Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 96)

28. Конкурентоспособность организации и стратегии ее достижения. Совпадение свойств, характеристик товара и требований потребителя, при котором соблюдаются интересы производителя и потребителя, означающее полное соответствие товара условиям рынка, называется конкурентоспособностью. Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности покупателя товаром. Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения и поэтому является относительным показателем. Стратегии конкуренции состоят в определении степени влияния конкуренции и выборе направления по ослаблению конкурентного влияния, усилению влияния своей фирмы, подавления влияния конкуренции, изучения и перенятия опыта. Основными целями могут быть: получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др. Наступательные и оборонительные стратегии. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкретных преимуществ упреждающего хар-ра относятся категории наступательных стратегий. Наступательные стратегии: — наступление на сильные стороны конкурентов; — наступление на слабые стороны; — многоплановое наступление; — захват стратегических рубежей; — партизанское нападение; — упреждающие действия. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли. На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы. Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей «предприятие — поставщик» и «предприятие – потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых предприятий. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь — заключение долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях. Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые предприятия переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного ‘обслуживания, ценовую компоненту конкуренции. В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы. Стратегии конкуренции в раздробленных (фрагментарных) отраслях. Оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции. 1. Создание стандартных подразделений компании. 2. Завоевание лидерства no издержкам. 3. Товарная специализация. 4. Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр. 5. Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рас¬считывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерст¬во на географическом рынке. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения. Стратегии конкуренции на международных рынках. Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста — Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. 29. Реализация стратегии организации и управление стратегическими изменениями. Реализация стратегии организации — сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана — это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. (Вот тебе план — приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить, а само содержание плана — это не твоя забота). Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации. С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента является проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранных стратегий. Необходимость и характер стратегических изменений зависит от способности организации эффективно работать в новых условиях которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности при проведении изменений в организационной структуре управления фирмой и создание структур стратегического менеджмента приобретает форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций. Выделяют 3 уровня стратегических изменений в организации: 1) коренная реорганизация. Необходимость возникает когда фирма покидает одну отрасль и переходит к другой. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, в составе ресурсов, меняется миссия организации. при коренной реорганизации у руководства возникают небольшие трудности с реализацией стратегии. 2) радикальные изменения. Как правило связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов и структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры. 3) умеренные изменения. Необходимость в умеренных изменениях возникает всякий раз, когда организация «выводит» новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения как правило связаны с маркетингом и организацией производства. Т.к. основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама. Реализация стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического лидерства. Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда лидеру приходится применять авторитарный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера, в других случаях достаточно его символического участия, т.к. подобные решения делегированы подчиненным. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям. Фактор 1. Понимание причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение индивидуальной выгоды. Фактор 2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет — формальный или неформальный; достаточные власть и влияние. Фактор 3. Предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная. Фактор 4. Достижение общего согласия: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5. Чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия. Фактор 6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Фактор 8. Информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами» 30. Стратегия и политика управления человеческими ресурсами: содержание, взаимосвязи и особенности реализации. Разница между этими двумя типами решений отражает диапазон процесса принятия решений. Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов. Например, менеджер, который принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании. Этот вид решения является программируемым. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим. Реализация стратегии управления ЧР включает два этапа: 1)внедрение стратегии; 2) стратегический контроль за ее реа¬лизацией с координацией всех действий по результатам контро¬ля. Основные компоненты стратегии УЧР. привлечение сотрудников, сокращение персонала, оценка персонала, развитие персонала, вознаграждение, организационная культура. Основные факторы стратегии УЧР: 1.стратегия организации (инновационная стратегия, стратегия минимальных затрат, стратегия улучшения качества). 2. Жизненный цикл организации (становление, рост, зрелость, сокращение, реорганизация производства). 3. Размер организации (крупное, среднее, малое) 4. окружающая среда (обеспеченность ресурсами, динамичность, степень сложности). Кадровая политика- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании. Существуют два основания для дифференциации кадровых политик: 1.По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом. 2.По ориентации при формировании кадрового состава на внешние или внутренние источники. По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. В процессе создания организации необходимо спроектировать ее кадровую политику, в соответствии со следующими этапами. Этап 1. Нормирование.Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Этап 2. Программирование.Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом существующих условий и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и с учетом как современного состояния организации, возможных изменений, а также корпоративных ценностей. Этап 3. Мониторинг персонала.Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Основные мероприятия по реализации кадровой политики: В области перспектив развития персонала: •Количественное и качественное планирование персонала. •Структурирование и планирование расходов на персонал. В области внутренней и внешней занятости персонала: •Непрерывное, последовательное планирование занятости. •Сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. •Профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях. •Адаптация сотрудников. •Регулярное представление информации о стратегии и деятельности организации. •Повышение квалификации персонала. В системе выплат вознаграждений: •Гибкие системы оплаты труда. •Гибкая система начисления надбавок и доплат. •Премирование. 31. Управление человеческими ресурсами, основные направления деятельности и роль в достижении целей организации. Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников. Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» взаимозаменяемо, как синонимы. Другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах развития организации за счёт эффективного использования совокупного человеческого капитала, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами. Управление человеческими ресурсами рассматривается с двух основных точек зрения: •как система разработки и реализации взаимосвязанных решений по поводу регулирования трудовых отношений и занятости на уровне организации; •как направление управленческой деятельности, в которой человеческий капитал организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей. Необходимо выделить базовые различия между понятиями «управление персоналом» и «управления человеческими ресурсами». 1.Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении кадровой политики. 2.Управление человеческими ресурсами занимается более глобальными аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов работы. 3.Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. 4.Управление человеческими ресурсами определяет общие направления внешней и внутренней политики компании. 5.Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важной функцией управления человеческими ресурсами. 6.Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, a HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к концентрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников. 7. Целью управления человеческими ресурсами является совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. 8. Подход, характерный для управления человеческими ресурсами, подчеркивает необходимость прямых коммуникаций с сотрудниками; регулирования конфликтов лидерами рабочих групп; групповой работы и участия работников в выработке коллективных решений; улучшения долгосрочных возможностей работников. Среди новых тенденций развития систем управления человеческими ресурсами можно выделить следующие: • Управление человеческими ресурсами должно быть представлено на высшем уровне управления компании; отдел по управлению персоналом должен быть вовлечен в разработку стратегии бизне¬са и организационной структуры компании; все линейное руково¬дство должно участвовать в реализации управления человечески¬ми ресурсами. • В настоящее время наиболее типовыми элементами практики управления человеческими ресурсами успешных компаний явля¬ются акцент на качестве отбора, найма и обучения сотрудников, использование мотивации труда. • Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управлению человеческими ресурсами добавилась новая важная функция – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала. • Стратегический характер этой функции, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профес¬сионализации управления человеческими ресурсами. • Существенно изменяются принципы и система мотивации как важ¬нейшие факторы рационального использования и развития че¬ловеческих ресурсов. • Происходит резкое повышение затрат на человеческие ресурсы, их подготовку, обучение, переквалификацию, на вознаграждение и стимулирование труда, организацию продвижения по службе. • Гибкость и способность к изменениям представляют собой сего¬дня ключевые характеристики бизнеса. • В последнее время особое внимание в компании уделяется соци¬альной политике. 32. Сущность, цели и задачи планирования человеческих ресурсов, основные этапы процесса планирования. Понятие и преимущества планирования человеческих ресурсов. Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди – это наиболее важный стратегический ресурс. В целом, оно касается соответствия ресурсов потребностям бизнеса в долгосрочной перспективе, хотя иногда связано с краткосрочными потребностями. Планирование обращается к потребностям в человеческих ресурсах как с количественной, так и с качественной точки зрения, т. е. подразумеваются ответы на два основных вопроса: во-первых, сколько нужно людей, и, во-вторых, какие люди нужны? Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают, для того чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Цели и задачи планирования человеческих ресурсов. Цель планирования: 1)получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,2) наилучшим образом использовать потенциал работника, 3) предвидеть проблемы, возникающие из-заьнехватки или возможного избытка персонала Задачи планирования человеческих ресурсов в любой организации будут в значительной мере зависеть от ситуации, но, в целом, типичными задачами могут быть: — привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией; — предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников; — создавать хорошо подготовленный и гибкий штат, таким образом, внося свой вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и меняющейся окружающей среде; — снижать зависимость от найма работников извне, когда на рынке труда недостаточное предложение важных для организации навыков, с помощью стратегии сохранения и развития работников; — совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы. В развернутом виде процесс разбивается на следующие этапы: 1. определение целей организации на долгосрочную перспективу (5—10 лет) и основных целевых показателей ее деятельности в будущем. 2. создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации. 3. создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую. 4. моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры. 5. качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, ее социально-экономических результатов. 6. разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора). 7. поиск и отбор персонала. 8. назначение и оформление новых сотрудников организации. 9. адаптация новых сотрудников. 10. оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства. В неразвернутом виде процесс планирования включает в себя три этапа: (1) оценку наличных ресурсов; (2) оценку будущих (краткосрочных и долгосрочных) потребностей; (3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно не только установить количество персонала, необходимого для надежного выполнения производственных функций, но и знать в деталях, какие задачи он будет решать во время работы, каковы ее индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалификация и качества претендентов на ее выполнение. Методы планирования человеческих ресурсов. При качественном планировании выделяют следующие методы: 1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. 2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм». 3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. 4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. При количественном планировании используются следующие методы: 1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение. 2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. 3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее). 33. Привлечение персонала и регулирование занятости: набор, отбор и увольнение персонала. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала — процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Характеристика основных этапов набора и отбора. Основные этапы: 1. определение требований к кандидату. 2. планирование потребностей. 3. обоснование источников набора. 4. привлечение кандидатов. 5. отбор кандидатов. 6. предложение занять рабочее место. 7. Адаптация. Эффективная система поиска и подбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников. Основными характеристиками эффективности системы найма являются: взаимосвязанность всех процессов системы; подчиненность достижению общей цели; взаимовлияние и взаимодействие с окружающей средой; стандартизация. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, с новым работником. Общая программа адаптации нацелена на вхождение нового работника в организацию в целом. В ходе проведения общей программы должны затрагиваться следующие вопросы: Общее представление о компании, Политика организации, Оплата труда, Дополнительные льготы, Охрана труда и соблюдение техники безопасности, Работник и его отношения с профсоюзом, Служба быта, Экономические факторы Затем может быть проведена специальная программа адаптации, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: Функции подразделения, Рабочие обязанности и ответственность, Требуемая отчетность, Процедуры, правила, предписания, Представление сотрудникам подразделения. Высвобождение персонала — важная функция управления персоналом, подкрепленная организационным механизмом ее ре¬ализации. Однако на практике часто вместо него используют более узкое понятие — увольнение. Увольнение — это прекращение тру¬дового договора между администрацией (работодателем) и работ¬ником. Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат¬ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми¬нистрации при увольнении сотрудников. Вследствие рационали¬зации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Планирование высвобождения или сокращения персо¬нала, а также перемещений, обучения и повышения квалифика¬ции, социально-ориентированный отбор кандидатов на увольне¬ние имеет существенное значение в процессе планирования кад¬ров, что позволяет регулировать внутриорганизационный «рынок» труда. Программа работ по высвобождению персонала — это ком¬плексная программа мероприятий, которую проводят при уволь¬нении работников по инициативе администрации или по истече¬нии срока контракта. Основное внимание в программе уделяется передаче работнику сообщения об увольнении и проведению кон¬сультативной работы по новой профессиональной ориентации. Применение планомерного подхода к сокращению численности работников. Содержание и эффективность программ сокращения персонала. Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества: 1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложе¬ние на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды вре¬мени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения); 2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне; 3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала обеспечивает работникам время для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то взаимодействие со службой занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты; 4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки меро¬приятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии. Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности. По этому критерию выделяются следующие виды увольнений: — увольнение по собственному желанию (по инициативе сотрудника) — увольнение по инициативе работодателя — выход на пенсию 34. Основные направления использования и развития персонала: формы и принципы стимулирования труда, современные методы оценки персонала и сферы их применения, формы и методы обучения, этапы становления карьерного роста. Стимулирование труда — это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия. Различают следующие виды стимулирования: 1. Материальное — оплата труда работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, компенсации); бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение); участие акционерном капитале; участие в прибылях; планы дополнительных выплат в сбытовых организациях. 2. Моральное — стимулирование на основе выражения общественного признания (вручение грамот, объявление благодарности, публичное поощрение). 3. Организационное (административное) стимулирование опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Существуют определенные требования к организации стимулирования труда: Комплексность требует единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов зависимо от изменений, которые происходят в обществе и коллективе. Стимулирование базируется на определенных принципах: Доступность. Каждый стимул должен быть доступным для всех работников, а условия стимулирования – понятными и демократическими. Чувствительность. Существует некоторый порог действия стимула, который существенно различается в различных коллективах. Последовательность. Материальные стимулы поддаются постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, но резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное со временем, негативно отражается на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышения вознаграждения и возникновения нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой достигается при переходе на еженедельную оплату труда. В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка. Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Традиционные методы оценки. Они нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника. Обучение персонала— целенаправленно организованный, плано¬мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна¬ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод¬ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Выделяют следующие этапы процесса обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, комплекс подготовительных мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценка эффективности обучения. Карьерный рост — это увеличение ответственности, круга полномочий и возможностей, то есть определенное движение вперед и переход на новый профессиональный уровень. В теории организации принято выделять вполне логичные, но всегда отвечающие реальности факторы карьерного роста: Внутреннее желание и стремление. Высокие рабочие показатели в течение длительного промежутка времени. Заключение авторитетной комиссии по управлению человеческими ресурсами. Психологическая подготовка и пригодность к требованием новой должности.Мотивация на карьеру. Карьера каждой личности проходит определенные стадии: Стадия роста – период появления человека на свет и до 14 лет – формируется отождествление человека с другими людьми. Стадия исследования — с 14 до 24 лет – в этот период происходит исследование различных профессиональных альтернатив. На протяжении этих 10 лет идет постоянные выбор профессии и карьеры. Стадия становления и движения – 24-45 лет – стадия активной работоспособности и развития. Стадия сохранения – происходит соскальзывание с предыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. Снижение активности – пора достижений и мудрости. Мероприятия по планированию карьеры Дисциплина «Финансовый менеджмент» 35. Общие черты и особенности механизма функционирования финансового рынка Конъюнктура финансового рынка — система факторов (условий), характеризующих текущее состояние спроса, предложения, цен и уровня конкуренции на финансовом рынке в целом или отдельных его сегментах. Для конъюнктуры финансового рынка в целом и отдельных его сегментов характерны следующие четыре стадии: подъем конъюнктуры; конъюнктурный бум; ослабление конъюнктуры; конъюнктурный спад. Каждому виду финансовых рынков присущи свои особенности формирования механизма обеспечения взаимосвязи отдельных элементов рынка, однако принципиальные основы механизма функционирования этих рынков имеют общий характер. Эти принципиальные положения сводятся к следующим основным моментам: 1. Основную роль в системе основных элементов финансового рынка играет цена на отдельные финансовые инструменты (финансовые услуги). 2. Цены на финансовом рынке определяются уровнем доходности отдельных финансовых инструментов, в основе которого лежит средний уровень процентной ставки (или средняя норма доходности на вложенный капитал). 3. Особенностью формирования цен на финансовом рынке является существенное воздействие на этот процесс обращающегося на нем спекулятивного капитала. Это порождает не только реальный спрос на отдельные финансовые инструменты со стороны хозяйствующих субъектов, но и спрос спекулятивный, не связанный с реальными потребностями развития экономики. 4. Цены на финансовом рынке очень динамичны, подвержены влиянию многих объективных факторов, проявляющихся как на макро-, так и на микроуровне, поэтому их уровень меняется практически ежедневно. 5. Высокая роль информации об уровне цен на отдельные финансовые инструменты как в осуществлении управления финансовой деятельностью предприятия, так и в управлении экономическими процессами развития страны в целом определяют не только оперативность, но и открытость их установления. 6. Публичное установление уровня цен на основные финансовые инструменты осуществляется в процессе их биржевой котировки в зависимости от складывающегося соотношения объема спроса на них и их предложения. 7. Цен, складывающихся на национальном рынке, от соответствующего его уровня на мировом рынке. Эта зависимость характерна не только для валютного рынка (где она проявляется в наибольшей степени), но и для других видов финансовых рынков. 8. Высокая степень влияния динамики цен на финансовом рынке на экономические процессы в стране определяет активные формы осуществления государственного регулирования этих цен с помощью соответствующих механизмов. 9. Объективность формирования цен на финансовом рынке определяет не только необходимость учета в процессе ценообразования всех необходимых факторов, влияющих на их уровень, но и информированность участников этого рынка об основных из этих факторов. Кредитный рынок (англ. credit market) — сфера рыночных отношений, в которой происходит аккумулирование, распределение и перераспределение кредитных ресурсов, необходимых для обеспечения непрерывности и эффективности общественного воспроизводства. Валютный рынок — система устойчивых экономических и организационных отношений по операциям купли-продажи иностранных валют и платежных документов в иностранных валютах. Различают биржевой и внебиржевой валютные рынки. Страховой рынок — это часть финансового рынка, место, где продаются и покупаются страховые продукты. Инвестиционный рынок – это рынок, который осуществляет сделки купли-продажи инвестиционных товаров, услуг, которые способствуют процессу инвестирования. 36. Механизмы и инструменты оценки финансового состояния предприятия Финансовая отчетность — это совокупность форм отчетности по данным финансового учета, содержащих обобщенную информацию о финансовом положении предприятия и его изменениях в течение отчетного периода. Цель экспресс-анализа – наглядная и простая оценка имущественного состояния и эффективности развития хозяйствующего субъекта. Этот вид анализа может проводиться аудитором на предварительном этапе планирования аудиторской проверки. Экспресс-анализ целесообразно выполнять в три этапа: 1) подготовительный; 2) предварительный обзор бухгалтерской отчетности; 3) экономическая оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия и его финансового состояния, т. е. анализ отчетности. Цель первого (подготовительного) этапа – принять решение о целесообразности анализа финансовой отчетности и убедиться в ее готовности к чтению. Первая задача решается путем предварительного ознакомления с отчетностью и последним аудиторским заключением, вторая носит, в определенной степени, технический характер. В частности, проводятся визуальная и простейшая счетная проверка отчетности по формальным признакам и по существу: определяется наличие всех необходимых форм и приложений, реквизитов и подписей; проверяются взаимная увязка показателей отчетных форм и основные контрольные соотношения между ними и т. п. Цель второго этапа (предварительного обзора бухгалтерской отчетности) – ознакомление с пояснительной запиской к балансу. Это имеет важное значение для оценки условий работы в отчетном периоде, для выявления тенденции изменения основных показателей деятельности, а также для оценки качественных изменений в имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта. Нужно обращать внимание на алгоритмы расчета основных показателей. Анализируя тенденции изменения основных показателей, необходимо принимать во внимание влияние некоторых искажающих факторов, в частности инфляции. Кроме того, следует отметить, что и сам баланс, являясь основной отчетной и аналитической формой, не свободен от некоторых ограничений. Третий этап – основной в экспресс-анализе; его цель – обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия и его финансового состояния. Данны анализ проводится с той или иной степенью детализации в интересах различных пользователей. Его цель – более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекшем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу. Он конкретизирует, дополняет и расширяет отдельные процедуры экспресс-анализа. При этом степень детализации зависит от желания аналитика. В финансовом анализе используется три основных типа моделей: дескриптивные, предикативные и нормативные. Дескриптивные модели известны также как модели описательного характера и являются основными для оценки финансового состояния предприятия. К ним относятся: построение системы отчетных балансов, представление отчетности в различных аналитических разрезах, система аналитических коэффициентов, аналитические записки к отчетности. Предикативные модели — это модели предсказательного, прогностического характера. Они используются для прогнозирования доходов предприятия и его будущего финансового состояния. Наиболее распространенными из них являются: расчет точки критического объема продаж, построение прогностических финансовых отчетов, модели динамического анализа (жестко детерминированные факторные и регрессионные модели), модели ситуационного анализа. Нормативные модели. Модели этого типа позволяют сравнить фактические результаты деятельности предприятий с ожидаемыми, рассчитанными по бюджету. Эти модели используются в основном во внутреннем финансовом анализе. Их сущность сводится к установлению нормативов по каждой статье расходов по технологическим процессам, видам изделий, центрам ответственности и т. п. и к анализу отклонений фактических данных от этих нормативов. 37. Леверидж и его роль в финансовом менеджменте Леверидж – это определенный фактор, небольшое изменение которого может привести к существенному изменению результирующих показателей. Производственный леверидж (leverage в дословном переводе – рычаг) – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определять точку безубыточной деятельности. Точка безубыточности в денежном выражении — такая минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все издержки (прибыль при этом равна нулю): , Где BEP (англ. break-even point) — точка безубыточности, TFC— величина постоянных издержек, VC— величина переменных издержек на единицу продукции, P— стоимость единицы продукции (реализация), C— прибыль с единицы продукции без учёта доли постоянных издержек (разница между стоимостью продукции (P) и переменными издержками на единицу продукции (VC)). Точка пересечения прямых переменных затрат и выручки от реализации является точкой безубыточности. (Рисунок 1 Финансовый леверидж – взаимосвязь между прибыльностью капитала хозяйственного субъекта и объемом кредитной задолженности. Фин.леверидж (DFLr) находится:DFLr=TNI/TGI, где TNI – темп изменения чистой прибыли (в %); TGI – темп изменения прибыли до вычета % и налогов. DFLr=GI/(GI-In), где GI – прибыль до вычета % и налогов; In — % по ссудам и займам. В России для оценки фин.левериджа используется следующая формула: ЭФЛ = (1 – Снп)*(КВРа – ПК)*(ЗК/СК), где Снп – ставка налога на прибыль (в десятичных дробях); КВРа – коэффициент валовой рентабельности активов или отношение валовой прибыли к средней стоимости активов (%); ПК – средний размер % за кредит, уплачиваемых предприятием за использование заемного капитала(%); ЗК – средняя сумма использованного предприятием заемного капитала; СК – средняя сумма собственного капитала предприятия. Вывод: чем больше заемных средств, тем больше прибыли. (1-Снп) – налоговый корректор финансового левериджа показывает в какой степени проявляется эффект финансового левериджа в связи с различным уровнем налогооблагаемой прибыли. Налоговый корректор оказывает тем большее влияние, чем больше затрат на использование заемных средств включено в расходы, формирующие налогооблагаемую прибыль. (КВРа – ПК) – дифференциал финансового левериджа характеризует разницу между коэффициентом валовой рентабельности активов и средним размером % за кредит. Является главным условием, формирующим рост рентабельности собственного капитала. Для этого необходимо, чтобы экономическая рентабельность превышала процентную ставку платежей за пользование заемными источниками финансирования. ЗК/СК – коэффициент финансового левериджа, который характеризует сумму ЗК, использованного предприятием в расчете на единицу СК. Финансовый рычаг изменяет эффект, получаемый за счет соответствующего дифференциала, повышая или снижая рентабельность собственного капитала. Выделение этих составляющих позволяет целенаправленно управлять эффектом финансового левериджа в процессе финансовой деятельности предприятия. Рассмотренные подходы к формированию, распределению и анализу таких показателей, как прибыль и рентабельность, позволят управлять деятельностью предприятия в целях максимизации финансовых результатов. 38. Развитие организации и инвестиционная деятельность Инвестиции — долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной (внутренние инвестиции) или зарубежной (заграничные инвестиции) экономики с целью получения прибыли. •Финансовые– вложение средств в ценные бумаги, выпущенные частными компаниями или государством, а также в объекты тезаврации, банковские депозиты. •Реальные (прямые) инвестиции — вложение капитала частной фирмой или государством в производство какой-либо продукции Финансовые и реальные инвестиции учитываются как составная часть при определении ВНП (валовые внутренние инвестиции). В свою очередь реальные инвестиции подразделяются на три вида: инвестиции в основные фонды предприятий; инвестиции в жилищное строительство; инвестиции в запасы. Если чистые инвестиции положительны, экономика будет находиться в фазе подъема, при нулевых чистых инвестициях — будет переживать застой, в фазе кризиса инвестиции могут стать отрицательной величиной, когда не будет возмещаться даже выбывающий капитал. Факторы, определяющие динамику инвестиций: ожидаемая норма чистой прибыли; реальная ставка процента; уровень налогообложения; изменения в технологии производства; наличный основной капитал; экономические ожидания; динамика совокупного дохода. Инвестиционный процесс – это механизм, который сводит тех, кто предлагает деньги, средства, с теми, кто предъявляет спрос на них. Основные этапы инвестиционного процесса: Первый – подготовительный этап – заключается в принятии решения об инвестировании в рамках целей данного инвестирования. Второй этап – осуществление инвестиций предусматривает осуществление самих инвестиций по определенной форме путем заключения конкретных договоров. Третий этап эксплуатация объекта инвестирования, он непосредственно связан с эксплуатацией созданного инвестиционного объекта. Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Этот метод имеет и другие названия: чистая текущая стоимость (net present value – NPV), чистый приведенный эффект и интегральный эффект. ЧДД представляет разность между результатами (доходами) и затратами (капитальными и текущими) на инновации с учетом дисконтирования. Расчет чистого дисконтированного дохода можно представить в следующем виде: , где — эффект (результаты) в периоде t, руб.; Т – расчетный период (срок реализации проекта), месяцы и/или годы; t – номер временного интервала; — коэффициент дисконтирования. Индекс доходности (ИД). Индекс доходности иногда называют индексом прибыльности (profitability index – PI), индексом рентабельности. ИД представляет собой отношение разности доходов и текущих затрат к капитальным инновационным вложениям с учетом дисконтирования и рассчитывается по формуле: , где — текущие затраты в периоде t, руб.; — капитальные вложения в проект в периоде t, руб. Внутренняя норма доходности (ВНД). Внутренняя норма доходности (internal rate of return — IRR) является широко используемым показателем эффективности инвестиций. Под внутренней нормой доходности понимают ставку дисконтирования, при которой текущая стоимость инвестиционного проекта равна нулю. Внутренняя норма доходности или норма дисконта ( ) определяется решением следующего уравнения: я норма доходности характеризует предельно допустимую величину денежных средств, которые могут быть привлечены для финансирования проекта. Проект считается эффективным, если равна или выше требуемой инвестором нормы дохода на капитал (нормы рентабельности). При выборе окончательного варианта инвестирования необходимо определять дисконтированный срок окупаемости инвестиций ( ), представляющий собой промежуток времени, в течение которого общая сумма инвестиций ( ) погашается суммарными результатами (денежными потоками) — . Эти показатели определяются с учетом дисконтирования. Срок окупаемости определяется по формуле: В ходе анализа чувствительности (уязвимости) происходит последовательно-единичное изменение всех проверяемых на рискованность переменных: каждый раз только одна из переменных меняет свое значение на прогнозное число процентов, и на этой основе пересчитывается новая величина принятого критерия. Анализом безубыточности называется исследование взаимосвязи объема производства, себестоимости и прибыли при изменении этих показателей в процессе производства. Цель его – выявление сбалансированного соотношения между издержками, объемом производства и прибылями; в конечном счете – нахождение объема реализации, необходимого для возмещения издержек. 39. Структура основных элементов политики управления финансовыми рисками предприятия Финансовый риск — это вероятность возниковения события, связанного с потерей капитала в результате предпринимательской или инвестиционной деятельности. Основные виды финансовых рисков: 1. Рыночный риск определяет вероятность снижения стоимости актива из-за изменений стоимости валют, акций, облигаций, процентных ставок и прочего. 2. Кредитные (торговые, банковские) финансовые риски – угроза частичного или полного невыполнения обязательств партнерами или другими участниками соглашения. 3. Налоговые – это финансовые риски, при которых возможны потери, образующиеся в результате изменения налогового законодательства, либо из-за ошибочного расчета налоговых платежей самого предпринимателя. 4. Инвестиционные финансовые риски – потери, являющиеся результатом инвестиционной деятельности. 5. Депозитные – связаны с невозможностью вернуть депозитные банковские вклады. 6. Риск ликвидности – потери, которые образуются в процессе проведения инвестиционных проектов из-за значительного изменения оценки их качества. 7. Операционные финансовые риски – образуются в результате технических ошибок при производстве операций, аварийных ситуациях, умышленных и неумышленных действиях персонала, сбоях аппаратуры и т.д. Для оценки уровня финансового риска (УР), показателя, характеризующего вероятность возникновения определенного вида риска и размер возможных финансовых потерь при его реализации, применяется формула: УР = ВР х РП, где ВР — вероятность возникновения данного финансового риска; РП— размер возможных финансовых потерь при реализации данного риска. Зоны финансовых рисков — группировка финансовых рисков по уровню возможных финансовых потерь. В финансовом менеджменте выделяют обычно четыре таких зоны рисков: безрисковая зона, зона допустимого риска, зона критического риска, зона катастрофического риска. Систематизация основных методических подходов к учету фактора риска в процессе управления финансовой деятельностью предприятия. Дисперсия. Она характеризует степень колебаний изучаемого показателя (в данном случае – ожидаемого дохода или убытков от осуществления финансовой операции) по отношению к его средней величине. Среднеквадратическое (стандартное) отклонение. Этот показатель один из наиболее распространенных при оценке уровня индивидуального финансового риска и определяет степень колебаний фактический значений изучаемого явления. Бета-коэффициент (или бета). Он позволяет оценить индивидуальный или портфельный систематический финансовый риск по отношению к уровню риска финансового рынка в целом. Метод балльной оценки риска — один из методов экспертизы риска на основе обобщающего показателя, определяемого по ряду экспертно оцениваемых значений показателей (факторам) степени риска. Метод дерева решений в управлении риском — метод, оценивающий наиболее вероятные значения результатов инновационной деятельности в зависимости от вариантов реализации инновации. Метод Монте-Карло (статистических испытаний) — метод формализованного описания неопределенности, используемый в наиболее сложных для прогнозирования проектах. Избежание риска. Это направление нейтрализации риска потери финансовой устойчивости является наиболее радикальным. Лимитирование концентрации риска. Механизм лимитирования концентрации финансовых рисков используется обычно по тем их видам, которые выходят за пределы допустимого их уровня, т.е по финансовым операциям, осуществляемым в зоне критического или катастрофического риска. Диверсификация. Механизм диверсификации используется, прежде всего, для нейтрализации негативных финансовых последствий несистематических (специфических) видов рисков. Хеджирование характеризует процесс использования любых механизмов уменьшения риска возможных финансовых потерь — как внутренних (осуществляемых самим предприятием), так и внешних (передачу рисков другим хозяйствующим субъектам — страховщикам). Распределение рисков. Механизм этого направления нейтрализации риска потери финансовой устойчивости основан на частичном их трансфере (передаче) партнерам по отдельным финансовым операциям. Самострахование (внутреннее страхование). Механизм этого направления нейтрализации риска потери финансовой устойчивости основан на резервировании предприятием части финансовых ресурсов, позволяющим преодолевать негативные финансовые последствия по тем финансовым операциям, по которым эти риски не связаны с действиями контрагентов. Дисциплина «Корпоративная социальная ответственность» 40. Понятие и принципы корпоративной социальной ответственности. Корпоративная социальная ответственность (КСО)– реализация интересов компании (корпорации) посредством обеспечения социального развития её коллектива и активного участия компании в развитии общества. Под социальной ответственностью следует понимать взаимоотношения более властных слоёв общества с менее властными и нуждающимися слоями. Да, понятно, что государство должно обеспечивать население всеми важнейшими социальными, материальными, в общем, всеми необходимыми вещами для наиболее лучшего его развития, но как оказывается в реальности не всё так просто как кажется на первый взгляд. Государство по своей сути играет роль некоторого регулятора в рыночных отношениях, из-за несовершенства последнего. Как известно общество состоит из отдельных индивидов, которые в свою очередь формируются в социальные группы, эти группы затем составляют страну, регулятором которой и является государство. Понятие «корпоративная социальная ответственность» сформировалось сравнительно недавно. До этого существовали разрозненные стандарты и кодексы в различных областях корпоративного управления, касающиеся политики взаимоотношений с работниками, корпоративной этики, подходов к охране окружающей среды. Первые корпоративные этические кодексы появились в США в начале XXв. Первоначально это были короткие формулировки основных идей, например: «Компания придерживается стандартов американской системы свободного предпринимательства», а также перечни некоторых норм обращения с клиентами и соперниками. Некоторые из таких кодексов существуют до сих пор в виде «кредо» корпорации. Краткий, но ясно сформулированный документ компании «Джонсон и Джонсон», принятый в 1945 г., с тех пор так и не менялся. Даже когда в 70-х годах обнаружились многочисленные нарушения, высшие управленцы компании не решились ввести более подробный свод правил, а вместо этого провели целый комплекс этических программ. Следующая стадия развития корпоративных кодексов наступила в начале 50-х годов, когда после ряда нашумевших процессов против крупных компаний в кодексы стали включаться некоторые положения антимонопольных законов, принимавшихся в США в 1890, 1914 и 1936 гг. В кодексах этого времени можно встретить подробные инструкции, как соблюдать антимонопольные законы, запрещающие навязывание ценовой политики другим фирмам и сговор с конкурентами. В 1977 г. специалисты из Университета штата Вирджиния провели обследование 1/5 американских компаний, численность сотрудников в которых превышает 500 чел. Выяснилось, что около 90% таких компаний имели четко формализованные этические кодексы. Причем 40% из них приняли такие документы еще до 1967 г. Интересно, что раньше, чем у других, своды этических правил появились в компаниях, занятых в сфере страхования и услуг. Мелких фирм, принявших кодексы поведения, в эти годы было значительно меньше — всего 45%. Инициаторами и авторами кодексов в основном были представители высшего управленческого персонала. Текст утверждался Советом директоров или исполнительным директором. Только четверть кодексов была адресована всем служащим, в основном они предназначались менеджерам.. Эффективное организационное управление дает организации возможность предпринимать действия относительно других основных тем и проблем и внедрять принципы: — Подотчетность. Принцип: организации следует быть подотчетной за ее воздействие на общество и окружающую среду. — Прозрачность. Принцип: организации следует быть прозрачной в ее решениях и деятельности, которые оказывают воздействие на общество и окружающую среду. — Этичное поведение. Принцип: организации следует постоянно вести себя этично. — Уважение интересов заинтересованных сторон. Принцип: организации следует уважать, учитывать и реагировать на интересы ее заинтересованных сторон. — Соблюдение верховенства закона. Принцип: организации следует принять то, что соблюдение верховенства закона обязательно. — Соблюдение международных норм поведения. Принцип: организации следует соблюдать международные нормы поведения, при этом следуя принципу соблюдения верховенства закона. — Соблюдение прав человека. Принцип: организации следует соблюдать права человека и признавать их важность и всеобщность. 41. Основные направления реализации корпоративной социальной ответственности. Особенности реализации социальной ответственности бизнеса в России. На первый взгляд российская специфика существенно затрудняет реализацию принципов социальной ответственности бизнеса. Негативно сказывается наследие социалистического этапа, силен конфликт интересов в неоднородном, расслаивающемся обществе. Большинство российских предприятий испытывают «инвестиционный голод» и в такой ситуации не могут позволить себе проведение масштабных социальных программ. Государственная политика также пока не способствует налаживанию диалога между властью и бизнесом. Однако сегодня во многих российских компаниях положение начинает меняться. Период пренебрежения социальными интересами сменяется осознанием взаимной зависимости бизнеса и общества и рациональным поиском приемлемого компромисса интересов. Теперь крупный российский бизнес становится двигателем позитивных перемен в отечественной экономике. Своей деятельностью он вносит существенный вклад в социально-экономическое развитие регионов через создание в них благоприятного делового климата, поддержание достойных условий труда персонала и жизнедеятельности местного сообщества. Для понимания специфики социальной ответственности в России важно понимать, что в современных трансформационных процессах отечественные промышленные организации (особенно крупные и средние) сохраняют некоторые признаки «социалистических» организаций, в то же время приобретая черты, характерные для организаций в странах с развитой рыночной экономикой. Социальная ответственность бизнеса в системе корпоративных коммуникаций. Связи с общественностью в России – динамично развивающаяся отрасль, которая реагирует на изменения в коммуникационной среде, в результате чего возникают новые PR-технологии, требующие научного осмысления. Практики социальной ответственности бизнеса расширяют спектр коммуникационных возможностей связей с общественностью корпорации. Ключевая коммуникационная задача корпорации заключается в формировании наиболее благоприятного информационного пространства для ее функционирования. Информационно техническая революция значительно повысила интерактивность аудитории массовых коммуникаций. Следственно корпорация, функционируя в социуме, все больше зависит от мнения каждой заинтересованной стороны, которая получает все больше возможностей влияния на корпорацию. Сегодня потребители, поставщики, деловые партнеры, некоммерческие организации, политики и пр. имеют широкий доступ к разнообразным источникам информации, и информационные потоки, формируемые пресс-службой корпорации, не могут быть единственным источником о деятельности корпорации. Более того, развиваются независимые информационные каналы сообществ (потребителей, экологов, местного населения и пр.), которые имеют возможность самостоятельно транслировать свою точку зрения на деятельность корпораций. Благодаря интернет-технологиям, широкая аудитория получает доступ к подобным информационным каналам и может делать вывод о деятельности корпораций, сопоставляя информацию из различных источников. Практические направления реализации социальной ответственности. Благотворительная деятельность. «Под благотворительной деятельностью понимается добровольная деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки.» Социальный маркетинг — проведение мероприятий или кампаний, направленных на изменение поведения конкретной группы людей с целью улучшения общественного здоровья, защиты окружающей среды и др. Трудовые отношения — это направление социальных программ компании, которое проводится в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников (обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие сотрудников в принятии управленческих решений). Охрана окружающей среды — это направление социальных программ компании, которое осуществляются по инициативе компании с целью сокращения вредного воздействия на окружающую среду (программы по экономному потреблению природных ресурсов, повторному использованию и утилизации отходов, предотвращению загрязнения окружающей среды, организации экологически безопасного производственного процесса, организации экологически безопасных транспортных перевозок). Добросовестные деловые практики. Добросовестная деловая практика — это направление социальных программ компании, которое имеет целью содействовать принятию и распространению добросовестной деловой практики между поставщиками, бизнес-партнерами и клиентами компании. Участие в жизни сообществ и их развитие — это направление социальных программ компании, которое осуществляется на добровольной основе и призвано внести вклад в развитие общества (социальные программы и акции поддержки социально незащищенных слоев населения, оказание поддержки детству и юношеству, поддержка сохранения и развития жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения, спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных организаций и мероприятий, поддержка социально-значимых исследований и кампаний, участие в благотворительных акциях). Дисциплина «Учет и анализ (финансовый учет, управленческий учет, финансовый анализ)» 42. Бухгалтерский баланс, его сущность и назначение. Бухгалтерский баланс – способ экономической группировки имущества по его составу, размещению и источникам его формирования на конкретный момент времени. Это двусторонняя таблица. В левой части баланса показывается имущество по составу и размещению – это актив баланса, в правой части отражаются источники формирования этого имущества – это пассив баланса. Показатели в балансе называются статьями баланса. Итоги в балансе называются валютой баланса. Особенностью баланса является то, что валюта актива баланса равна валюте пассива баланса. Бухгалтерский баланс состоит из 5 разделов: •внеоборотные активы; •оборотные активы; •капитал и резервы; •долгосрочные обязательства; •краткосрочные обязательства. В заключении бухгалтерского баланса есть специальная строка по активу и пассиву – «валюта баланса». Типовая структура бухгалтерского баланса содержит следующие числовые показатели. Актив. Раздел 1. Внеоборотные активы. 1.Нематериальные активы: права на объекты интеллектуальной собственности; патенты, торговые знаки, знаки обслуживания, организационные расходы; деловая репутация организации. 2.Основные средства: земельные участки и объекты природопользования; здания, машины, оборудование, незавершенное строительство. 3.Доходные вложения в материальные ценности: имущество для передачи в лизинг, предоставляемое по договору проката. 4.Финансовые вложения: инвестиции в дочерние общества, в зависимые общества; займы, предоставленные организации на срок более 12 месяцев; прочие финансовые вложения. Раздел 2. Оборотные активы. 1.Запасы: сырье, материалы и аналогичные ценности; затраты в незавершенном производстве; готовая продукция, товары для перепродажи и отгруженные; расходы будущих периодов. 2.Дебиторская задолженность: покупатели и заказчики; векселя к получению; задолженность дочерних и зависимых обществ; задолженность участников по вкладам в уставный капитал. 3.Финансовые вложения: займы, предоставленные организацией на срок менее 12 месяцев; собственные акции, выкупленные у акционеров; финансовые вложения. 4.Денежные средства: расчетные счета; валютные счета; денежные средства. Пассив. Раздел 1. Капитал и резервы. Уставной капитал. Добавочный капитал. Резервный капитал: резервы, образованные в соответствии с законодательством и учредительными документами. Нераспределенная прибыль. Раздел 2. Долгосрочные обязательства. 1.Заемные средства: кредиты, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты; займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты. 2.Прочие обязательства. Раздел 3. Краткосрочные обязательства. 1.Заемные средства: кредиты, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты; займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты. 2.Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики; векселя к уплате; задолженность перед дочерними и зависимыми обществами; перед персоналом организации; перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами; перед участниками по выплате доходов; полученные авансы. 3.Доходы будущих периодов: резервы предстоящих расходов и платежей. Баланс всегда составляется на определенную дату, то есть на первое число, следующее за отчетным числом месяца, квартала, года. Баланспоказывает состояние средств и их источников на конец отчетного периода. Элементами актива и пассива баланса являются статьи, сгруппированные в разделы, то есть каждая строчка баланса – статья баланса. Главный принцип баланса — равенство актива и пассива. Валюта баланса — сумма по активу и пассиву. Структура баланса – удельный вес отдельных статей в общей валюте баланса. Ежедневно в организациях совершается множество хозяйственных операций, которые влияют на величину ресурсов хозяйственных органов и источников их образования. Эти процессы могут влиять: • на статьи актива, вызывая перегруппировку ресурсов; • статьи пассива, вызывая перегруппировку источников образования этих ресурсов; • статьи актива и пассива, вызывая увеличение или уменьшение ресурсов. В общем виде влияние изменений на баланс можно отразить так: Активы + Расходы = Капитал + Доходы + Обязательства 43. Счета бухгалтерского учета, понятие и сущность двойной записи. Бухгалтерский счет — это основания единица хранения информации, которая после обобщения всей бухгалтерской информации необходима для принятия управленческих решений. Система счетов — это способ экономической группировки, текущего контроля и отражения хозяйственных операций, которые совершаются с имуществом, источниками его формирования и хозяйственными процессами. Счёт бухгалтерского учёта – это способ группировки, текущего контроля и отражения хозяйственных операций, которые совершаются с имуществом, источниками его формирования, хозяйственными операциями. Счёт – это также накопитель информации, которая затем обобщается и используется для составления различных сводных показателей и отчётности. По внешнему виду счёт представляет собой таблицу, состоящую из двух частей и напоминающую букву «Т», поэтому счёт бухгалтерского учёта часто называют Т – модель. В начале таблицы даётся название счёта с заглавной буквы – наименование объекта учёта, например, «Основные средства», «Материалы». Левая часть Т – счёта носит название «дебет», правая часть — «кредит», следовательно дебет и кредит счёта соответствуют его сторонам. Деление счёта на две части объясняется движением хозяйственных средств и их источников – увеличением или уменьшением. Т – модель счёта Для обозначения остатков на счетах бухгалтерского учёта используют термин «сальдо» — слово итальянского происхождения, означает «расчёт», применяется для обозначения разницы между дебетом и кредитом. Изменение хозяйственных средств и источников их образования за анализируемый промежуток времени называется оборотом. Представленная схема строения бухгалтерских счетов не является унифицированной (т.е. утверждённой на уровне нормативного документа). Тем не менее традиционно бухгалтерский счёт представляется именно в таком виде. На разговорном уровне используется сленговое (профессионально — упрощённое) название Т- модели счёта – «самолётик». Обороты и остатки по счетам. Метод Описание СНдебетовое сальдо по счету на начало периода СНКкредитовое сальдо по счету на начало периода СКДдебетовое сальдо по счету на конец периода СККкредитовое сальдо по счету на конец периода ДОдебетовый оборот по счету за период КОкредитовый оборот по счету за период Активные — это счета, в которых идет учет активов предприятия. Начальное и конечное сальдо у них всегда дебетовое, по дебету отражается увеличение актива предприятия, по кредиту — уменьшение. К активным относятся сч. 50 «Касса», 10 «Материалы». Пассивные — счета, в которых учитываются пассивы предприятия, то есть источники формирования активов. Начальное и конечное сальдо у пассивных счетов всегда кредитовое. Их отличительной особенностью является то, что увеличение пассивов отражается по кредиту, а уменьшение по дебету. Примеры пассивного счета — 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам», 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам», 80 «Уставный капитал». Активно-пассивные — счета, учитывающие как активы предприятия, так и пассивы. У них обычно есть и дебетовое сальдо, и кредитовое. Примером активно-пассивного счета является счет 99 «Прибыль и убытки», в котором отражаются и прибыль и убытки, или 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами». Двойная запись – это одновременное и взаимосвязанное отражение хозяйственной операции по дебету одного счета и кредиту другого счета в одинаковых суммах. Корреспонденция счетов – связь, возникшая между счетами в результате двойной записи на них. Корреспондирующими счетами называют счета, применяемые для отражения операции способом двойной записи. В зависимости от количества корреспондирующих счетов различают простые и сложные бухгалтерские проводки (запи¬си). Простой называют такую бухгалтерскую проводку, при которой один счет дебетуется, а другой на эту же сумму креди¬туется, т.е. когда корреспондируют только два счета. Сложной называют такую бухгалтерскую проводку, при ко¬торой несколько счетов дебетуются, а на общую сумму записей по дебету кредитуется один счет или наоборот — несколько счетов кредитуются, а на общую сумму записей по кредиту де¬бетуется один счет, т.е. когда корреспондируют между собой больше чем два счета.