MBS: Конфликт в отделе продаж

Конфликт в отделе продаж. В отдел продаж, ключевой отдел компании, был нанят директор-женщина с очень успешным опытом продаж финансовых услуг в России и на международном рынке. Ей была предоставлена полная свобода действий в подборе новой команды отдела продаж, так как «старая» команда ее не устраивала. Совместно с HR отделом были наняты 6 молодых и очень перспективных специалистов. За 8 месяцев работы объем продаж увеличился в полтора раза, команда работала с энтузиазмом. Через 8 месяцев директор объявила о том, что она уходит в декрет и уезжает за границу. Однако она обещала «держать руку на пульсе», контролировать работу отдела и вернуться не позже, чем через 4 месяца. После ее отъезда от нее не было ни одного звонка. На связь, даже мобильную, директор не выходила. Из других источников команда узнала, что родилась дочь и у директора все в порядке. Однако в обещанный срок она не вернулась, оформив отпуск по уходу за ребенком. К работе она приступила через 6 месяцев после ухода в декрет. За время ее отсутствия в команде выросли новые лидеры, которые научились принимать самостоятельные решения и брать ответственность за результаты на себя. Показатели отдела не только не упали, но увеличились в разы. Когда директор вернулась, то была неприятно удивлена тем, что часть ее команды наиболее успешные менеджеры продаж – не воспринимает ее как директора, лидера. Директор потребовала уволить недовольных и нелояльных ей сотрудников. Какие официальные/неофициальные меры Вы как руководитель компании предпримете для разрешения конфликта? Данный конфликт интересен с жизненной точки зрения. Вижу следующие основные факты: Директор был принят и выполнил хорошо как минимум:

• Набрал квалифицированных кадров,
• Сформировал команду.
• Директор не выполнил своих обещаний и не держал руку на пульсе во время декрета.
• Команда сформировалась хорошая, учитывая что смогла действовать самостоятельно без Директора.

Решения:

• Необходимо в первую очередь неофициально поговорить с Директором и указать на невыполнение своих слов, что вероятно и привело к данной ситуации.
• Человек должен понять и принять свою ошибку. Что причина в сложившемся конфликте, в первую очередь лежит на ней как на руководителе.

Ну а далее мои предложения. а) Достаточно оценить сотрудников и в случае, если кто то из команды лидеров сможет заменить Директора на его посту, за меньшие деньги конечно. Уволить Директора. И назначить нового из сотрудников. Будет достаточным предложения Руководителя продаж. б) Оценить сотрудников и в случае, если никто из команды лидеров не сможет заменить Директора на его посту. Решать конфликт мероприятиями:

• Предложить Директору поощрение для сотрудников научившихся самостоятельно работать и выбрать одного из них для назначения в качестве Руководителя отдела с непосредственным подчинением перед Директором.
• Провести неофициальную/неофициальную беседу с сотрудниками (которые не воспринимают Директора), с указанием их достижений, и указанием того что нельзя отступать от субординации. И несмотря на достигнутые успехи, придется увольнять тех сотрудников, которые отступают от субординации. И Как руководителю мне придется это сделать.
• Провести официальную встречу с участием всех сторон с указанием на факт отсутствия субординации и борьбой с ней самыми жесткими мерами, как с саботажем и террором.
• Из неофициальных — можно пустить слух, о том что возможно придется увольнять не подчиняющихся сотрудников. Либо обратная сторона — что Директор планирует из хороших продавцов выбрать Руководителя.

Если же из выше описанного не работает официально уволить одного из лидеров (лидирующего между ними), на основании невыполнения указаний Директора. Как известно, проблемы легче предупреждать, чем их решать. Из той описанной ситуации конфликта, а именно приведённой в кейсе информации можно сделать выводы : Директор продаж, уходя в длительный отпуск не позаботился о том, кого он оставит вместо себя в качестве заместителя которой должен был выполнять обязанности и нести ответственность директора продаж на время его отсутствия. Руководство компании (генеральный директор) – не озаботилось о том, кто будет руководить отделом продаж на время отсутствия руководителя. Есть ли достойный кандидат способный на ВРЕМЯ ОТПУСКА занять должность директора продаж и нести ответственность за результаты деятельности отдела. Также не понятна позиция Директора продаж, уходя в отпуск (наверняка она знала об этом заранее) – как она собирается в течении длительного времени отпуска контролировать деятельность отдела и отдельных сотрудников и управлять ими. И не выполнять данных обещаний. Риторический вопрос – «Если компания (отдел продаж в данном случае) в течении полугода смогла обходиться без руководителя, то зачем ей этот руководитель?» Далее по факту возникновения самой конфликтной ситуации. Начинать с увольнения сотрудников по возвращения – не очень удачная идея. Думаю, можно найти другие выходы из сложившейся ситуации. Понятно, что молодые, амбициозные сотрудники добившиеся самостоятельно результатов — жаждут своего признания. Т.е. у них появилась потребность в «уважении/почитании» (согласно теории Маслоу). Возможно кто-то из них считает, что готов занять должность директора продаж. Что делать? Возможны варианты: Рассмотреть вопрос реструктуризации отделов компании. Если целесообразно оставить отдел продаж как единый отдел отвечающий за все продажи в компании, то создать в нем направления, группы более узкой специализации. И назначить руководителями этих групп молодых амбициозных сотрудников, проявивших себя за время отпуска директора по продажам к нему прямое подчинение. Таим образом создавая более мелкие подразделения и назначая руководителей выполняется несколько условий: Сотрудников, правящих себя и жаждущих признания — получают признание в виде повышения по карьерной лестницы. Они становятся руководителями, у них появляются подчиненные и ответственность за их деятельность. Появляется возможность принятия решения в рамках деятельности их групп. Сохраняется общая структура отдела продаж его руководителя и подчинение его вышестоящему руководству. Не изменяется общая численность сотрудников отдела продаж. Т.к. новые начальники групп обязаны будут выполнять также обязанности рядовых сотрудников отдела продаж. И волки сыты, и овцы целы. Если реструктуризация отдела по каким-либо причина невозможна, и конфликт зашел достаточно далеко, есть факты неподчинения прямому руководителю директору продаж, конфликт не может быть решен внутри самого отдела силами руководителя, и на чашу весов поставлен вопрос о нахождении в отделе – либо директора по продажам, либо амбициозных сотрудников, т.е. крайний тупиковый вариант. Я полагаю, что стоит провести либо общее собрание, на котором разобрать суть конкретных взаимных претензий, либо провести служебное расследование. По результатам которого (лучше если это будет собрание) вынести необходимые решения. В любом случае Генеральный директор должен встать на сторону директора продаж. Причем важно, встать на сторону не как к личности сотрудницы только что вышедшей из декрета и достигшему результатов в прошлом, а как к должностному лицу, отвечающему за деятельность и цели отдела продаж. И потребовать от сотрудников подчинения их руководителю согласно их должностным инструкциям и положению отдела. Немного о сотрудниках имеющих возможность выходить в декретный отпуск: Согласно трудового законодательства (могу сообщить только нормы ТК Республики Казахстана),

• Сотрудника, находящегося в декретном отпуске – работодатель не имеет права сократить уволить без согласия работника. Даже если в компании происходят структурные изменения, сокращения, — работодатель обязан сохранить занимаемую должность и предоставить ее по выходу сотрудника из декретного отпуска.
• до того, как ребенку не исполнится три года – сотрудник не подлежит сокращению, увольнения по желанию работодателя. За сотрудником сохраняется место работы (должность)
• Если сотрудник является матерью одиночкой – работодатель не имеет права сократить уволить сотрудника до достижения ребенком совершеннолетнего возраста.

Конечно, как уже было отмечено, определенные заслуги директора в деятельности отдела в виде грамотного подбора персонала и в налаживании системы менеджменты со всеми вытекающими последствиями в целом имеются, поскольку деятельность отдела показывала результаты без ее непосредственного участия. Но поскольку директор уехала и пропала вопреки своим обещаниям, тем самым показав свое отношение к работе, возникли предпосылки к конфликтной ситуации, проявился некий протест со стороны подчиненных, что собственно, и требовалось ожидать. Будучи руководителем компании, я бы отстранил директора от занимаемой должности, либо перевел бы ее на другой проект или направление деятельности (если она этого действительно стоит) и назначил на ее место наиболее перспективного из молодых сотрудников. При этом отбор осуществил на прозрачной конкурсной основе