиданиям потребителей; — достижение долгосрочного лидирующего положения предприятия на рынке нефтепродуктов; — повышение благосостояния и обеспечение социальных гарантий сотрудников. Средствами для достижения поставленных целей выделены следующие: — приоритетное выделение ресурсов для обеспечения качества; — постоянное совершенствование процессов и продукции; — освоение передовых технологий; — непрерывное обучение и повышение квалификации персонала. Деятельность ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез», являющегося дочерним предприятием НК «ЛУКОЙЛ», осуществляется в заданных Компанией рамках. В связи с этим стратегия, цели, задачи, планирование и осуществление финансовой и производственной деятельности, а также программы развития Предприятия определяются в соответствии со стратегией и требованиями НК «ЛУКОЙЛ». Предприятие регулярно отчитывается перед компанией о результатах своей деятельности. Ключевыми партнёрами: ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез» являются организации из числа дочерних предприятий НК «ЛУКОЙЛ». Потребителями продукции: ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез» являются как оптовые покупатели — предприятия нефтепродуктообеспечения НК «ЛУКОЙЛ», так и сторонние организации и частые лица — владельцы автомототранспорта, выступающие пользователями продукции. Взаимоотношения с оптовыми покупателями строятся в рамках жёстких корпоративных требований. Предприятие активно взаимодействует со всеми категориями потребителей, регулярно изучает их мнение, оперативно реагирует на обращения и жалобы и предпринимает необходимые меры для производства и своевременной поставки потребителям продукции в соответствии с их требованиями. В соответствии с бизнесом — схемой организации деятельности НК «ЛУКОЙЛ» часть функций по обеспечению производственной деятельности Предприятия возложена на дочерние предприятия Компания — поставщиков услуг (закупка, поставка и хранение МТР; обеспечение средствами связи и транспортом; ремонт и технологическое обслуживание технологического оборудования, средств автоматизации, вычислительной офисной техники). К таким поставщикам услуг относятся, например: Торговый дом «ЛУКОЙЛ», ЛУКОЙЛ — Пермнефтегазстрой, ЛУКОЙЛ — Информ, ЛУКОЙЛ — Транс. Предприятие тоже имеет возможность выбирать партнеров- поставщиков услуг и материально- технических ресурсов по отдельным направлениям, определенной Компанией. Взаимодействие ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез» с поставщиками услуг определяют договорами, а по ряду направлений дополнительно — регламентами взаимоотношений. Отношения с поставщиками услуг строятся на основе долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества. Постоянными партнёрами ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез» также являются организации, сотрудничество с которыми позволяет осуществлять широкомасштабную рекомендацию производства на основе внедрения передовых технологий, новейших достижений науки и техники. В технологическом перевооружении предприятия участвуют и зарубежные партнёры, такие фирмы, как «Фостер Уильер», «ЮОПи », «Шелл», «Тексако», «Хальдор Топсё» и др. Основными конкурентными преимуществами ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез на рынке нефтепродуктов являются: высокое качество и экологическая безопасность продукции, современный уровень технологичности, позволяющий обеспечивать значительную глубину переработки нефти, способность технологической схемы предприятия перерабатывать различные типы нефти и оперативно изменять ассортимент продукции в соответствии с потребностями рынка, возможность реализовать масштабные инвестиционные проекты по модернизации производства, используя ресурсы НК «ЛУКОЙЛ». Конкурентным преимуществом предприятия является также близкое расположение уникального Каменноложского месторождения, нефти которого позволяют вырабатывать масляную основу высокого качества. Благодаря этому, масла производства ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез пользуются более высоким спросом на рынке по сравнению с маслами других Российских НПЗ. Предприятие располагает крупнейшим в НК «ЛУКОЙЛ» терминалом для производства и отгрузки фасованных масел, позволяющим формировать удобные для потребителя ассортиментные партии продукции непосредственно на заводе. Конкурентными преимуществами предприятия также являются высокий уровень использования мощностей, низкий уровень безвозвратных потерь нефти, высокая степень автоматизации производственных процессов, низкая себестоимость переработки. Основными проблемными факторами для предприятия, ограничивающими его конкурентные возможности на рынке, являются: • значительная удалённость предприятия от зарубежных рынков сбыта, что приводит к увеличению транспортных издержек и, как следствие, снижению конкурентоспособности продукции на этих рынках (при наличии конкурентного преимущества в виде продукции); • недостаточная развитость инфраструктуры в районе железнодорожной станции Осенцы (откуда отгружается до 70% продукции предприятия), что создаёт проблемы с обеспечением подвижным составом, качеством и временем его подготовки, и ограничивает возможности предприятия по объёмам и срокам отгрузки продукции.

2.2 Оценка кадровой, финансовой, инвестиционной, маркетинговой, технической и инновационной политики предприятия

«ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез», как предприятие, стремящееся к совершенству по многим критериям, в том числе и работы с персоналом, ценит своих работников, и создаёт культуру, позволяющую взаимовыгодно достигать как корпоративных, так и индивидуальных целей. «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез» способствует реализации возможностей сотрудников, обеспечивая справедливость и равноправие, заботится о персонале, взаимодействует с ним, награждает и ценит его, таким образом, создавая мотивацию и приверженность, а также основу для использования знаний и опыта сотрудников с пользой для организации. На основании отчёта — анализа, полученного в результате участия в конкурсе EFQM 2011 по критерию ориентированность планов по персоналу со стратегией организации, европейскими экспертами были выявлены следующие сильные стороны: — Кадровое планирование осуществляется ежегодно с учётом потребностей каждого подразделения, и эти потребности планируются в бюджете организации. Эти планы базируются на долгосрочной стратегии — корпоративном плане развития — и будущих потребностях организации, например, в области новых технологий и мероприятий оп сокращению затрат; — Каждые 2 года происходит опрос удовлетворённости персонала независимыми экспертами по методике Стокгольмской школы экономики. Мониторинг результатов данных опросов используется для разработки и корректировки стратегии; — Сформирован кадровый резерв и имеются кандидаты на должность каждого руководителя; — Тесное сотрудничество с местными университетами и возможность прохождения учебной практики на предприятии, приносит пользу студентам и содействует привлечению необходимых квалифицированных специалистов. Оценка финансовой и инвестиционной политики предприятия. Управление финансами для поддержания устойчивого успеха предприятия осуществляется 3 способами: 1. Повышение финансовой устойчивости через внедрение системы бюджетирования. Система бюджетирования обеспечивает планирование и контроль исполнения бюджета предприятия и основана на использовании современных программных продуктов: Универсальная бюджетная модель, ИСУ ПНОС «Переработка», комплекс «Аудит — эксперт», «Унифицированный бюджетный калькулятор». Вопросы бюджета регулярно рассматриваются на Бюджетном комитете. 2. Повышение финансовой устойчивости предприятия через управления финансовыми рисками. Для оптимизации финансовых рисков внедрена система анализа финансовых показателей «Аудит — эксперт». Ежемесячно проводится обследование финансового состояния по критериям Министерства финансов РФ и показателям НК «ЛУКОЙЛ». Внедрены программные продукты. Финансовые риски ежемесячно рассматриваются на Комитете по обязательствам. 3. Повышение эффективности управления финансами через внедрение методологии управления инвестиционной деятельностью. Система управления инвестиционной деятельностью включает бизнес-планирование проектов, среднесрочное планирование инвестиций и мониторинг их эффективности. Для расчёта эффективности проектов внедрён программный комплекс «Расчёт экономической и коммерческой эффективности проекта» в рамках корпоративной системы SAP/SEM BW. Оценка маркетинговой политики предприятия На предприятии проводится эффективный маркетинг и продвижение продукции и услуг. Для продвижения продукции осуществляется сотрудничество с автопроизводителями и научно-исследовательскими институтами. Предприятие проводит квалификационные испытания образцов своей продукции у производителей отечественной и зарубежной автомобильной техники, в научно-исследовательских институтах с целью получения одобрений на её применение в отечественных и зарубежных образцах техники. Для продвижения продукции в регионе и прилегающих областях, предприятие инициирует и вырабатывает совместно с органами власти Пермского края решения, обеспечивающие наиболее эффективное доведение продукции с улучшенными п свойствами до потребителя. Совместно с Комитетом дорожного строительства и дорожно-строительных организаций Пермского края проводятся работы по улучшению качества дорожных битумов и расширения рынка их применения. География поставок продукции определяется планом поставок с учётом с учётом минимизации затрат на транспортировку. Оптимизация схем поставки продукции осуществляется также путём диверсификации способов отгрузки. Применяется отгрузка железнодорожным, водным, автомобильным и трубопроводным транспортом. Оценка технической и инновационной политики предприятия Инновационной деятельностью в рамках реализации стратегии предприятия реализуется по следующим критериям: 1. Управление оборудованием на основе передовых технологий непрерывного инструментального контроля. Внедрена система акустико — эмиссионного мониторинга АЭМ «Ресурс 2000», позволяющая осуществлять в режиме реального времени непрерывный инструментальный контроль состояния оборудования. 2. Применение ресурсосберегающих технологий. Разработана и реализуется Программа энергосбережения (замена горизонтальных технологических печей на вертикальные печи с более высоким КПД, строительство собственного энергоблока, применение более эффективных электроприборов, применение схемы замкнутого оборотного водоснабжения технологических объектов). 3. Реализация инвестиционных проектов для обеспечения устойчивого развития предприятия. Ежегодно разрабатывается и утверждается НК «ЛУКОЙЛ» инвестиционная программа, предусматривающая модернизацию существующих и строительство новых объектов инфраструктуры. 4. Внедрение инновационных технологий с целью снижения негативного влияния производства на окружающую среду. Внедрена технология аминовой очистки углеводородов на ГФУ. На основе нового пакета присадок освоено производство экологически супер — чистого дизельного топлива «ЭКТО — дизель». Построен Комплекс переработки нефтесодержащих отходов. Внедрена энергосберегающая технология на установке УКВГ, технология вторичного использования катализатора с установок АВТ на ПГПН. 5. Совершенствование управления технологическими процессами через внедрение автоматизированных систем управления. На 60% технологических объектов предприятия внедрены современные системы управления с использованием микропроцессорной техники. Реализован проект единой операторной в ПППН. Это позволило повысить безопасность производства, качественно улучшить условия работы операторов, увеличить информативность о технологических процессах. 7. Научно — технический совет (НТС) предприятия, как источник инновационных идей и знаний. Деятельность НТС интегрирована в работу НТС НК «ЛУКОЙЛ» и сегментирована по направлениям (секциям). Общее руководство работой НТС осуществляет президиум НТС. К работе НТС привлекаются специалисты высших учебных заведений, научно-исследовательских институтов, партнёры, поставщики, потребители. Проблема данной работы заключается в том, чтобы оптимизировать и внедрить инновацию в кадровую политику. Есть люди, находящиеся в резерве, и необходимо тестировать, для того, чтобы понять о его профпригодности на ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». Итак, организация нуждается во внедрении инновации в кадровую политику. Это необходимо сделать потому что, работник, который занимается кадровой политикой, не может уследить за всем рабочим процессом и в кратчайшие сроки найти замену ему. Если мы оптимизируем кадровый резерв и сделаем это всё в электронном виде, то работник, который работает в «Отделе оценки рисков и развития» будет гораздо проще и быстрее назначить работника из существующей базы данных «резерва кадров».

2.3 Анализ работы по управлению кадровым резервом в ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез»

На российских предприятиях практика оценки эффективности управления основана только финансовыми показателями. Но стандарты бухгалтерской отчетности и показатели дают реальную картину бизнеса только за прошедшие периоды. Они непригодны для управления предприятием, поскольку не учитывают нематериальные активы — например, такие, как квалификацию, интеллектуальный и инновационный потенциал работников, — оказывающие значительное влияние на реализацию стратегических целей. Устранить недостатки в системе управления помогает более активное и глубокое внедрение системы менеджмента качества, с упором на стандарт ISO9004:2019. Для того чтобы избежать ошибок в реализации стратегических целей, во многих крупнейших западных компаниях в дополнение к системе менеджмента качества внедряют Систему Сбалансированных Показателей — BSC. Технология BSC — Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей) разработана в Гарвардской школе экономики. В России BSC внедряют «Северосталь» и «ЛУКОЙЛ». В соответствии с BSC для успешной реализации стратегических целей необходимо учитывать состояние и возможности нематериальных активов, а одним из блоков оценки эффективности деятельности компании является блок «Инфраструктура/ Сотрудники». Проведем анализ работы с кадровым резервом на ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез» за первое полугодие 2019 года по следующим показателям блока «Инфраструктура/Сотрудники»: — Эффективность кадрового резерва – отношение количества руководящих должностей, занятых сотрудниками из состава кадрового резерва, к общему количеству освободившихся в течение периода ключевых должностей; — Численность кадрового резерва; — Насыщенность кадрового резерва – отношение количества резервистов к общему числу руководящих должностей; — Образовательный уровень кадрового резерва; — Количество резервистов, прошедших стажировку; — Количество резервистов, прошедших обучение; — Текучесть кадрового резерва; — Инвестиции в подготовку резерва. 30 января 2019 года состоялось заседание комиссии по работе с кадровым резервом, на которой был утверждён резерв предприятия в составе 357 человек на 121 резервируемые должности среднего и нижнего уровня управления предприятия. Утверждён кадровый резерв на руководящие должности НК «ЛУКОЙЛ» в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»: 7 должностей в количестве 23 человек (табл. 2). Утверждён состав мобильного персонала — 12 человек. Показателями эффективности реализации системы кадрового резерва с одной стороны, опосредованно, является качество выпускаемой продукции, безаварийность, высокая технологичность процессов, внедрение компьютерных технологий для управления производством и, в целом, показатели деятельности предприятия. Таблица 2 — Резерв ООО «ЛУКОИЛ-Пермнефтеоргсинтез» С другой стороны, оценка эффективности проводится на основе ключевых показателей результативности (КПР) процесса «Управление развитием кадрового резерва», а также посредством опросов. При этом интегральным показателем выступает коэффициент эффективности использования кадрового резерва, который определяется как отношение nрез — количества назначений на руководящие должности из состава резерва за период к N — общему количеству назначений за тот же период: Кэф = (n_рез )/N Показатель эффективности использования кадрового резерва является целевым, планируется как стратегический показатель в Комплексной программе до 2021 года. В текущем году за первое полугодие данный показатель достиг максимума. Назначены на должности руководителей и ключевых специалистов — 15 резервистов из 15, что составляет 100 %. Значит, кадровый резерв востребован Компанией. Конечно, использование внутренних резервов должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляции. За 2019 год было осуществлено 46 перемещений резервистов в связи с ротацией и повышением категории работников. Уволены 17 человек из них 14 переведены в связи с выводом на сервис Правового отдела и Блока бухучёта. 3 человека уволились в связи с тем, что нашли более высокооплачиваемые руководящие должности в других организациях. Доля перемещений резервистов за первое полугодие текущего года составила 12%. Такой низкий показатель объясняется малой текучестью кадров на предприятии, который в 2016 году был 1,38%. Несмотря на это налицо явные недостатки в реализации принципа актуальности резерва, который предусматривает необходимость учёта реальной потребности в замещении должностей. Поэтому резерв на должности необходимо формировать из расчёта, что зачисленные в этот резерв располагают реальным шансом продвинуться на должность. На каждую должность в кадровом резерве планировать как минимум два кандидата — второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата. Возможность занятия руководящей должности тем или иным кандидатом будет зависеть от степени освоения им программы подготовки и достигнутых результатов деятельности, причем условие конкурентности, безусловно, должно доводиться до кандидатов. В соответствии с предложенными условиями численность резерва снизится до 2хА N — общему количеству назначений за период), а величина насыщенности кадрового будет равной 2. Всем кандидатам в резерв кадров необходимо разъяснять, что выдвижение на новую должность необязательно последует сразу после окончания программы подготовки. Но работник, прошедший обучение и получивший необходимый минимум практических навыков, безусловно, рассматривается как первоочередной кандидат. В свою очередь, нужно пояснять, что кроме замещения работников система подготовки резерва является хорошей возможностью для личностного роста. В число зачисленных в резерв должны включаться работники, которые заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности. Так как оценка кандидата в резерв по методу «ASSESMENT-CENTER» достаточно дорогостоящая, для первоначального отбора была разработана анкета. Вслед за тем по результатам анкеты с оставшимися кандидатами проводится собеседование специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования — выявить, как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д. Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала. При этом, один и тот же работник одновременно может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в перспективном резерве. В перспективном резерве руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Перспективный резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно рассмотреть возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Были собраны индивидуальные планы, на основании которых сформирована «Программа подготовки кадрового резерва на 2018 — 2019 года». Было сформировано 22 группы, в которых обучались 158 резервистов. Всего по функциональным и управленческим технологиям прошли обучение 304 из 379 резервистов всех уровней и категорий (это составляет 80%). Возможностью изучать английский язык воспользовались 25 человек (7% от общего состава резерва). По программе ПГУ «Менеджмент в отраслях нефтегазового комплекса» занимались 15 резервистов (4% воспользовавшихся данной программой). Начала работать корпоративная программа по дистанционному обучению. За счет предложенных выше мероприятий по сокращения численности кадрового резерва показатели такие как: образовательный уровень кадров; количество резервистов, прошедших обучение по той или иной программе; количество резервистов, прошедших стажировку, — вероятно, могли стать намного выше из-за конкурентности между резервистами и более жесткого отбора для зачисления в состав резерва. В компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» большинство сотрудников, которые числятся в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности. Это, безусловно, позитивный момент. Работа политики управления персоналом в организации носит открытый характер: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Исключение из резерва кадров может и должно служить средством воспитательного воздействия на работников предприятия, что должно найти свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка или в Положении о системе работы с резервом кадров. Кроме использования классических методов для профессиональной подготовки, возможно, предложить наставничество в должности, которой резервист уже долгое время работает. Это позволит избежать всяческого препятствия получать стажерами полную информацию о деятельности подразделения, об особенностях должности, об уникальном опыте для лучшей практики, а также развивать и оценивать управленческие качества наставника- резервиста. Оценивать наставника будет стажер, зачисленный в резерв, и руководитель подразделения, что является особым стимулом для отличительного наставничества. Зачисление наставников в кадровый резерв предприятия (при появлении новой структурной руководящей единицы либо при освобождении места работник имеет право участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности). Можно отметить еще один позитивный момент наставничества и программы ротации: перемещение специалиста горизонтально или вертикально, а так же назначение в подчинение резервисту-наставнику стажера позволяет выявить те его достоинства или недостатки, которые явно не видны на его текущем месте работы. К примеру, стажировка рядового специалиста в должности начальника отдела (естественно, при соответствующем присмотре) и наставничество может выявить наличие или отсутствие управленческих и лидерских качеств, способность принимать решения не только за себя. Доля перемещения резервистов в размере 12% констатирует, что в большинстве случаев возможности карьерного роста сотрудников достаточно ограничены, несмотря на активную работу с кадровым резервом. Продвижения по службе происходят только при освобождении должности, а это может не происходить годами. Время пребывания в резерве — существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует резервиста и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Для данного предприятия характерна небольшая текучесть кадров, многие специалисты не только годами, но и десятилетиями работают на одном и том же месте, выполняя при этом одни и те же функции. Снижается не только мотивация к труду, но и самое главное — удовлетворённость трудом. Стабильность — основной фактор, задерживающий людей на предприятии. Уход некоторых сотрудников не имеет буквальный смысл, просто им необходимы перемены и разнообразие. В таком случае почему бы не устроить ему смену обстановки в его родной компании? Чем раньше удастся вычислить настроенного на уход сотрудника, тем лучше. Если человек заинтересован в переходе на другое место работы, значит, он что-то ищет. Если ему не предложить иную сферу деятельности, то он может уйти в другую компанию. Большое значение, на предприятии, уделяется молодым специалистам — выпускникам вузов. Амбициозные, с далеко идущими планами специалисты не готовы десятилетиями сидеть на одной должности. Это чревато тем, что молодые, активные и талантливые специалисты будут покидать компанию, так как перестанут развиваться в ее рамках. Специалисту просто не к чему стремиться, зная, что его профессиональный и карьерный рост затянется на многие годы. Одним из проблемных вопросов является отсутствие возможности планирования карьеры, а также информирования молодых специалистов о перспективах их продвижения. Многие выпускники высших учебных заведений длительное время (более 3-5 лет) функционируют на рабочих должностях, что значительно снижает трудовую мотивацию и является одной из причин увольнения по собственному желанию.

2.4 Система подготовки кадрового резерва на ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез»

В наше время не все компании могут позволить себе такую роскошь, как предварительная подготовка собственных менеджеров, руководителей различных рангов. Такой крупной и динамично развивающейся компании как ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала. Кадровая работа на предприятии ведётся со времён основания компании. Изначально формировались только списки резерва, но из состава резерва назначалось только 20% руководителей. В 2020 году перед кадровой службой предприятия была поставлена серьёзная задача — сформировать и подготовить действенный кадровый резерв, способный вывести предприятие на новую ступень развития. В этом же году и началась основательная работа с резервом. На рисунке 9 представлены этапы инновационного проекта как процесса. Рис. 9 Этапы инновационного проекта На первоначальном этапе формирование инновационной идеи закладывается основа для осуществления инновационного проекта. На следующем этапе разработка проекта рассматриваются различные способы достижения поставленных целей и отбор наиболее жизнеспособного варианта, формируется план реализации проекта, решаются вопросы по обеспечению необходимых условий для реализации проекта, определяются исполнители проекта и ответственные лица, составляется необходимая документация. На этапе реализация проекта происходит осуществление запланированных работ, происходит контроль осуществления работ с учетом времени и ресурсов, а также корректировка исполнения проекта в случае необходимости. Инновацией может быть проект по улучшению кадрового резерва, то есть мы берем управленческую инновацию управление кадрами, как подход. Почему мы считаем инновационным проектом — улучшение кадрового резерва? Как уже говорилось в первой главе, что инновация может представлять из себя значительное улучшение уже существующего продукта и это является одним из ключевых факторов для коммерческого успеха фирм [13]. Поэтому было принято решение, что инновацией в данном случаи будет служить улучшение кадрового резерва, для оптимизации кадровой политики и формирования кадрового резерва. Но стоить отметить, что это не вообще инновация, а инновация именно для предприятия ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез». Всего на предприятии трудится 2900 человек. Из них 270 руководителей. На все эти руководящие должности формируется резерв. Система подготовки кадрового резерва на предприятии представляет собой процесс, состоящий из последовательно выполняемых функций: 1 этап — планирование резерва; 2 этап — формирование резерва; 3 этап — подготовка резерва; 4 этап — подведение итогов; пересмотр состава кадрового резерва. 1 этап «Планирование состава кадрового резерва» осуществляется ежегодно Отделом оценки и развития персонала совместно с руководителями структурных подразделений. Состав кадрового резерва подразделяется на: Оперативный кадровый резерв 1 уровня — группа работников, которые имеют высокий профессиональный уровень подготовки и при наличии вакантной должности, на которую сформирован резерв, могут быть на неё назначены немедленно; Оперативный кадровый резерв 2 уровня — группа работников, которые имеют достаточный профессиональный уровень и могут быть назначены на резервируемую должность в ближайшем будущем (1-2 года), после плановой подготовки; Перспективный кадровый резерв — группа работников, обладающих профессиональными способностями и лидерскими качествами, которые в перспективе после плановой, специальной подготовки могут быть назначены на резервируемые должности. Целью 2 этапа «Формирование состава кадрового резерва» является выявление сотрудников с высоким потенциалом. Работа по формированию кадрового резерва проходит следующие стадии: 1 стадия — подготовительная (определение основных критериев отбора кандидатов и перечня руководящих должностей, на которые формируется резерв (далее также перечень резервируемых должностей); 2 стадия — формирование списка работников, рекомендованных для зачисления в состав кадрового резерва; 3 стадия — согласование и утверждение состава кадрового резерва. Предварительный набор кандидатов в кадровый резерв осуществляется руководителями структурных подразделений. Далее кандидаты проходят экспертную оценку на основе моделей компетенции, созданных для каждого уровня управления. В соответствии с требованиями компании и СТО 18-2019 основанием для включения работника в список кандидатов в кадровый резерв может являться: — письменная рекомендация руководителей структурных подразделений, на должности которых формируется резерв; — свободное волеизъявление работника (работник, изъявивший желание быть зачисленным в состав кадрового резерва, предоставляет в ООРиПК личное заявление); — решение аттестационной комиссии или комиссии по работе с молодыми специалистами (по итогам стажировки за год); — итоги оценки деятельности работника (в соответствии со стандартом по ежегодной оценке деятельности руководителей и специалистов); — победа в конкурсе «Лучший молодой специалист года»; — участие работника в составе Сетевых групп. Подход предприятия к выявлению лидеров заключается в том, что успешность современного менеджера зависит от двух ключевых составляющих: результативность деятельности и наличие лидерского (управленческого) потенциала. Под результативностью деятельности понимается способность достигать поставленные цели, выполнять запланированный объём работ качественно и в установленные сроки. Высокие результаты деятельности свидетельствуют о профессионализме сотрудника, то есть достаточном уровне владения стандартами выполнения работы. Под лидерским (управленческим) потенциалом понимают уровень сформированности навыков и профессионально важных качеств, необходимых эффективному лидеру. Выявление лидеров на предприятии производится на основе моделей компетенции, разработанных для каждого уровня управления. Например, компетенции руководителей среднего уровня управления: Мотивация — важнейший аспект лидерского потенциала топ-менеджеров, так как желание достигать поставленные цели, стремление к влиянию, ориентация на инновации и приверженность являются предпосылками эффективного лидерства. Стратегическое мышление включает навыки планирования, прогнозирования, систематизации информации, а также целеполагание. Личные качества: решительность, уверенность, энергичность, ответственность, гибкость, оптимизм — являются основой харизмы, которая должна обязательно присутствовать у каждого лидера. Коммуникативные навыки отражают способность налаживать стратегические взаимоотношения, успешно проводить переговоры, владеть ораторским искусством. Психофизиологический ресурс: умение сохранять эмоциональную устойчивость, быстро переключаться с одного дела на другое — залог успешности и здоровья лидера. Управленческие навыки: самоорганизация, умение проводить эффективные совещания, принимать правильные решения, а так же создавать команды и управлять ими. Управленческий потенциал оценивается по 14 критериям у руководителей и специалистов (Таблица 3 (оценка в баллах по 5-ти балльной шкале)): Таблица 3 — Критерии оценки управленческого потенциала руководителя. Формирование модели компетенций является только началом оценки управленческого потенциала. После построения моделей управленческих компетенций необходимо подобрать диагностические процедуры. Наиболее адекватным методом оценки управленческого потенциала является «ASSESMENT CENTER», который включает в себя: — индивидуальное психологическое тестирование; — структурированное интервью, направленное на изучение мотивационной и ценностной сфер человека, а так же на определение базовых личностные особенностей. Результативность деятельности оценивалась на основе ключевых показателей результативности. Для руководителей набор показателей состоял из 17 критериев (табл. 4), для специалистов — 11 критериев. В результате ранжирования критериев по важности был составлен «идеальный профиль» сотрудника, который в максимальной степени соответствует требованиям к должности руководителя среднего и нижнего уровня. Таблица 4 — Критерии оценки результатов деятельности руководителей. В качестве экспертов выступают непосредственные руководители резервистов, а так же руководители и специалисты, включённые в совместную трудовую деятельность. Заключительная стадия комплексной оценки является обработка результатов и подготовка заключений и рекомендаций, что является самый затратный по времени и требует высокого уровня мастерства от специалиста, проводящего оценку. Оформляются сводные таблицы экспертных оценок по средним оценкам управленческого потенциала и результативности кандидатов в кадровый резерв в виде таблицы 5. Таблица 5 — Сводная таблица экспертных оценок управленческого потенциала Для наглядного представления результатов оценки лидеров на предприятии используется так называемая матрица «3х3» (Схема 1). Данная матрица применяется в компании Chevron Техасо, у которой предприятие позаимствовали данный опыт. Матрица отражает итоги оценки как отдельно взятого работника, так и группы оцениваемых. Результаты всех оцениваемых располагаются в девяти квадрантах, каждый из которых имеют свою характеристику. Лидеры — это те, кто попадает в красные квадранты. У них высокий потенциал и результативность деятельности. Сотрудники, чьи результаты и потенциал на среднем уровне — стабильная категория. Они могут стать лидерами, но нужны условия и большое желание для развития недостающих компетенций. Самая перспективная категория сотрудников. Они способны принести большую пользу предприятию. Целесообразны инвестиции в развитие. Особое внимание необходимо уделять мотивации данных сотрудников для долгосрочного закрепления их на предприятии. Представляют ценность для Компании в целом. Схема 1. Матрица результатов оценки лидеров на предприятии Желтые квадранты — эти сотрудники полностью выполняют свои обязанности и приносят пользу предприятию. Следует расширять их возможности путем поручения более сложных заданий, устанавливать плановые показатели и контролировать их выполнение. При повышении заинтересованности в результатах труда способны перейти в группу перспективных сотрудников. В синие квадранты попадают профессионалы, чьи лидерские качества не проявляются в достаточной степени, но результаты работы довольно высокие. Сотрудники этой категории полностью выполняют свои обязанности и обладают ценностью на своем рабочем месте. Таким людям обычно рекомендуется ротация и расширение профессионального кругозора. Они эффективны в стабильных условиях. Возможно поручение работ на смежных участках, смена видов деятельности для дальнейшего профессионального развития. Необходимо четко формулировать задания и контролировать их выполнение. По итогам оценки некоторые сотрудники могут попасть в серые квадранты. Здесь необходим индивидуальный подход, так как низкая результативность свидетельствует о том, что человек не на своём месте. Необходима либо ротация, либо увольнение с предприятия. Результаты комплексного анализа оценки кандидатов, проведенного Комиссией, являются основой для зачисления в кадровый резерв. Утверждается список резерва. Далее формируется программа подготовки резервистов, включающих структурированное обучение, стажировку, ротацию, назначение на специальные проекты, выделение наставника из числа менеджеров.. 3 этап «Подготовка кадрового резерва» осуществляется в соответствии со стратегическими задачами предприятия, с учетом результатов комплексной оценки и потребностей резервистов в развитии. Подготовка резервистов осуществляется на основе индивидуальных планов развития и включает в себя теоретическое обучение профилю деятельности и менеджменту, а также практическую подготовку: стажировки, участие в проектах и другие виды. Подготовка работников, зачисленных в резерв, проводится в целях приобретения ими знаний и навыков для выполнения обязанностей по резервируемой должности, поэтому особое внимание уделяют отклонения от идеального профиля. На диаграмме 1 показано отклонение от идеального профиля по критерию Результативность деятельности. Рис. 9. Отклонение от идеального профиля по критерию «Результативность деятельности» На основании индивидуальных планов подготовки резервистов составляется сводная программа подготовки кадрового резерва на два года. Организуется обучение кадрового резерва в соответствии с «Положением о планировании и организации непрерывного обучения персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». Резервист составляет отчет о выполнении индивидуального плана подготовки с отметками о выполнении мероприятий в графе «Результат». Руководитель структурного подразделения заполняет раздел «Контроль выполнения плана. Индивидуальный план подготовки резервиста корректируется по мере необходимости. Ежегодно планы подготовки актуализируются. 4 этап «Подведение итогов подготовки кадрового резерва» включает в себя: — общую оценку эффективности работы с кадровым резервом Общества; — оценку индивидуальной готовности резервиста к замещению должности по резерву. Общая оценка эффективности работы с кадровым резервом производится ежегодно на основе анализа сроков нахождения сотрудника в резерве, персональных данных резервистов, отчетов о выполнении индивидуальных планов подготовки, результатов обучения резервистов. По результатам общей оценки ежегодно представляется отчетность по работе с кадровым резервом за предыдущий год. На основании отчета осуществляется контроль эффективности работы с кадровым резервом. Оценка индивидуальной готовности резервиста к замещению должности по резерву осуществляется не реже одного раза в 2 года Комиссией по работе с кадровым резервом на основании: — результатов производственной деятельности резервиста; — отчетов о выполнении индивидуальных планов подготовки; — результатов оценки деятельности работников (в соответствии с СТО 30); — результатов комплексной оценки резервиста. Пересмотр состава кадрового резерва. Списки кадрового резерва корректируются ежегодно с целью их актуализации и подведения итогов работы с кадровым резервом. Резервист может быть исключен из состава кадрового резерва: — при назначении на резервируемую должность или должность того же уровня, что и резервируемая должность; — в случае отказа сотрудника от пребывания в составе кадрового резерва; — по состоянию здоровья; — по представлению заместителя Генерального директора, в чьем подчинении находится резервная должность. Пересмотр подхода осуществляется на основе: во-первых, изменяющихся потребностей предприятия (например, автоматизация процессов требует обучения рабочих навыкам работы на компьютере). Во-вторых, обмена опытом с другими предприятиями (в том числе участие в международных проектах по обмену опытом во Франции, Голландии, Швейцарии участие в конкурсах на работе с персоналом). В-третьих, анализа мнение персонала об обучении (анкеты, отчёты сотрудников об обучении), в-четвёртых, достижения плановых показателей КПР. Включение новых сотрудников в состав кадрового резерва производится с соблюдением процедур, указанных ранее.

Заключение

Таким образом, инновация есть введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. Поэтому служебно-профессиональное продвижение работников современной организации является неотъемлемым элементом функции развития персонала и занимает в ней собственное и весьма значимое место. Оно представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала и предполагает организацию и осуществление кадровыми службами достаточно широкого комплекса мероприятий. Эти мероприятия связаны с планированием, мотивацией и контролем служебного роста работника, исходя из целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей работника, а также целей, стратегии и возможностей самой организации. В результате проведенного анализа были разработаны следующие выводы и рекомендации: — Использование внутренних резервов должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляции организации. — Необходимо оптимизировать численность кадрового резерва исходя из того, что на одну резервируемую должность претендуют два резервиста, тогда насыщенность резерва кадров будет равной двум. — В список резерва должны включаться работники, которые заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности. И для первоначального отбора была разработана «Анкета кандидата в кадровый резерв». — Кроме использования классических методов для профессиональной подготовки, возможно, предложить наставничество в должности, которой резервист уже долгое время работает. — Необходимо разработать целевое планирование карьеры с целью совершенствования на предприятии системы привлечения, развития и удержания молодежи, молодых и первостепенных специалистов. На основании этого были разработаны форма индивидуального план карьеры резервиста и конкретизирована карьерная карта. — От работы резерва кадров будет эффект при обеспечении следующих условий: • если она уместна и целесообразна для данного предприятия; • учтены риски и разработаны мероприятия по их элиминации (снижению, «блокировке» рисков); • установлены (персонально) три вида ответственности: за функциональный результат (за процесс подготовки резерва кадров); за «вертикальный» результат (за отдачу в тех терминах и показателях, в которых заказывалась система подготовки кадров); за стратегический бизнес-результат (за то, что данные затраты станут вложениями в реализацию стратегии компании); • для получения запланированного эффекта предусматривается не только работа кадрового резерва, но весь необходимый комплекс мер и ответственности, который должен привести к желаемому результату;

Список использованной литературы

Законодательные материалы 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Справочно-правовая система Консультант плюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons doc LAW 28399/ 2. Кодекс российской федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 15.10.2020, с изм. от 16.10.2020). URL: http://www.consultant.ru/document/cons doc LAW 34661/ 3. Налоговый кодекс Российской Федерации от 05.08.2000г. № 117-ФЗ (часть 2) (с изменениями на 23 ноября 2020 года) // Справочно-правовая система Консультант плюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons doc LAW 28165/ 4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. № 197-ФЗ (ред. от 09.11.2020) // Справочно-правовая система Консультант плюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons doc LAW 34683/ 5. Федеральный закон от 12 января 1996 года № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (с изменениями на 8 декабря 2020 года) // Справочно-правовая система Консультант плюс. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=172580 25.12.2015) Федеральный закон от 24 июля 1998 года № 125-ФЗ (с изменениями на 8 декабря 2020 года) «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» // Справочно-правовая система Консультант плюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_ doc_LAW_19559/. 6. Федеральный закон от 24.11.1995г. № 181-ФЗ «О социальной защите инвалидов в Российской федерации» (с изменениями на 23 ноября 2020 года) // Справочно-правовая система Консультант плюс. URL: ihttp://www.consultant.ru/document/cons doc LAW 8559/ 7. Федеральный закон от 28 декабря 2013 года № 426-ФЗ (с изменениями на 8 декабря 2020 года) «О специальной оценке условий труда» // Справочно-правовая система Консультант-плюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_156555/. Научная литература, периодическая литература 8. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях : системный анализ и принятие решений / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вуз. учебник : ИНФРА-М, 2016. — 394 с. 9. Артюшина, Е.В. Исследование прогнозного новшества на наличие стратегического соответствия в диверсифицированной организации / Е. В. Артюшина // Менеджмент в России и за рубежом : журнал.- 2016. — № 2. — С. 48-53. 10. Беляев, А.А. Антикризисное управление / А.А. Беляев — М.: ЮНИТИ, 2018. — 311 с. 11. Бухарова, М. Управление трансфером технологических инноваций: отраслевая цепочка ценностей / М. Бухарова // Проблемы теории и практики управления. — 2019. — № 1. — С. 111-119. 12. Долженко, Р. А. Инновации в управлении персоналом в коммерческом банке: монография / Р. А. Долженко ; Алт. ин-т труда и права (фил.) Образоват. учреждения профсоюзов «Акад. труда и социал. отношений». — Барнаул : Азбука, 2012. — 177 с. 13. Иванус, А. И. Гармоничный инновационный менеджмент / А.И. Иванус ; предисл. д-ра техн. наук, проф. А.П. Стахова. — М. : URSS: ЛИБРОКОМ, 2017. — 247 с. 14. Кряклина, Т.Ф. Профессиональные компетенции менеджера инновационного типа / Т.Ф. Кряклина, T.Е. Строителева, С.В. Реттих; Автоном. некоммерч. орт. высш. проф. образования «Алт. акад. экономики и права (ин-т)». -Барнаул : Изд-во ААЭП, 2018. — 115 с. 15. Разработка и принятие решения в управлении инновациями / И.Л. Туккель. — СПб. : БХВ-Петербург, 2017. — 342 с. 16. Совершенствование управления производством. Инновации и инвестиции: материалы III межрегион. семинара / [под ред. В. В. Титова]. — Барнаул : Изд-во АлтЕТУ, 2013. — 195 с. 17. Баев, Л.А. К вопросу о категорийной системе оценки и управления инновационным развитием / Л. А. Баев, М. Е. Литке // Менеджмент в России и за рубежом. — 2018. — № 3. — С. 20-27. 18. Ратнер, С.В. Эконометрические методы управления рисками инновационных проектов / С.В. Ратнер, М.Ю. Архипова, Р.М. Нижегородцев. — М.: Ленанд, 2014. — 272 с. 19. Современная образовательная среда и инновационное развитие компаний в экономике знаний. В 2 книгах. Книга 2. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. — 296 с. 20. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами / Э.А. Соснин. — М.: Феникс, 2013. — 208 с. 21. Стрелкова, Л.В. Экономика и организация инноваций. Теория и практика / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. — М.: Юнити-Дана, 2018. — 236 с. 22. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент. учебник для ВУЗов / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 448 с. 23. Черников, Б.В. Информационные технологии управления: моногр. / Б.В. Черников. — М.: Форум, Инфра-М, 2017. — 352 с. 24. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / А.Я. Якобсон, Т.К. Кириллова. — М.: Омега-Л, 2017. — 192 с. 25. Яшин, С.Н. Анализ эффективности инновационной деятельности / С.Н. Яшин. — М.: БХВ-Петербург, 2012. — 452 с. Электронные ресурсы 26. Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». Режим доступа: https://pnos.lukoil.ru/ru/

---

1 2