Ответы на вопросы по управлению персоналом (Вариант 10)

Основы профессионального развития персонала Профессиональное развитие персонала – это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации. Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшения производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия. Профессиональное развитие относиться ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а образом жизни, полезной привычкой. Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников отвечающим потребностям предприятия, и в то же время на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия. Базисные элементы системы профессионального развития персонала в организации введение в должность и адаптация; создание мотивации на обучение; обучение персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; формирование кадрового резерва. Виды развития: — профессиональная подготовка кадров – Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь). Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров). Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр) — профессиональное совершенствование (повышение квалификации) — Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) — профессиональная переподготовка (переквалификация) — Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) Управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала Карьера – это этапы осознанной трудовой деятельности человека, обусловленные его образованием, способностями, жизненной позицией, целями и амбициями в области трудовой деятельности и связанные с должностным или профессиональным ростом. Путь реализации целей развития карьеры представляет собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности: — обучение и стажировки; — консультации с опытными сотрудниками; — саморазвитие. Можно выделить несколько видов деловой карьеры. При планировании деловой карьеры менеджера выделяют шесть этапов Этапы деловой карьеры – отрезки трудовой жизни работника в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих целей. Предварительный этап включает учебу в школе; среднее и высшее образование и длится до 25-летнего возраста. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления – длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающую должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психофизиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение, состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу и о других источниках дохода. Служебно-профессиональное продвижение – это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом. В зависимости от характера перемещений сотрудника внутри организации различают: — горизонтальные перемещения; — вертикальные перемещения. Горизонтальные перемещения предполагают изменение должности работника в пределах одного уровня управления. Вертикальные перемещения означают служебный рост сотрудника, назначение его на более ответственную должность, предполагающую, как правило, увеличение числа сотрудников в подчинении. Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудовой деятельности, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работников: — прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов; — работа в качестве молодого специалиста, принятого в организацию; — назначение на должность руководителя нижнего звена управления; — назначение на должность руководителя среднего звена управления; — назначение на должность руководителя высшего звена управления. Особенности организации работы с кадровым резервом План работы кадрового резерва выстраивается с учетом ряда особенностей. Существует несколько факторов, без учета и анализа которых деятельность не принесет ожидаемого результата. В первую очередь во внимание принимается актуальность потребности в замещении должностей. Она должна быть обоснованной и реальной. Немаловажное значение имеет анализ соответствия кандидата типу группы и должности. Еще один принцип работы с кадровым резервом заключается в определении перспективности сотрудника. Перед включением его в состав группы исследуется его ориентация на карьерный рост, стаж, динамичность деятельности, состояние здоровья, возраст. Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом предполагает учет не только общих, но и специальных требований, которым должны соответствовать руководители конкретного отдела, цеха, подразделения. Существенное значение имеют личные качества кандидатов. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров: 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; 2. Предварительный набор кандидатов в резерв; 3. Получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; 4. Формирование состава резерва кадров. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: · соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; · опыт практической работы с людьми; · организаторские способности; · личностные качества; · состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров следующие: — квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; — руководители нижнего уровня; — дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров: 1. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. 2. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации. 3. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу. 4. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. 5. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации. Он подписывается руководителем подразделения и утверждается вышестоящим руководителем. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности. Виды, формы и методы обучения персонала. Основы процессов обучения персонала. Основные виды обучения персонала Подготовка персонала, т.е. планомерное освоение работниками комплекса специальных умений, знаний, навыков, способов общения, необходимых для выполнения определенных функций. Переподготовка, или овладение сотрудниками новыми знаниями, умениями и навыками в случае изменения требований к содержанию и результатам труда, либо в случае овладения новой профессией. Повышение квалификации – совершенствование знаний, умений и навыков, необходимое в связи с ростом требований к профессиональному уровню, или в случае повышения в должности. Основным критерием обучения персонала является эффективность. Чтобы подготовка сотрудников была эффективной, важно выбрать целесообразные виды обучения персонала в организации, их формы и методы. Формы обучения персонала Обучение сотрудников может осуществляться: На рабочем месте (без отрыва от производства). В этом случае в учреждение приглашаются преподаватели, и сотрудники обучаются в своей рабочей обстановке, используя документацию, оборудование или материалы, применяемые в данной организации. При этом работники выполняют часть своей обычной работы. Данная форма обучения практична и эффективна, т. к. обучаемые имеют возможность повторять и закреплять на месте полученные знания. Однако такая форма может оказаться слишком узкой для раскрытия потенциала сотрудника, т. к. не дает ему возможности выйти за привычные рамки. Вне рабочего места (с отрывом от производства). Это обучение осуществляется, как правило, за пределами организации – в учебных заведениях. Обучение может быть организовано и в стенах организации, но работник при этом не является производственной единицей. Основными минусами данной формы обучения являются затраты на оплату обучения и невыполнение своих прямых обязанностей работником на время учебы. Выбор формы обучения зависит от того, какие методы обучения будут использоваться. Методы обучения персонала в организации Во время обучения работников с отрывом от производства применяются методы: Лекции, семинары, конференции, в процессе которых обучающиеся получают теоретические знания, дискуссируют, учатся разным способам решения задач. Деловые игры, моделирование, в ходе которых участники моделируют и «проигрывают» реальные ситуации. Тренинги, рабочие группы, кружки качества – методы активного участия обучающихся не только в учебном процессе, но и в разработке конкретных предложений для улучшения качества работы. Методы обучения персонала на рабочем месте: Производственный инструктаж, в ходе которого происходит введение в специальность, знакомство с основными рабочими функциями. Наставничество, копирование, в процессе которых новый сотрудник перенимает опыт наставника. Смена рабочего места (ротация), когда работник постепенно осваивает все грани деятельности. Делегирование полномочий – передача сотруднику доли ответственности в принятии решений. Процесс обучения включает в себя: 1. Определение потребности в обучении, исходя из целей организации. 2. Формирование бюджета обучения. 3. Определение целей и планирование обучения: 1) определение критериев оценки; 2) определение содержания обучения: планирование учебных программ и модулей обучения; 3) выбор форм и методов обучения; 4) выбор учебного заведения и преподавателей; 5) расчет финансового бюджета учебных программ. 4. Реализация обучения: 1) учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных програм; 2) комплектование учебных групп и организация учебного процесса. 5. Профессиональные знания, навыки и умения. 6. Контроль и оценка эффективности учебных проектов. Цели, задачи и виды аттестации персонала Аттестация персонала организаций — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Задачи аттестации: · определить и оценить знания, умения и качества работника; · высветить, оценить и развить сильные стороны работника; · определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением; · установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии; · оценить нормальное состояние персонала. Цели аттестации персонала 1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов) 2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации) 3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации) Виды: Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение. 1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. 2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. 3. Аттестация ори продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации. Проведение аттестации персонала Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации. 1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. 2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. 3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности. Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания. 4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: • выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; • оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; • оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места; • мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; • сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; • мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Цели, задачи и виды текущей деловой оценки персонала Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Цели: 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами. Основные задачи: 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Дополнительные задачи: 1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; 2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Виды деловой оценки: 1) оценка кандидатов на вакантную должность; 2) текущая периодическая оценка сотрудников организации. Методы текущей деловой оценки персонала. Критерии деловой оценки. Разработка и применение технологии текущей деловой оценки персонала Методы: 1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). 2. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков: — Ненормируемая шкала ранжирования; — Повышенная субъективность оценки; — Невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными. 3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. 4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг. 5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг. 6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: 1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода; 2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; 3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период. Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Основные группы критериев: 1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда; Профессиональные критерии в свою очередь делятся на: А. Количественные показатели: производительность труда, объем продаж в штуках, килограммах, метрах, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу и др. В. Качественные показатели: количество ошибок, уровень брака, количество жалоб или претензий со стороны клиентов, стоимость некачественно выполненной работы и т.д. 2. Морально-психологические и деловые критерии оценки персонала. К ним можно отнести: Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и.т.д Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.) Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др. Отдельно выделяется, такой критерий, какмотивация сотрудника. Он во-первых влияет на проявление всех остальных личностных и деловых качеств сотрудника в худшую или в лучшую сторону. Во-вторых зависит от того, совпадают ли возможности организации с потребностью сотрудника. Т.е. несмотря на то что мотивацию рассматривают как личностный критерий, тем не менее она зависит и от сотрудника и от организации. Критерии также можно условно можно разделить на субъективные и объективные. К субъективным относятся те критерии, которые нельзя измерить в количественном (денежном) выражении с помощью расчетов, характеризующих изменение количественных и качественных показателей работы предприятия (организации) в целом. К объективным относятся те критерии, которые непосредственно влияют на результативность труда работника и измеряются в непосредственной зависимости с изменением качественных показателей работы предприятия (организации) в целом. Основные определения, виды, способы, концепции и понятия мотивации трудовой деятельности Мотивация труда – это процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение определенных результатов Мотив труда – это субъективный образ предмета потребности, побуждающий человека к трудовой деятельности как форме активности, реализующей потребность. Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация индивидуально значима для самого человека. Внутренние мотивы связана с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, личный рост, потребность в общении. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Внутренний тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Внешняя мотивация важна для человека через признание его окружающими. Внешние мотивы формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, эстетика быта, возможность путешествовать. Более эффективна система факторов, которая влияет и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование. Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п. Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации. Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника. Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом. Существуют различные способы мотивации, в том числе: — убеждение — побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования; — принуждение — использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства; — стимулирование — косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей), побуждающих к ожидаемым действиям. Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. Основные группы теорий мотивации, отличительные особенности и существующие теории. Мотивационные теории подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены, прежде всего, на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание. Содержательные мотивационные теории: 1. Теория (модель) иерархии потребностей А. Маслоу, согласно которой вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп: физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти; пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм; coциaльныe пoтpeбнocти, пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии, пoтpeбнocти caмoвыpaжeния это потребности в реализации своих потенциальных возможностей. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня. 2. Теория потребностей Мак-Клелланда, в соответствии с которой выделяются три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности. 3. Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга, которая выделяет гигиенические факторы (ycлoвия тpyдa, coциaльныe oтнoшeния, cтиль pyкoвoдcтвa opгaнизaции, вoзнaгpaждeниe, coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии) и мотиваторы (paбoтa кaк цeннocть caмa пo ceбe, чyвcтвo oтвeтcтвeннocти, вoзмoжнoeть coвepшeнcтвoвaния). Процессуальные мотивационные теории: 1. Теория ожидания В. Врума базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого. 2. Тeopия cпpaвeдливocти пocтyлиpyeт, чтo люди cyбъeктивнo oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людeй, выпoлняющиx aнaлoгичнyю paбoтy. Еcли cpaвнeниe пoкaзывaeт диcбaлaнc и нecпpaвeдливocть, тo y чeлoвeкa вoзникaeт пcиxoлoгичecкoe нaпpяжeниe. В peзyльтaтe нeoбxoдимo мoтивиpoвaть этoгo coтpyдникa, cнять нaпpяжeниe и иcпpaвить диcбaлaнc. 3. Теория Л. Пopтepа и Э. Лoyлepа (комплексная теория мотивации). В данной теории фигурируют пять переменных: зaтpaчeнныe ycилия, вocпpиятиe, пoлyчeнныe peзyльтaты, вoзнaгpaждeниe, cтeпeнь yдoвлeтвopeния. Уpoвeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, чтo эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт зa coбoй oпpeдeлeнный ypoвeнь вoзнaгpaждeния. Групповые методы стимулирования. Использование системы грейдинга и система мотивации на базе KPI Большое распространение за рубежом получили системы участия работников в прибылях. Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается, в первую очередь, разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, когда премируются все работники, а не несколько избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом (служащие, рабочие-повременщики). Среди таких систем: 1) система Скэнлона; 2) система Ракера; 3) система Ипрошера. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции. В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции уменьшится, сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции, и фактическим фондом заработной платы по формуле. Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП = объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение товарных запасов — стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним организациям. Система Импрошера основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система стимулирования производительности была разработана-консультантом по управлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. KPI — оценка достижения цели. Цель — это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) — это есть и оценка и управление результативностью. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от УПЦ, система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником. KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьезным негативным последствиям. KPI — не просто показатели. Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде. Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ная ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2) управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха; 4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить. Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех. 5) неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков». Грейдинг (от англ. grade — степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Грейд — группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для Общества и, соответственно, величину заработной платы. Цели создания системы грейдинга: · Получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы. · Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации). · Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. · Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях. · Принятие решения об индексации заработной платы. · Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования. · Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении. · Снижение текучести кадров. Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT -специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано. Психологические основы мотивации. Атрибуция, ценности, удовлетворённость трудом и вовлеченность персонала Под мотивацией понимается психологическое явление, побуждающее человека к действию, направленному на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей. Для понимания этого психологического явления важно учитывать, что мотивы: • основываются на системе потребностей человека, т.е. внутреннем ощущении нехватки, дефицита чего-либо; • формируют и повышают на какое-то время активность человека; • определяют выбор человека между различными возможностями и помогают определять цели его деятельности. Таким образом, мотивация есть совокупность устойчивых психологических факторов, определяющих направленность активности человека, систему его ценностей, характер деятельности. Важно отметить, что исходным моментом, первичным побудителем в психических процессах мотивации являются потребности, т.е. ощущение дискомфорта в связи с нехваткой чего-либо. В процессе становления личности, ее социализации потребности трансформируются, т.е. низшие, физиологические, материальные потребности сменяются высшими, идеального уровня. Но каковы бы ни были потребности, именно они являются основой мотивации, деятельности. Итак, мотивация, ее активация через потребности и подталкивание, стимулирование извне, с помощью процесса управления побуждают людей работать эффективно, в соответствии с целями организации. Повышение уровня мотивации работников с помощью стимулирования их деятельности — важнейшая задача руководителя. Для ее осуществления нужно четко понимать и постоянно учитывать механизмы мотивации. Прежде всего следует четко различать следующие психологические категории: потребности, мотивы и стимулы. Диспозиционная (личностная, внутренняя, интернальная) атрибуция подчеркивает некоторые аспекты (способности, навыки, мотивы) индивида, а ситуационная (внешняя, экстернальная) атрибуция акцентирует влияние внешней среды на поведение (опоздание на работу объяснить снежными заносами на дороге). Таким образом мы оцениваем поведение других на основании воспринимаемых нами мотивов и намерений. Работа Хайдера послужила концептуальной основой для более общего подхода, известного как теория атрибуции. Современные теории атрибуции, занимаясь проблемами социального восприятия, фактически пытаются объяснить (понять, познать), каким образом приписывают характеристики и качества другим людям. Акт атрибуции представляет собой приписывание или наделение какими-то характеристиками (или чертами, эмоциями, мотивами и т. д.) себя или другого человека. Термин представляет не столько формальную теорию, сколько общий подход в социальной психологии и психологии личности, согласно которому поведение изучается в свете этой концепции. Удовлетворенность трудом раскрывает общее расположение человека к своей работе, «приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных с их точки зрения потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам. Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д. Социальные методы мотивации, эмоциональный интеллект и геймификация Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник: · с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации; · с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении. Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение. Эмоциональный интеллект, или EQ (англ. emotional intelligence) — сумма навыков и способностей человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач. Геймификация – это технология адаптации игровых методов к неигровым процессам и событиям для большей вовлеченности сотрудников/участников в процесс. Необходимость в новых методах мотивации возникла в силу того, что старые схемы поощрения перестали работать. Похвала, премия, страх наказания – методы кнута и пряника далеко не так эффективны. Особенно применительно к поколению Y – молодые люди 18-27 лет, которые больше привыкли к геймификации – то есть прохождению этапов, заданий, улучшению уровня. На них старые мотивационные схемы не действуют. Работает соревновательный момент. Геймификация ставит задачей заменить рабочие процессы, интересные и не очень, на игровые цели. Работа должна увлекать сотрудников. Специалисты по работе с корпоративными клиентами приводят такую фразу: заинтересованность игрой всегда выше, чем рабочим процессом. С этим не нужно бороться, это нужно использовать на благо бизнеса, людей. Адепты новой мотивационной технологии уверяют, что она хорошо сработает везде, где бы её не применить. Но есть ниши, в которых она показана к использованию: Образование. Сегодня, начиная с детского садика и заканчивая аспирантурой, в учебный процесс внедряются принципы геймификации. Например, домашнее задание – это не просто скучное «надо» сделать, а уровень, который интересно пройти, чтобы получить награду или пропуск к новому квесту. Вообще применение в образовании методики квестов, когда учащиеся не просто зубрят материал, а пытаются разгадать какую-то загадку, головоломку – в разы повышает уровень знаний за счет вовлеченности. Бизнес, продажи. Вариантов геймифицировать скучные переговоры, побудить клиентов с интересом покупать продукцию множество. Например, получение скидки можно оформить в виде квеста, а продажу оформить в виде игры. Управление персоналом. Геймификация помогает наладить отношения в коллективе, а значит повысить продуктивность работы. Игра – один из способов повышения мотивации сотрудников. Прием на работу новых специалистов можно сделать также в виде игры. Например, «новичок» проходит различные уровни, где знакомится с компанией, проходит собеседования, тесты. И если он дошел до верхнего уровня, то вероятность победы – приема на работу – у него высокая. Маркетинг. В этой сфере геймификация решает две задачи – привлечение и удержание пользователей. Для повышения интереса в проекте должны присутствовать: статус, новый контент и бесплатные продукты. Причем бесплатности не так ценны, как статус. В рамках игровой концепции – это более высокий уровень, награды, принадлежность к какой-то группе или клану. Чтобы удерживать дольше клиентов на сайте используют принципы дополнительной активности. Например, на сайте кредитной организации размещается калькулятор расчета процентов, взносов, сроков выплат. Основы безопасности и охраны труда Охрана труда — система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. По своей сути охрана труда занята минимизацией потерь общества при ведении им производственной деятельности, во-первых, путем предотвращения случаев производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, а, во-вторых, путем использования методов социальной защиты пострадавших на производстве. Сама возможность разных подходов к определению охраны труда говорит о ее многоплановости и внутренней сложности. В качестве основы охрана труда включает в себя безопасность труда (технику безопасности) и гигиену труда (промышленную санитарию), реализующие безопасные и здоровые условия простого процесса труда, но не исчерпывается ими. Различия между безопасностью труда и охраной труда (безопасность наемного профессионального труда) связаны со спецификой наемного труда, когда один из участников трудового договора – работник – продает другому участнику – работодателю – в качестве товара свою способность (рабочая сила) осуществлять простой процесс труда (трудиться), т. е. свою работоспособность. Основными опасностями для трудящегося человека во время простого процесса труда являются травмы и болезни. При этом травма и/или заболевание, полученные на производстве, дополнительно угрожают человеку не только как биологическому существу, но и как субъекту социально-трудовых отношений – работнику, лишая его, полностью или частично, работоспособности – зачастую единственной собственности, которой обладает работник и которую он может продать на рынке труда. Важное и необходимое свойство охраны труда – ее комплексность и наличие юридических, экономических и социальных аспектов, а не только технических, санитарно-гигиенических и медицинских мероприятий. Охрана труда является частью социально-трудовых отношений и этим отличается и от безопасности труда (любого труда, включая самообслуживание), и от безопасности производства, и от техники безопасности. Именно поэтому охрана труда является элементом социальной политики общества и государства, именно потому она входит составной частью в трудовое право, именно потому основное положение охраны труда – обеспечение безопасных и здоровых условий труда – является одним из основных конституционно закрепленных прав каждого гражданина Российской Федерации. Нормативно-правовая база безопасности и охраны труда Основным правовым документом, регулирующим охрану труда в РФ, является Конституция РФ. Конституция РФ — Основной Закон страны, который закрепляет и провозглашает конституционные права и свободы человека и гражданина в сфере труда. В ст. 37 Конституции РФ сказано: «Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию». А ст. 4 ТК РФ гласит: «Принудительный труд запрещен». Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы (п. 3 ст. 37 Конституции РФ). Признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку (п. 4 ст. 37 Конституции РФ). Если есть труд, значит должен быть отдых — каждый имеет право на отдых. Трудовое законодательство гарантирует каждому работающему по трудовому договору как отведенное для работы время, так и время для отдыха — выходные, праздничные дни, ежегодный оплачиваемый отпуск. Все эти перечисленные положения Конституции РФ обеспечивают право на труд, а также содержат в себе специальные юридические гарантии, которые стимулируют и охраняют труд человека. Эти гарантии основаны на общепризнанных принципах международного права, которые много лет строились международным сообществом. Трудовой кодекс РФ введен в действие 1 февраля 2002 г. и применяется к правоотношениям, возникшим после этого срока. Данный Кодекс закрепил в себе основные начала трудового законодательства. Охрана труда в соответствии со ст. 209 ТК РФ — это система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. Охрану труда в РФ, кроме Конституции РФ и ТК РФ, регулируют также и иные федеральные законы: 1) Федеральный закон «Об основах охраны труда в РФ»; 2) Федеральный закон от 11 апреля 1998 г. N 58-ФЗ «О ратификации Конвенции 1947 года об инспекции труда и Протокола 1995 года к Конвенции 1947 года об инспекции труда, Конвенции 1978 года о регулировании вопросов труда и Конвенции 1981 года о безопасности и гигиене труда и производственной среде»; 3) Конвенция 1981 г. N 155 «О безопасности и гигиене труда и производственной среде»; 4) Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. N 184-ФЗ «О техническом регулировании» (с изм. и доп. от 9 мая 2005 г.); 5) Федеральный закон от 12 января 1996 г. N 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (с посл. изм. и доп. от 9 мая 2005 г.); 6) Федеральный закон от 24 июля 1998 г. N 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний». Управление безопасностью и охраной труда на предприятии Законом Российской Федерации «Об основах охраны труда» (статья 12) и Трудовым Кодексом Российской Федерации (статья 217) установлено, что в целях обеспечения соблюдения требований охраны труда, осуществления контроля за их выполнением в каждой организации, осуществляющей производственную деятельность (на предприятии) с численностью более 100 работников создаётся служба охраны труда или вводится должность специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку или опыт работы в этой области. В организации с численностью 100 и менее работников решение о создании службы охраны труда или введении должности специалиста по охране труда принимается работодателем с учётом специфики деятельности данной организации. При отсутствии в организации службы охраны труда (специалиста по охране труда) работодатель заключает договор со специалистами или с организациями, оказывающими услуги в области охраны труда. Структура и численность работников службы определяются работодателем с учетом рекомендаций государственного органа управления охраной труда. Министерством труда РФ постановлением от 10 марта 1995 г. № 13 утверждены Межотраслевые нормативы численности работников служб охраны труда на предприятии. Вместе с тем этой же статьей ответственность за состояние условий и охраны труда на предприятии возлагается на работодателя. Работодателю рекомендуется организовывать для работников службы охраны труда систематическое повышение квалификации не реже одного раза в 5 лет. Основными задачами службы охраны труда являются: — организация и координация работы по охране труда на предприятии; — контроль за соблюдением законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда работниками предприятия; — совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний и улучшению условий труда; — консультирование работодателя и работников по вопросам охраны труда. Кроме работ, определенных Рекомендациями, службе охраны труда предприятия приходится решать и другие задачи в области охраны труда, вытекающие из специфических особенностей предприятия и возникающих ситуаций в процессе производства. Исходя из задач, поставленных перед службой охраны труда, ее работники должны обладать разносторонними техническими знаниями, разбираться в имеющемся оборудовании, в профессиональных опасностях и вредностях, знать санитарно-гигиенические условия при производстве различных работ. Между работниками службы охраны труда должны быть четко распределены обязанности и закреплены участки работ. Распределение производится исходя из деловых качеств и квалификации работников, учета числа работающих в подразделениях, сложности производства и других факторов. Организационно такое распределение обязанностей закрепляется приказом (распоряжением) по службе охраны труда или предприятию. В целях координации и более эффективной деятельности работников службы охраны труда составляется общий годовой план работы, несмотря на большое количество работ, которые не могут быть заранее предусмотрены из-за невозможности их предвидения (участие в расследовании несчастных случаев, работе органов государственного надзора, представление внеплановой информации, участие в работе различных комиссий и т.д.). Для более качественного планирования работ, службой охраны труда составляется Перечень работ, проводимых в течение года с указанием их периодичности. В планы включаются не только те мероприятия, которые инженеры по охране труда проводят сами (например, обследования и проверки), но и те, проведение которых они должны контролировать и добиваться их выполнения от других ответственных лиц. В организациях с численностью более 10 работников работодателями должны создаваться комитеты (комиссии) по охране труда (ст. 13 основ и ст.218 ТК). В их состав на паритетной основе входят представители работодателей, профсоюзов или иного уполномоченного работниками органа. Комитет или комиссия по охране труда организует разработку раздела коллективного договора (соглашения) об охране труда, совместные действия работодателя и работников по обеспечению требований, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, а также проведение проверок условий и охраны труда на рабочих местах и информирование работников о результатах указанных проверок. Специальная оценка условий труда (СОУТ). Специальная оценка условий труда (СОУТ) – это единый комплекс последовательно осуществляемых мероприятий по идентификации вредных и (или) опасных факторов производственной среды и трудового процесса и оценке уровня их воздействия на работника с учетом отклонения их фактических значений от установленных нормативных требований (гигиенических нормативов) условий труда и применения средств индивидуальной и коллективной защиты работников. В соответствии с требованиями ст. 212 Трудового кодекса РФ работодатель обязан обеспечить проведение специальной оценки условий труда за счет собственных средств. При этом, необходимо обратить внимание на то, что затраты на проведение специальной оценки условий труда рабочих мест относятся к расходам, которые частично может компенсировать Фонд социального страхования. Специальная оценка условий труда включает: Оценку факторов производственной среды и трудового процесса. Оценку обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты. Специальной оценке условий труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места, кроме рабочих мест надомников, дистанционных работников и работников, вступивших в трудовые отношения с работодателями – физическими лицами, которые не являются индивидуальными предпринимателями. Периодичность проведения специальной оценки условий труда Специальная оценка условий труда проводится не реже чем 1 раз в 5 лет. Указанный срок исчисляется со дня утверждения отчета о проведении оценки. Результаты проведения специальной оценки условий труда могут применяться для: Разработки и реализации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников. Информирования работников об условиях труда на рабочих местах, о существующем риске повреждения их здоровья, о мерах по защите от воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов и о полагающихся работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, гарантиях и компенсациях. Обеспечения работников средствами индивидуальной защиты, а также оснащения рабочих мест средствами коллективной защиты. Осуществления контроля за состоянием условий труда на рабочих местах. Организации и проведения обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров работников. Установления работникам гарантий и компенсаций за работу с вредными и (или) опасными условиями труда. Установления дополнительного тарифа страховых взносов в Пенсионный фонд РФ с учетом класса (подкласса) условий труда на рабочем месте. Расчета скидок (надбавок) к страховому тарифу на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Обоснования финансирования мероприятий по улучшению условий и охраны труда, в том числе за счет средств на осуществление обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Подготовки статистической отчетности об условиях труда. Решения вопроса о связи возникших у работников заболеваний c воздействием на работников на их рабочих местах вредных и (или) опасных производственных факторов, а также расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Рассмотрения и урегулирования разногласий, связанных с обеспечением безопасных условий труда, между работниками и работодателем и (или) их представителями. Определения видов санитарно-бытового обслуживания и медицинского обеспечения работников, их объема и условий их предоставления (с учетом государственных нормативных требований охраны труда). Принятия решения об установлении предусмотренных ограничений для отдельных категорий работников. Оценки уровней профессиональных рисков. Иных целей, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Структура Трудового Кодекса РФ Структура Трудового Кодекса Российской Федерации представляет собой 6 частей, 14 разделов, 62 главы и 424 статьи: 1. Первая часть включает в себя 2 главы, в которых раскрываются основные понятия, принципы, цели и задачи трудового законодательства и трудовых отношений; определены стороны трудовых отношений и основания для их возникновения. 2. Вторая часть состоит из 29 глав, которые посвящены социальному партнёрству в сфере труда. Здесь определены: понятие, основные принципы, стороны, уровни, представители, органы и формы социального партнерства. Уделено особое внимание коллективным переговорам, договорам и соглашениям, устанавливается ответственность сторон социального партнерства и ответственность за нарушение или невыполнение коллективного договора. 3. Третья часть Трудового Кодекса содержит 5 глав, в них отражены основные положения, понятие, стороны, сроки и содержание трудового договора. Также определяются условия заключения, изменения и прекращения трудовых договоров. Уделено внимание таким понятиям как: рабочее время; время отдыха; оплата и нормирование труда; гарантии и компенсации; трудовая дисциплина; трудовой распорядок; профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников и охрана труда, определена материальная ответственность работника и работодателя. 4. В четвёртой части размещены 15 глав, которые определят особенности регулирования труда отдельных категорий работников: женщин; лиц с семейными обязанностями; лиц, не достигших 18 лет; лиц, работающих по совместительству; лиц, работающих вахтовым методом и др. 5. В пятой части 8 глав посвящены защите трудовых прав и свобод, рассмотрению и разрешению трудовых споров, ответственности за нарушение трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права. 6. Шестая часть — это заключительные положения Трудового Кодекса, сроки и порядок введения его в действие. Правовые аспекты и документальное оформление процедуры приема работников Оформление сотрудника на работу и его нюансы перечислены в целом ряде законодательных документов, а именно: Главы 10, 11 Трудового кодекса Российской Федерации рассматривает вопросы заключения трудового договора; Статья 66 Трудового кодекса Российской Федерации, Постановление Правительства Российской Федерации от 16.04.2003 года № 225 «О трудовых книжках» в редакции от 19.05.2008 года и Постановление Министерства труда Российской Федерации от 10.10.2003 года №69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек» регламентируют порядок ведения трудовых книжек работников; Постановление Государственного комитета статистики от 05.01.2004 №1 утверждает унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, то есть приказ о приеме на работу, личную карточку работника и так далее. Порядок оформления приема на работу всегда одинаков и состоит из следующих этапов: будущий сотрудник приносит необходимые документы и пишет заявление о приеме на работу; будущий сотрудник должен быть ознакомлен (при необходимости под роспись) со всеми нормативными документами предприятия, которыми он должен руководствоваться в работе; работодатель и сотрудник заключают трудовой договор; по предприятию на основе трудового договора издается приказ о приеме на работу; в отделе кадров заполняют личную карточку работника по форме N2; в отделе кадров заводят личное дело на работника и вносят соответствующую запись о приеме в трудовую книжку. Оформляясь на любую работу, на любую должность, работник должен предоставить следующие документы: паспорт или любой другой документ, который удостоверяет его личность; свидетельство о государственном пенсионном страховании – если работник устраивается на работу впервые, ему оформляют такое свидетельство; трудовую книжку – если работник устраивается на работу впервые, трудовую книжку ему оформляют на этом предприятии; если работник устраивается по совместительству, его трудовая книжка остается по основному месту работы, а работодатель по совместительству не вправе ее требовать; документы воинского учета – предоставляют те граждане, которые подлежат призыву на воинскую службу; документы об образовании – в случае, если должность предполагает наличие специальных знаний; В некоторых случаях могут потребоваться дополнительные документы, согласно нормам законодательства. Например, лицам, которые будут работать с опасными и наркотическими веществами, необходимо также предоставить справку из налоговой службы о материальном состоянии и медицинское заключение о состоянии здоровья. Лицам, поступающим на государственную или муниципальную службу, также необходимо написать заявление о приеме на работу и заполнить анкету – для всех остальных работников это требование не является обязательным. Конечно, на многих предприятиях просят написать заявление, и заполнить анкету, но отказ сотрудника совершить это не может быть основанием для отказа в приеме на работу. Документирование приема на работу начинается с момента предоставления будущим работником своих документов в отдел кадров предприятия. После того как работника ознакомили со всеми необходимыми местными нормативными актами, он изучил и подписал трудовой договор, прием на работу оформляется работодателем – на основании подписанного трудового договора издается приказ (или распоряжение) по предприятию установленного образца. Работник должен быть ознакомлен с приказом в течение трех дней под роспись, один экземпляр такого приказа, заверенного печатью, он может получить на руки. Приказ не может быть издан позже даты заключения трудового договора. Форма личной карточки N2 утверждена постановлением Государственного комитета статистики. Саму карточку заполняют работники отдела кадров – на основании документов, которые работник предоставил при приеме на работу, – но работник должен расписаться в карточке под датой приказа о приеме на работу. Личное дело работника также оформляется сотрудниками отдела кадров. Туда вносятся персональные сведения о работнике: фамилия, имя, отчество, должность, дата рождения, адрес, семейное положение, фиксируется карьерный путь, отмечаются все поощрения и взыскания. Также прием работника на работу оформляется в трудовой книжке: работники отдела кадров вносят запись о дате приема, реквизитах приказа о приеме на работу и должности, на которую принят новый сотрудник. Трудовые книжки хранятся на предприятии и на руки работнику не выдаются до самого дня увольнения. При необходимости работнику могут предоставить выписку из трудовой книжки или копию отдельных листов. Правовые аспекты и документальное оформление процедуры увольнения работников Независимо от того, кем работал на предприятии сотрудник, по какой причине, и когда он уволен, должна быть соблюдена процедура выдачи ему всех необходимых документов. Документирование увольнения работника также должно быть четко оформлено, в соответствии с действующим трудовым законодательством. Поэтому, важно знать правила оформления документации и бумаг при проведении процедуры увольнения, а также выдать уволенному все те документы, на которые он имеет право, в соответствии с нормативными актами. Они включают в себя трудовые книжки, приказы, пенсионные свидетельства, медицинские книжки, справки, и т.п. При оформлении документации перед расторжением трудового договора, важно учитывать его причину. Например, при прекращении трудовых отношений с работником по его желанию, перечень документов заметно меньше, чем, скажем, при ликвидации предприятия, или при увольнении по статье. Основным отличием служит документация, по которой увольняется сотрудник. Если это увольнение за прогул, то перед приказом об увольнении нерадивого служащего, работодателю нужно грамотно составить все возможные акты, собрать объяснительные от сотрудника. А при увольнении по соглашению сторон, должно быть письменно оформленное соглашение на увольнение сотрудника именно по такой формулировке. Оформлять прекращение трудовых отношений также нужно в соответствии с установленной законодательством процедурой документирования. Обязательно нужно оформлять личную карточку работника, а также вести журналы учетов. При увольнении, работодатель передает работнику следующие документы: Трудовая книжка; Медицинская книжка (если таковая есть); Заверенные копии трудовых документов; Справки по запросу сотрудника; Сведения персонифицированного характера. Правовые аспекты и документальное оформление процедуры перевода работников на другую работу. Документирование перевода сотрудника на другую работу или должность включает в себя составление ряда документов: личного заявления работника, представления (или докладной записки), нового трудового договора и приказа о переводе. Технологическая цепочка включает следующие процедуры: — предварительную договоренность о переводе заинтересованных сторон — работника и работодателя (в лице руководителя организации и руководителей структурных подразделений); — написание работником заявления с просьбой о переводе и передача его структурного подразделения, в котором он работает (обычно при переводе по инициативе работника); — написание руководителем структурного подразделения, в котором трудится работник, представления или докладной записки о переводе работника (обычно при переводе по инициативе работодателя); — согласование (визирование) заявления и представления (докладной записки) с руководителями функциональных структурных подразделений — планово-финансовым подразделением, кадровой службой и другими, заместителем первого руководителя, ответственного за работу с персоналом; — передачу заявления работника и представления (докладной записки) первому руководителю организации для принятия решения (резолюции); — при положительном решении вопроса — обсуждение сторонами содержания контракта, при необходимости — внесение в текс дополнений или изменений, согласование их с юрисконсультом организации, оформление и подписание контракта; — составление (как правило, заполнение электронного шаблона) сотрудником кадровой службы унифицированной или традиционной индивидуальной формы приказа о переводе; при необходимости — согласование черновика приказа с руководством организации и структурных подразделений; — визирование приказа, подписание приказа руководителем организации; ознакомление работника с приказом; выдачу по его просьбе заверенной копии приказа (распоряжения); — информирование руководителей структурных подразделений о факте перевода работника и необходимости внесения соответствующих изменений в табели учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 или Т-13); — внесение необходимой записи в дополнение к личному листку учета кадров; — внесение необходимых записей о переводе работника в учетные формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т-2ГС), перестановку учетных карточек в картотеке; — внесение необходимых изменений в первичные бухгалтерские документы; — внесение соответствующей записи в трудовую книжку. Представление к переводу (назначению) на другую должность содержит основные анкетные данные сотрудника, указание места работы и должности, оценку деловых качеств, профессиональных способностей, стаж работы в данной организации, оценку производственной деятельности, повышение профессионального уровня, объективных оснований для перевода на другую должность. Представление готовит, подписывает и адресует руководителю организации руководитель структурного подразделении, где работает сотрудник. Представление согласовывается с руководителем структурного подразделения, куда переводится работник, с кадровой службой и другими заинтересованными функциональными подразделениями. Если должность, на которую переводится (назначается) сотрудник, входит в должность вышестоящего органа управления, представление оформляется на общем бланке и отправляется в этот орган за подписью первого руководителя организации и при необходимости — руководителя профсоюзного органа. Одновременно оформляется комплект документов личного дела в соответствии с процедурой назначения на должность. При переводах внутри организации часто вместо представления составляется докладная записка, аналогичная по содержанию представлению. Представление или докладная записка сопровождает, как правило, перевод работника по инициативе руководства организации. Однако перевод по инициативе работника исключает возможности одновременно с заявлением составления представления, докладной записки. В процессе отбора кандидатур для назначения на вакантную должность переводом выполняются те же процедуры или основная их часть, которые сопровождают процесс приема на работу. При положительном решении (резолюции) полномочного руководителя организации о переводе согласовывается, оформляется и подписывается новый трудовой договор. Действующий трудовой договор аннулируется. Аннулирование трудового договора осуществляется путем проставления в нем отметки о заключении нового договора с указанием его даты, номера и росписи руководителя кадровой службы. В традиционном приказе по личному составу пункт о переводе должен структурно включать: обозначение распорядительного действия (перевести), фамилию, имя, отчество работника, наименование должности (профессии, специальности) и места работы сотрудника до перевода, фразу «сего согласия», вид перевода, наименование должности (профессии, специальности) и места работы после перевода, дату перевода, размер заработной платы и другие существенные условия труда, изменяющие содержание трудового договора (льготы и преимущества, сменность и т.п.). Такой пункт может формулироваться и как назначение на должность, но с обязательным указанием, что назначение осуществляется переводом. Основание к пункту приказа о переводе являются: изменение к трудовому договору (контракту), заявление, представление, докладная записка с указанием даты и автора, резолюция руководителя и др. Переводы на другую работу оформляются индивидуальным приказом (распоряжением) унифицированной формы № Т-5 (приложение 4) или № Т-5а (приложение 5). Эти формы имеют сопоставимый состав основных информационных показателей, характеризующих вид перевода, причину перевода, существенные условия труда на прежнем и новом месте работы (цех, отдел, участок, категорию персонала, профессию, должность, размер тарифной ставки, оклада, надбавки и т.п.). Эти данные заверяются (визируются) подписями двух начальников структурных подразделений (цеха, отдела). Предусматривается обязательная роспись работника, подтверждающая его согласие с переводом. Унифицированная форма не содержит реквизитов, отражающих процедуру перевода, и требует составления дополнительных документов: заключения медицинского осмотра, листка прохождения инструктажей, справки о несданных материальных ценностях и др. Таким образом, перевод сотрудников на другую работу не связан с сопоставлением и оформлением значительного количества документов. Однако аналитические операции по выявлению наиболее достойных кандидатур для перевода должны характеризоваться обоснованностью и учитывать реальные способности этого лица. Типы организаций и их структур С позиций системного подхода выбор ОСУ означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: «организация — внешняя среда»; «подразделение — подразделение»; «индивидуум — организация». Анализ взаимодействий на всех этих уровнях позволит выбрать оптимальную структуру для организации. Исследование характера взаимодействий на уровне «организация — внешняя среда» позволяет сделать вывод, что все организации можно разделить на два типа: механический и органический. Механический (механистический) тип организации. Термин используется, чтобы показать, что структура организации спроектирована наподобие машинного механизма. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация успешно может работать в условиях рутинной технологии и несложного внешнего окружения. Термин «органический» характеризует организацию как живой организм, свободный от недостатков механической структуры. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Гибкая структура такой организации позволяет ей лучше взаимодействовать с новым окружением, с изменяющейся внешней средой, быстрее адаптироваться к изменениям. Вместо системы формального контроля среди работников преобладают самомотивация и внутреннее стремление к достижению целей. Взаимодействие между подразделениями может осуществляться с помощью традиционно применяемых организационных структур, которые основаны в основном на двух типах связей между подразделениями — линейной и функциональной. Линейно-функциональные схемы сочетании с механическим подходом сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. И сейчас эти традиционные формы широко используются. Типы организаций по взаимодействию «индивидуум—организация». Различный характер взаимодействий между организацией и индивидуумом порождает два основных типа организации: организации корпоративного и индивидуалистского типов. Индивидуалистская организация как социальный тип также представляет собой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность, отличие от корпорации — их объединение, добровольное и открытое. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Не организация отвечает за человека, а человек отвечает сам за себя. Принципы проектирования организационных структур Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как: — соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления; — способность к трансформации; — оперативность в передаче управляющего воздействия; — оптимизация уровней управления; — сбалансированность прав и полномочий; — равномерность нагрузки на все звенья управления; — сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации. Факторы, определяющие особенности управленческой структуры Масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и сложнее управленческая структура. Норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших «этажах» организации — 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Конкретная величина нормы управляемости зависит от следующих обстоятельств: — характера деятельности. Чем важнее и разнообразнее задачи, сложнее методы их решения, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот; — уровня знаний руководителя, способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем они значительнее, тем более высокой может быть норма управляемости; — новизны и сложности проблем, количества неожиданных и неопределенных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения; высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости; — стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений, уровня технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежности коммуникаций. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше; — состояния организационной культуры и морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше; — территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой; — величины полномочий, которыми наделены исполнители; чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя; — физических и психологических возможностей участников управленческого процесса (памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.). Экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще. Социальная структура и межличностные отношения. Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. Естественные факторы — географические, или природно-климатические, например территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности. Характер деятельности организации. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических — другой, для научных — третьей. Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям. Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию Руководство, власть, лидерство Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации Лидер – авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля. Руководитель– лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и т.п.) активность. Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы. Под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер – в системе неформальных отношений, а руководитель – в системе формальных отношений. Лидерство и руководство понимают как механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы. По психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, но существуют различия между лидером и руководителем: Лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации, т.е. вне группы. Лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель выходит с макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений. Лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство – процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, чем лидерство. Руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные ( отрицательные и положительные) и неформальные ( отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции. Различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений — обязательной управленческой функции. для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем — опосредованно. наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы. Рассматривая сходства и различия лидерства и руководства, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен. Руководитель может или не может обладать авторитетом. Проблемы формирования группы. Стадии развития группы Формирование социальной группы — первый этап ее жизни, когда она только начинает складываться. Следующие этапы: развитие группы, стабилизация, распад (или трансформация в принципиально новый вид). Группы бывают формальными и неформальными. Формальные создаются вышестоящей инстанцией со специфическими задачами по достижению каких-либо конкретных целей. Неформальные группы, напротив, не создаются указанием сверху. Они возникают практически спонтанно, без какой-либо помощи (а иногда и вопреки желанию) организации. Но независимо от формальности или неформальности, люди хотят вступать в группы. Лидер и члены группы могут сталкиваться с различными проблемами на каждой стадии ее развития. Формирование. Стадия, на которой происходит отбор членов в группу в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли). Бурление (смятение). Стадия, представляющая собой период сильного эмоционального напряжения между членами группы. Здесь возможно возникновение конфликтов, появление конфронтации между членами группы, могут создаваться группировки и коалиции, происходить изменения в составе и межличностных отношениях. Роль формального лидера на этой стадии заключается в решении внутригрупповых конфликтов, а также в установлении исходных условий взаимодействия. Становление норм (нормирование). Члены группы начинают конструктивно сотрудничать друг с другом, разрабатывают групповые нормы поведения и окончательно распределяют всеми признаваемые роли в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой. Выполнение работы. Эта стадия характеризуется созданием зрелой, организованной группы, члены которой эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Структура группы становится стабильной, ее члены мотивированы на выполнение общих заданий, они испытывают чувство удовлетворения от работы. Для разрешения возможных конфликтов и возникающих проблем используются групповые дискуссии. Расформирование (распад). Если задача группы выполнена, то группа может быть расформирована. Эта стадия характерна для временных групп, создаваемых в организациях для выполнения проектов или заданий в сжатые сроки (специальные группы, комитеты, проектные группы и др.). После выполнения проекта группе может быть поручен следующий проект. Эффективность работы группы повышается при переходе от стадии формирования к стадии выполнения работы. Администрирование функционирования организации Современная организация возникает, создается, существует, функционирует, реализуется, ликвидируется или распадается в сложном и многообразном процессе изменений. Складываясь случайно или осуществляясь целенаправленно в виде последовательности эволюционных изменений или целенаправленных взаимодействий и обусловливаемых ими преобразований процесс выражает сущность всего происходящего в организации и вне ее. При этом как эволюционно происходящие изменения или целенаправленно осуществляемые взаимодействия, так и последовательность обусловливаемых ими преобразований представляют собой характеристики процесса функционирования организации. Процесс как реализующаяся во времени последовательность перемен становится проявлением организации. Хронология процесса является одним из определяющих условий организации исследований и основным, структурирующим ее фактором. Все наблюдения и соответствующие обобщения ведутся прежде всего хронологически, что обусловливает приоритет последовательного подхода к анализу состава и содержания организации. Хронологическая последовательность в целом становится единой, универсальной основой любого организационного исследования, а в последующем и организации целенаправленного воздействия. Основным инструментом постановки и применения последовательного подхода к организации процессов исследования и воздействия является администрирование. Обеспечивая разработку, представление и реализацию любых процессов во времени, оно во многом предопределяет логику построения исследований, осуществления воздействий и отражения их результатов. Этим обусловливается первичность изучения процесса в качестве основы формирования и использования административных ресурсов современной организации. Процесс как последовательное изменение состояния организации позиционируется во времени и при выявлении его сущности, состава, содержания наиболее четко представляется последовательностью явлений или событий. При этом основные организационные различия между этими двумя понятиями заключаются в том, что явления по своей природе объективны, а события содержат или допускают возможность субъективного участия в своей организации. В таком понимании раскрываются формирование и развитие причинно-следственных связей между ними, обусловливаются их место и роль в осуществлении и представлении процесса организации.