Руководство. Стили руководства. Часть 2

1 2

---

2. ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ОКНА ЭТАЛОН»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Окна Эталон» было основано 21 апреля 2010 года. Адрес ООО «Окна Эталон»: г. Курск, ул. Парковая 15. Предприятие ООО «Окна Эталон» было создано для осуществления на рынках товаров, работ и услуг коммерческой, производственной и иной деятельности, разрешенной действующим законодательством, с целью удовлетворения потребностей в товарах, работах и услугах населения, предприятий, учреждений и организаций и получения в результате этого соответствующей прибыли. На сегодняшний день основными видами деятельности ООО «Окна Эталон» являются:  производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);  доставка и монтаж продукции из ПВХ;  внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;  оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов. Миссия Компании состоит в том, чтобы создавать и поставлять качественные продукцию и услуги на рынке светопрозрачных конструкций, которые помогут создать уют, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в быту каждого человека. Задачи предприятия:  осуществлять продажи, установки, монтажа и обслуживания ПВХ окон, а также другие сопутствующие услуги.  способствовать развитию отрасли ПВХ окон в Краснодаре и Краснодарском крае;  поддерживать компании, работающие в соответствии с высокими стандартами качества;  пропагандировать среди населения региона применение современных технологий и мировых стандартов в оконной отрасли. Этапы сотрудничества заказчика с ООО «Окна Эталон» представлены на рисунке 1. Рисунок 1. Этапы сотрудничества заказчика с фирмой ООО «Окна Эталон» 1) Консультация. На все вопросы, которые волнуют потенциального покупателя можно получить исчерпывающий ответ по телефону или в офисе продаж. 2) Замер. Что бы определить окончательные размеры конструкций и стоимость заказа. Необходимо вызвать замерщика. Только на основании его работы фирма может гарантировать отсутствие проблем в процессе монтажа. 3) Расчет. Окончательный расчет выполняется с помощью уникальной программы «СуперОкна-5», позволяющей быстро и точно рассчитать стоимость по индивидуальным заказам. 4) Производство. Оконные конструкции из профиля производятся на оборудовании последнего поколения «Cincinati Milacron» (Австрия), комплектуется фурнитурой фирмы «ROTO» (Германия). 5) Монтаж. Монтаж осуществляется в соответствии с ГОСТ 30971 — 2002 «Швы монтажные узлов примыкания оконных блоков к стеновым проемам. Общие технические условия»; руководством по монтажу оконных и дверных блоков из ПВХ-профиля «VEKA» (ПСК 004-01). 6) Результат. Пройдет совсем немного времени, и место старых окон и дверей займут современные конструкции. Измениться облик вашего дома (офиса), а вместе с тем и ваш стиль. 7) Гарантийный сервис. Высококвалифицированное сервисное обслуживание в течение всего гарантийного срока (2 года) производится бесплатно. Для более углубленного анализа предприятия ООО «Окна Эталон» рассмотрим его организационную структуру. Существующая сейчас организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу (рис. 2). Рисунок 2. Организационная структура ООО «Окна Эталон» Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки. Среди основных преимуществ данной организационной структуры можно выделить: 1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. 2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов. 4. Недостатки данной организационной структуры проявляются в следующем: 5. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. 6. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Директор правомочен решать все вопросы текущей деятельности фирмы, в том числе:  подбора, подготовки и использования кадров;  осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности фирмы;  заключения договоров, учета и отчетности;  руководство работой аппарата управления фирмы и его структурных подразделений;  внутреннего контроля и другие основные вопросы деятельности фирмы, вытекающие из настоящего устава. Функции коммерческого директора – он подчиняется непосредственно директору предприятия, в его подчинении находится отдел снабжения и отдел маркетинга.

2.2. Оценка кадрового состава предприятия

Анализ кадрового потенциала позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале, с помощью которого становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Анализ кадрового состава ООО «Окна Эталон» начнем с оценки структуры трудовых ресурсов предприятия за 2017-2019 гг. Структура персонала представлена в таблице 2. Таблица 2. Структура персонала ООО «Окна Эталон» по категориям

Персонал ООО «Окна Эталон»	2017		2018		2019
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Руководители	4	13,3	5	13,2	5	11,3
Специалисты	3	10	4	10,5	12	27,3
Служащие	—	—	—	—	1	2,3
Рабочие	23	76,7	29	76,3	26	59,1
Итого	30	100%	38	100%	44	100%

Рисунок 3. Структура персонала ООО «Окна Эталон» по категориям за 2017-2019 гг., % Из таблицы 2 следует, что основной состав предприятия в 2017 больше рабочих – 76,7%, специалисты – 10%, руководители – 13,3%, в 2018 году представляют рабочие – 76,3%, специалист – 10,5%, руководители – 13,2%, в 2019 году рабочих – 59,1%, специалистов – 27,3%, руководителей – 11,3%. Кроме того, данные таблицы свидетельствуют о возрастании численности персонала в течение отчетного года, что является положительной тенденцией, которая говорит об устойчивости предприятия на рынке, тем более в современных условиях экономического кризиса. Таблица 3. Структура персонала ООО «Окна Эталон» по гендерному признаку Как из таблицы большинство сотрудников компании – мужчины. Данный факт связан со спецификой деятельности компании. На рисунке 4 представлена гистограмма, где отражено распределение работников гендерному признаку. Рисунок 4. Распределение персонала ООО «Окна Эталон» по гендерному признаку за 2017-2019 гг. Далее проведем анализ сотрудников ООО «Окна Эталон» по уровню стажа в организации (см. таблица 4). Таблица 4. Данные о стаже работников ООО «Окна Эталон» по состоянию на 01.12.19. Несмотря на финансовый кризис, за рассматриваемый период в фирме произошло увеличение рабочих мест. Во-первых, в компанию приняли 6 менеджеров по продажам, что позволило расширить отдел продаж. Многие из этих работников раньше работали по в подобной организации, пришли в компанию со своей клиентской базой, наработанными связями их не нужно было обучать, они сразу стали показывать высокие финансовые результаты. Данные о стаже в таблице 4 разбиты на периоды, соответствующие определённой стадии самоорганизации и определённому комплексу мотивов: 1) 47,5% от общего числа работников – категория «до 1 года» включает в себя персонал, который преодолевает производственные и межличностные проблемы (период «притирки»), находится на стадии «обеспечения потребностей и формирования навыков», имеет мотивы: обеспечение жизнедеятельности, комфорта и безопасности. 2) 30% – категория «от 1 до 3 лет» включает в себя персонал, который прошёл период «притирки», но не адаптировался настолько, чтобы работать «в полную силу», не знает всех сторон организационной деятельности. Стадия: «овладение знаниями», мотивы: необходимость наблюдения, исследования, ориентации. 3) 15% – категория «от 3 до 5 лет» – персонал, работающий с наибольшей продуктивностью и эффективностью, реализует целенаправленное профессиональное взаимодействие с сотрудниками. Стадия: «освоение культуры», мотивы: коммутации, взаимности, объединения. 4) 7,5% – категория «5 лет» – персонал, закрепляющий своё административное и социальное положение, это, собственно говоря, люди, которые стояли у истоков компании – владелец – создатель компании, управляющий и бухгалтер. Со времени создания компании она активно развивается. Мотивы данной группы: особый статус, успех, известность, творчество. В таблице 5 представлены данные, характеризующие образовательный уровень сотрудников фирмы ООО «Окна Эталон». Таблица 5. Образовательная структура работников ООО «Окна Эталон» Среднее образование имеют – 26,7% работников, численность в категории персонал со средним профессиональных образование – 56,7%, с высшим образование 16,6% – в 2017 году. С каждым годом численность персонала возрастала, в 2018 году с высшим образование было – 23%, со средним профессиональным – 50%, со средним – 26,6%, в 2019 году было с высшим образованием – 25%, со средним профессиональным – 50%, со средним – 25%. Данные таблицы 5 свидетельствуют, больше половины сотрудников имеют среднее или среднее профессиональное образование. Руководители и специалисты в основном имеют высшее образование, или находятся в процессе его получения. Такое положение связано с тем, что, сегодня при приеме на работу стали предъявляться более строгие требования к уровню образования – выгоднее брать на работу готового специалиста, что, практически исключает процесс вводного обучения. Рисунок 5. Сведения об уровне образования персонала ООО «Окна Эталон» за 2017-2019 гг., % Далее проанализируем текучесть персонала за 2017-2019 год. Данные представлены в таблице 6. Таблица 6. Движение персонала в ООО «Окна Эталон» Следовательно, из анализа таблицы 6, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести кадров высокий, и имеет тенденцию к росту, что отражено в представленных в таблице и диаграмме. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию. Большая часть работников увольняются по собственному желанию. Основными причинами увольнениями являются: низкая оплата труда, конфликты с руководством.

2.3. Оценка личностных качеств и стиля руководства

Обзор стилей руководства, проведенный в первой главе курсовой работы, показал, что первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера. В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием. Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера. Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер». К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят:  способность управлять собой;  разумные личные ценности;  четкие личные цели;  упор на постоянный личный рост;  навык решать проблемы;  способность к инновациям;  высокая способность влиять на людей;  знание современных управленческих подходов;  способность руководить людьми;  умение обучать и развивать подчиненных;  способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Методика Вудкока и Фрэнсиса позволяет выявить ограничения навыков и способностей менеджера и предусмотреть необходимые условия для преодоления ограничений и совершенствования деловых и личных качеств менеджера. Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей. Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование. Таблица 7. Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «Окна Эталон» (значимость из 10 возможных) Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования. Из таблицы 7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных. В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «Окна Эталон». Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия. Как показывают данные таблицы 2, сильными сторонами директора ООО «Окна Эталон» являются: способность руководить людьми; четкие личные цели; продолжающееся саморазвитие; хорошие навыки решения проблем; понимание особенностей управленческого труда; умение наладить работу коллектива; умение влиять на людей. Менее развитыми качествами директора ООО «Окна Эталон» являются: недостаток творческого подхода; недостаточное умение обучать подчиненных; недостаточное умение управлять собой; нечеткость личных ценностей. Согласно данных таблицы 2, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются: хорошие навыки решения проблем; способность управлять собой; четкие ценности; умение обучать подчиненных; творческий подход; умение наладить работу группы. Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «Окна Эталон» являются: приостановленное саморазвитие; недостаточное умение влиять на людей; нечеткие личные цели; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить. Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «Окна Эталон» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием. Стиль работы руководителя отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности. Наиболее часто оценка стиля основывается на использовании «менеджерской решетки», показывающей различное соотношение деловой и контактной ориентации руководителя. Деловое руководство определяется способностью руководителя организовать выполнение задач, т.е. поставить перед каждым работником или группами работников конкретные задачи и объяснить, где и каким образом эти задачи должны быть выполнены, а также организовать систему взаимосвязей при выполнении задач и определить наилучшие способы их выполнения. Руководство людьми определяется способностью руководителя наладить личный контакт с людьми, а также степенью социально- эмоциональную и психологическую поддержки, которую руководитель может обеспечить членам группы, степенью его вовлеченности во взаимоотношения между членами группы и способностью создать атмосферу комфортности в группе. Наиболее современной является менеджерская решетка Поля Херси и Кеннета Бланшара. Она сочетает 2 главных, по мнению этих исследователей, фактора управления: заботу о производственных результатах и заботу о людях. Методика включает вопросник (приложение), состоящий из 12 вопросов и 4-х вариантов ответов на каждый из них, и две аналитические таблицы, в которые заносятся выбранные варианты ответов. Одна аналитическая таблица характеризует диапазон стиля (вариант действий руководителя), вторая – способность его адаптировать свой стиль к конкретной ситуации. По этой методике мной была проведена оценка стиля работы директора ООО «Окна Эталон» и ее заместителя. Им было предложено ответить на 12 вопросов теста. На основе обработки выбранных им вариантов ответов были составлены таблицы, характеризующие диапазон стиля руководства. Таблица 8. Диапазон стиля руководства директора ООО «Окна Эталон» Таблица 9. Диапазон стиля руководства заместителя директора ООО «Окна Эталон» Результаты подсчета сумм выбора действий нанесены на менеджерскую решетку, представленную на рисунке 6. Как показывает размещение диапазона стиля директора ООО «Окна Эталон» на менеджерской решетке, он отличается сильным деловым и слабым контактным характером действий (7 баллов). Рисунок 6. Менеджерская решетка: основные стили руководства в ООО «Окна Эталон» Остальные типы стилей выражены очень слабо. Тем не менее, менеджерская решетка показывает, что у директора ООО «Окна Эталон» есть необходимое управленческое умение по приспособлению стиля к меняющимся ситуациям. Основной стиль заместителя директора характеризуется как сильный деловой и сильный контактный. Он наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива. Это означает, что заместитель директора более гибко использует в работе контактный стиль, воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов. Вспомогательными стилями руководства заместителя директора ООО «Окна Эталон» являются сильный деловой при слабом контактном, а также сильный контактный при слабом деловом. Эти стили применяются в зависимости от ситуации. Умение руководителя адаптироваться к ситуации в зависимости от зрелости коллектива можно оценить по той же системе тестирования, которая была приведена выше Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО «Окна Эталон» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 10. Таблица 10. Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «Окна Эталон» на подчиненных Из анализа характера взаимодействия директора ООО «Окна Эталон». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству. Как показали данные оценки, директор ООО «Окна Эталон» по умению адаптироваться к ситуации находится на низком уровне. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО «Окна Эталон» адаптационная мобильность стиля значительно более высокая, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором. Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «Окна Эталон» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕСЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

3.1. Рекомендации по делегированию полномочий

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей. Директору ООО «Окна Эталон» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности. Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность. Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим отделами. Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей ООО «Окна Эталон», оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией. Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и самосовершенствовании. В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей. В соответствии с изложенными рекомендациями было бы целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «Окна Эталон». Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей, более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач предприятия среди ответственных работников. Вместе с этим стиль работы руководителей ООО «Окна Эталон» приобрел бы стратегическую направленность и способствовал устранению выявленных ограничений.

3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «Окна Эталон» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство. В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (таблица 11). На первом этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый временной период. Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива. Таблица 11. Этапы алгоритма формирования стиля руководства в ООО «Окна Эталон» На втором этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала. На третьем этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе. На четвертом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов. Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте. Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач. На пятом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте. К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы. На шестом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий. К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники. На седьмом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий. Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля. На восьмом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия. На девятом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени. К такой оценке привлекаются руководители отделов и творчески мыслящие работники. На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства. Формирование стиля по данному алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

3.3. Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций

В результате внедрения предлагаемых рекомендаций экспертам было предложено оценить рост следующих критериев: 1. Рост производительности труда. 2. Снижение текучести персонала. 3. Повышение качества выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей. 4. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 5. Улучшение взаимодействия с руководителем. 6. Снижение уровня стресса. 7. Рост прибыли. Таблица 12. Результаты экспертного ранжирования Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 13. Таблица 13. Результаты экспертной оценки Далее следует произвести упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров показателей. Это можно увидеть в таблице 14. Таблица 14. Определение согласованного ранжирования Ниже приведены показатели, выстроенные в ранжированный ряд по степени их улучшения: 1 – Рост прибыли. 2 – Рост производительности труда. 3 – Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 4 – Улучшение взаимодействия с руководителем. 5 – Повышение качества выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей 6 – Снижение уровня стресса. 7 – Снижение текучести персонала Как видно из результатов ранжирования экономические показатели, по мнению экспертов, улучшатся в большей степени, чем социальные. Наивысшую оценку получил показатель «рост прибыли», а наименьшую – «улучшение имиджа организации на рынке труда».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретический анализ показал, что стиль руководства является важнейшим психологическим фактором, оказывающим самое непосредственное влияние как на производительность труда, так и на внутригрупповые настроения в коллективе. Стиль управления должен быть динамичным. Так, в острой обстановке несомненный успех будет иметь авторитарный стиль, но в спокойной обстановке успеха при таком стиле добиться трудно – здесь востребован демократический стиль, особенно в сочетании с инициативными, думающими, высококвалифицированными, заинтересованными в общем деле подчиненными. Руководитель с либеральным стилем будет иметь успех только у ярко выраженных творческих личностей, а на обычном промышленном предприятии о нем будут думать, как о человеке безвольном, непригодном для роли руководителя. Таким образом, руководитель должен владеть различными стилями руководства и представлять, в каких обстоятельствах и для каких именно подчиненных применять тот или иной стиль. Однако, безусловно, в основу оптимального стиля руководства должен быть положен демократический стиль. Стиль поведения в процессе управления зависит от самого руководителя и связано либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. – М.: Флинта, 2014. – 420 с. 2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации – М.: Синергия, 2016. – 656 c 3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Академия, 2014. – 224 с. 4. Беспалько, В.А. Управление человеческими ресурсами / Дейнека А.В., Беспалько В.А. – М.: Дашков и К, 2017. – 392 с. 5. Борисова Е.А. Управление персоналом для со¬временных руководителей: Учебное пособие. — СПб: Питер, 2011. – 396 с. 6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 511 с. 7. Гродский В.С. Управление человеческими ресурсами: теория, практика, эффективность: монография / под ред. проф. B.C. Гродского и проф. Н.В. Солововой. – М.: РИОР : ИНФРА-М. 2018. – 278 с. 8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с. 9. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 c. 10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 854 с. 11. Костина Л.А. Управление трудовыми ресурсами. – М: Норма, 2012. – 290 с. 12. Лифшиц А.С. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учеб. пособие / А.С. Лифшиц. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. – 266 с. 13. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №6. – С. 50-56. 14. Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2017. – 492 c. 15. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2016. – 342 с. 16. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. – СПб: Питер, 2013. – 304 с. 17. Стаут Л.У. Управление персоналом. – М.: Добрая книга, 2014. – 536 с. 18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 358 с. 19. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2017. – 624 c. 20. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 368 с. 21. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 495 с.

---

1 2