Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
ВВЕДЕНИЕ
Современный бизнес не постоянная величина. Скорее, это непрерывно развивающийся, изменяющийся, подстраивающийся под потребности и цели людей процесс. К тому же сами владельцы компаний часто инициируют новшества с целью повысить конкурентоспособность. В современных условиях бизнеса, когда каждая компания имеет свои специфичные особенности, а компетенции сменяются каждые 3 года, адаптация персонала является важной подсистемой управления персонала. Актуальность темы объясняется тем, что эффективно организованная подсистема адаптации персонала в компании позволяет сотруднику наиболее эффективно «влиться» в должность, ознакомиться с имеющимися в компании регламентами, а также с его функциональными обязанностями, что способствует снижению издержек на персонал в целом. Цель работы заключается в разработке эффективной системы адаптации в ООО «ЦАВС». Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи: 1. Рассмотреть теоретические аспекты системы адаптации персонала в организации. 2. Изучить отечественный и зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. 3. Дать краткую характеристику ООО «ЦАВС». 4. Провести кадровый аудит ООО «ЦАВС». 5. Провести анализ «проблемной» функциональной подсистемы адаптации персонала Объект исследования — ООО «ЦАВС». Предмет исследования — система адаптации персонала. Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, библиографический список.1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность системы адаптации персонала
На этапе прогрессивного развития фирмы появляется необходимость в создании системы адаптации. Во время роста компании возрастает общее количество сфер деятельности и персонала, в том числе и нового. В определенный момент руководство фирмы уже не сможет самостоятельно принимать новых сотрудников, так обычно и происходит в маленьких организациях. Основная цель любой коммерческой фирмы — это получение максимально возможной выручки. Логично, что данной цели подчинено любое коммерческое предприятие. Возникшая задача может решиться двумя способами. Первый — в результате максимального увеличение прибыли, второй — в результате уменьшения издержек фирмы. В любой определенной части компании эта задача может решаться различными способами. Персонал относится к числу «затратных» подразделений, которые сами не приносят прибыль фирме. Поэтому он пользуется вторым способом — уменьшение издержек за счет структурирования бизнес процессов компании. Одним из бизнес-процессов является процесс скорейшей мобилизации нового работника. От этого зависит, насколько быстро вновь принятый сотрудник будет приносить компании достаточную прибыль, то есть, как быстро адаптируется к работе. В результате этого возникает потребность в создании системы адаптации персонала. Многие авторы давали определения этому понятию, рассмотрим наиболее популярные из них, которые представлены в таблице 1. Таблица 1 — Различные трактовки к понятию «адаптация персонала»| Автор трактовки | Трактовка понятия |
| Веснин В.Р. | «Адаптация — это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде» |
| Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. | «Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды» |
| Егоршин А.П. | «Адаптация — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации» |
| Кибанов А.Я | «Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационноэкономических условиях труда» |
| Т. Шибутани | «Адаптация — есть совокупность приспособительных реакций, в основе которых лежит активное освоение среды, ее изменение и создание необходимых условий для успешной деятельности» |
1.2. Зарубежный и отечественный опыт в сфере адаптации персонала
Япония. Опыт данной страны достаточно интересен по отношению к адаптации персонала. Система подготовки персонала данной страны очень специфична. Учащиеся японских школ до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) почти не получают какой-либо профессиональной подготовки. Таким образом, большинство молодежи, которые имеют среднее образование, выходят на работу профессионально не подготовленными. Но это вовсе не смущает руководство японских организаций, ведь профессиональная подготовка в фирмах — это неотъемлемая часть системы управления кадрами данной страны. Руководство фирмы старается привлекать молодежь именно сразу со школьной скамьи, ведь то, что у них отсутствуют профессиональны навыки говорит о неиспорченности взглядов, отсутствии влияния со стороны, они будут легко воспринимать правила поведения, установленные фирмой. Поступившие сотрудники проходят обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это занимает небольшой период времени — два месяца. В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — наставник с широкими полномочиями. Он, как правило, выпускник того же университета, что и новый специалист, оказывает ему помощь в адаптации на рабочем месте, разрешает возможные конфликты, даже знакомиться с его семьей, хобби и т.д. То есть узнает его настолько близко, насколько это возможно. Вопросы, касающиеся перемещения новичка решаются только при участии наставника, данное наставничество осуществляется до 35 лет. Значительное внимание в организациях отводится программам, в которых происходит процесс воспитания корпоративной культуры фирмы, ее имидж, воспитание гордости за свою организацию. Другими словами, это корпоративный дух фирмы. Процесс воспитания, осуществляется системой приобщения, сотрудника к деятельности компании, к ее цели, задачам и миссии. Каждая организация имеет собственную форму, девиз и довольно часто гимн. Постоянно в работу внедряются все возможные собрания, конференции, ритуалы для достижения цели фирмы. Значимую роль в данном процессе играют воспитатели. В Японии во время адаптации большое количество новых сотрудников и служащих несколько месяцев проходят специальную подготовку по разработанной компанией программе. Обучение построено специальным образом для того, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе начального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, большинство молодых рабочих и служащих в течении нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях компании. В таблице 2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности. Таблица 2. Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях В самый первый день своей работы в фирме новые сотрудники сталкиваются с системой адаптации. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации. Данная процедура включает торжественное вручение удостоверения работника и определенного пакета документов, который разъясняет корпоративную политику фирмы. Далее происходит традиционный обед с руководством. В организации принято считать, что индивидуальный подход к новому сотруднику создаст атмосферу дружелюбной обстановки и доверия. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами. В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма; содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД; содействие работникам в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации. Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника». В данном справочнике содержится краткая информация об истории компании и принципы, которые определяют ответственность руководства, так же в нем рассматриваются политика по отношению временных сотрудников, отпусков и нетрудоспособности, вопросы страхования. Руководитель и сотрудники кадровой службы прилагают немалые усилия для того, чтобы каждый сотрудник достаточно хорошо понимал правила поведения и политику фирмы, знал, что от него требуют в различных ситуациях, понимал свои рабочие функции.2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ АУДИТА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЦАВС»
2.1 Характеристика туристического агентства «ЦАВС»
ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» («ЦАВС») является агентством, специализирующемся на продаже авиационных и железнодорожных билетов, групповых туров, а также организации делового и индивидуального туризма и оказании сопутствующих услуг. С момента основания компании, с 2011 года, «ЦАВС» предоставляет свои услуги в области авиа и железнодорожных перевозок и туризма, постоянно совершенствуя свои технологии и улучшая качество обслуживания клиентов. Высокий профессиональный уровень сотрудников компании, широкий спектр предоставляемых услуг, наличие профессиональных систем бронирования, позволяет работать как с частными клиентами, так и с корпоративными. Отдельным направлением деятельности компании является оказание представительского сопровождения крупнейшим авиакомпаниям. ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» — компания, которая является Объединенным Уполномоченным Представительством Авиакомпаний в г. Челябинске. Наша компания зарекомендовала себя как надежный и ответственный партнер, что позволяет пополнять список Авиакомпаний, входящих в Объединенное Представительство. На сегодняшний день услугами «ЦАВС» по выполнению представительских функций в аэропорту «Челябинск» пользуются российские и иностранные авиакомпании. В 2014 году ООО «ЦАВС» открыло второй офис под франшизой «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». Отдельным направлением деятельности компании является оказание представительского сопровождения крупнейшим авиакомпаниям. ООО «Центральное Агентство Воздушного Сервиса» — компания, которая является Объединенным Уполномоченным Представительством Авиакомпаний в г. Челябинске. Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Организационная структура ООО «ЦАВС» представлена на рисунке 1. Рисунок 1. — Организационная структура ЦАВС Из приведенной схемы видно, что все отделы подчиняются генеральному директору. Показатели эффективности работы организации представлены в таблице 3 Таблица 3 — Показатели эффективности работы ООО «ЦАВС» Анализируя экономические показатели деятельности предприятия можно сделать выводы, что кредиторская задолженность увеличилась, но в то же время дебиторская задолженность в 2018 году, по сравнению с 2017 увеличилась больше, чем в 2 раза. Что касается выручки, то ее значения с каждым годом увеличиваются, что говорит о развитии предприятия. В целом предприятие ООО «ЦАВС» находится на достойном уровне конкурентоспособности.2.2. Аудит системы адаптации персонала ООО «ЦАВС»
Для характеристики агентства следует более подробно остановиться на анализе его трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива агентство достигло значительных успехов в своей сфере. Данные по количественному и качественному составу персонала приведены в таблицах. Таблица 4 — Среднесписочная численность персонала 2016—2018 г. Исходя из данных таблицы 4 видно, что численность работников в 2018 г. сократилась на 4 чел. по сравнению с 2017 годом. Кадровый состав сотрудников представлен в таблице 5. Таблица 5 — Кадровый состав ООО «ЦАВС» 2016—2018 г. Анализируя таблицу 5, отметим, что в ООО «ЦАВС» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов. По данным 2018 г. 87% специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3%, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня. Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30%. Рассмотрим состав кадров отдела продаж и обслуживания, в частности справочно-информационной группы, который представлен в таблице 6. Таблица 6 — Кадровый состав отдела продаж и обслуживания (справочно-информационная группа) Из таблицы 6 мы видим, что численность сотрудников с высшим образованием в 2018 году относительно 2016 увеличилось на 17 человек, что говорит о повышении уровня образованности. Количество сотрудников со средним профессиональным и средним общим образованием уменьшилось. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты: — оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников; — оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников; — общего оборота = принято работников + уволено работников/среднесписочная численность работников. Таблица 7 — Сведения о движении кадров 2016—2018г. Как видно из таблицы 7 в 2018 г. численность сократилась на 4 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,017. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение новых сотрудников до окончания испытательного срока. В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на достойном уровне на туристическом рынке. ООО «ЦАВС» присуще рыночная организационная культура, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны — конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Система мотивации «ЦАВС» включает в себя: — обучение — способ повышения эффективности труда работников; — материальный рост — прирост «живых» денег, которые сотрудник может получить после определенного срока работы; — карьерный рост — повышение в должности, право распоряжаться более серьезными ресурсами; — социальные бенефиты — забота о семье и здоровье работника, мероприятия, направленные не только на него самого, но и на его семью. В туристической фирме «ЦАВС», где персонал фирмы составляет 116 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы — сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. Набор персонала в фирме проводится из внутренних (перемещения и продвижения по службе своих работников) и внешних (найма по объявлениям и по личным рекомендациям) источников. В ООО «ЦАВС» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. При управлении персоналом туристической фирмы необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде. В турфирме, как писалось выше, директор выполняет обязанность менеджера по персоналу, обладая профессиональными качествами руководителя, обучается сам и делится знаниями с работниками. Если за основу брать данный критерий оценки, то можно смело полагать, что в организации достаточно эффективная система управления персоналом, но необходимо ее совершенствовать. Система адаптации персонала в турфирме отсутствует, и большинство увольнений приходится на новых сотрудников. Таким образом, руководству ООО «ЦАВС» необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты, в результате этого эффективность управления будет только повышаться. Также необходимо разработать систему адаптации персонала. Итак, мы можем сделать вывод, о том, что ООО «ЦАВС» уступает своему основному конкуренту (турфирма «Полет») по общей стратегии, адаптации персонала, инновациям и уровню маркетинга. Конкурентным преимуществом ООО «ЦАВС» является качество персонала.2.3. Проект по разработке эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС»
Компании необходимо разработать положения «Об адаптации» и «О наставничестве», а также ввести должность менеджер по адаптации. Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников. В компании ООО ««ЦАВС» функции по адаптации на данный момент возложены на генерального директора. Генеральный директор также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей ему необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию, как отделов, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становиться менее заинтересованными в работе. В компании генеральный директор выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально нанять менеджера по адаптации, который занимался бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью. Нами предлагается взять на работу менеджера по адаптации. Основная его деятельность будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которое будет проводить менеджер по адаптации. Специалист будет проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д. В большей степени он будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо будет проводить тренинги, обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела. Учитывая то, что при найме менеджера по адаптации была произведена ротация кадров, а именно сотрудник принимался из числа лучших наставников, фонд заработной платы остается неизменным. После нашего предложения мы надеемся, что произойдет разделение обязанностей, и генеральный директор не будет участвовать в стандартном процессе адаптации персонала, ведь этим будет заниматься специально обученный человек. На рисунке 2 представлена модернизированная подсистема адаптации персонала ООО «ЦАВС» Рисунок 2. Модернизированная подсистема адаптации ООО «ЦАВС» Усовершенствованная подсистема подразумевает конкретизацию имеющихся данных, а также расширение применяемых инструментов. Модернизированный процесс адаптации персонала туристического агентства «ЦАВС» будет проходить следующим образом: 1. Теоретические занятия об истории компании. 2. Знакомство с услугами. 3. Обучение навыкам продаж. 4. Техника общения с клиентами. 5. Наставничество в период адаптации. 6. Тестирование по результатам обучения. 7. Введение адаптационного листа. Обратная связь. Таблица 8 — Усовершенствованный процесс адаптации персонала В заключении хотелось бы сказать, что компании не придется выделять дополнительные средства на оплату адаптации сотрудников. Разницу покроет экономия от сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала. Таким образом, основополагающей целью для ООО «ЦАВС» будет полное внедрение предложенного проекта. Универсальная модель управления изменениями Модель Курта Левина представлена на рисунке 3. Рисунок 3. Модель К.Левина Соответствующие мероприятия, следующие из модели К. Левина, представлены в таблице 9 Таблица 9. Мероприятия по модели К. Левина Данная модель позволила нам определить преимущества и ограничивающие силы туристического агентства «ЦАВС», которые позволили составить мероприятия по предотвращению нежелательных ситуаций. Далее рассмотрим план мероприятий, который представлен в таблице 10. Таблица 10 — План мероприятий турагентства «ЦАВС» Данные мероприятия были представлены в диаграмме Ганта в приложении В. Из анализа мероприятий была выявлена основная группа, в которую вошли: — бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров; — аналитика предлагаемых программ адаптации; — составление плана вхождения в должность для каждой категории работников организации; — ввод точек контроля, с целью анализа эффективности производимых изменений; — информирование персонала о производимых изменениях; — ввод в действие новой системы адаптации персонала; — сбор обратной связи от персонала; — сравнение показателей эффективности до и после внедрения новой системы адаптации; — изменение мероприятий по адаптации, которые оказались неэффективными; — подготовка отчета для руководства о ходе проекта «Разработка системы адаптации персонала». К сопутствующим мероприятиям относятся: — выбор метода сбора информации; — определить основные задачи для дальнейшей деятельности; — регламентация в письменной форме всех требований от новых работников; — анализ существующих кандидатов на должность ответственных; — изучение всевозможных рисков; — назначение ответственных за контроль производимых изменений; — материальное стимулирование ответственных за контроль производимых изменений; — материальное вознаграждение ответственных сотрудников; — расчет всех существующих в процессе проекта расходов компании. Таким образом, в результате предложений по совершенствованию системы адаптации в туристическом агентстве «ЦАВС» предполагается улучшение деятельности организации в целом.2.4 Расчет стоимости предложений по разработке эффективной системы адаптации персонала
Произведем расчет стоимости предложений по проекту разработки эффективной системы адаптации персонала. В расчет стоимости проекта будут включены смета и бюджет по инвестиционным и эксплуатационным затратам. В итоге всех расчетов составим генеральный бюджет проекта. Инвестиционные затраты проекта составляют следующие мероприятия. Для начала бенчмаркетинг, имеющихся систем адаптации персонала у партнеров, на который будет затрачено 30 часов работы. За данное мероприятие необходимо будет доплатить менеджеру по адаптации, который будет заниматься этим вопросом, 120 рублей за каждый час работы. В итоге вместе со страховыми отчислениями затраты составят 4687 рублей. Для того, чтобы выбрать метод сбора информации необходимо затратить 5 часов, доплатить менеджеру по адаптации 600 за выполненную работу, а вместе со страховыми отчислениями затраты составят 781 рубль. Для проведения анализа предлагаемых программ адаптации необходимо 18 часов работы менеджера по адаптации, час его дополнительной работы оценивается в 120 рублей. Суммарные затраты составят 2812 рубля. Чтобы определить основные задачи для дальнейшей работы необходимо 8 часов, за данное мероприятие необходимо будет доплатить менеджеру по адаптации 960 рублей, а вместе со страховыми отчислениями затраты составят 1250 рублей. Также менеджеру по адаптации необходимо будет составить план вхождения в должность для каждой категории работников организации, за что ему нужно будет доплатить 3000 рублей за 25 часов. А итоговые затраты составят 3906 рублей. Регламентацию в письменной форме всех требований от новых работников выполняет также менеджер по адаптации, доплата за час работы остается прежней. Суммарные затраты за данное мероприятие составят 781 рубль. Директор по продажам будет проводить мероприятие ввод точек контроля, с целью анализа эффективности производимых изменений, которое займет 10 часов работы, 200 рублей за один час. В итоге доплата составит 2000, а суммарные затраты с учетом страховых отчислений составят 2604 рубля. Анализ существующих кандидатов на должность ответственных необходимо будет провести директору по продажам, его работа оценивается 200 рублей за час, так что доплата за 3 часа работы составит 600 рублей. А вместе со страховыми отчислениями 781 рубль. Назначение ответственных за контроль производимых изменений необходимо будет провести генеральному директору, доплата составит за 4 часа 1000 рублей. А суммарные затраты вместе со страховыми отчислениями составят 1302 рубля. Также директору по продажам необходимо будет провести материальное стимулирование ответственных за контроль производимых изменений, на которое потребуется 11 часов работы за 200 рублей час. Информирование персонала о производимых изменениях будет проводить менеджер по адаптации, его работа составит 15 часов, доплата будет 2250 рублей. Итоговые расходы за данное мероприятие составят 2929 рублей. Далее менеджеру по адаптации необходимо будет провести анализ всевозможных рисков, на это выделяется 15 часов, в итоге доплата составит 1800 рублей, а суммарные затраты 2343 рубля. Инвестиционные затраты проекта представлены в таблице 11. Таблица 11. Инвестиционные затраты проекта, руб. Таким образом, инвестиционные затраты проекта составили 27040 рубля. Наиболее затратным мероприятием стал «Бенчмаркинг имеющихся систем адаптации у партнеров», который составил 4687 рублей.ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Абсолютно у каждого нового работника есть период адаптации на новом рабочем месте. Адаптация — это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию — работодателю, так и предприятия к работнику. Этот этап проходит в разных компаниях по-разному, многое зависит и от индивидуальности сотрудника. Срок его варьируется от 2-х недель до полутора месяцев. В этот период работа ведется под контролем отдела адаптации. В этап активного развития персонала, когда текучесть кадров особенно высока, острой проблемой встает его адаптация. Грамотное руководство знает, что для достижения высокой продуктивности работников необходимо создание стабильного равновесия в профессиональной среде, и достичь этого невозможно без использования различных методов адаптации. Методы профессиональной адаптации персонала — это комплексы мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее стать полноценной частью коллектива, по максимуму избегая ошибок и тревоги из-за возложенных на него обязанностей. Нами предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не генеральный директор, а новая группа обучения. Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы. Решенные в работе задачи: 1. Рассмотреть теоретические аспекты системы адаптации персонала в организации. 2. Изучить отечественный и зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. 3. Дать краткую характеристику ООО «ЦАВС». 4.Провести аудит системы адаптации ООО «ЦАВС». 5. Предложить рекомендации по разработке эффективной системы адаптации персонала. 6. Провести расчет стоимости предложений по разработке эффективной системы адаптации персонала. Следовательно, достигнута цель данной работы: разработка эффективной системы адаптации персонала в ООО «ЦАВС». СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2016. -960 с. 2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2018. — 192 с. 3. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 с. 4. Атанасян, Л.С. Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов / Л.С. Атанасян, В.Т. Базылев. — М.: КноРус, 2017. — 125 с. 5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 239 с. 6. Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов /А.О. Блинов, О.С. Рудакова, В.Я. Захаров. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 344 с. 7. Зарубежный и отечественный опыт в сфере адаптации персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://mybiblioteka.su/8-2664.html. 8. Исаева, О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 с. 9. Кафидов, В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. — М.: Академический проект, 2017. — 144 с. 10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2015. — 695 с. 11. Маклаков, С.В. Моделирование бизнес-процессов / С.В. Маклаков. -Диалог-МИФИ, 2016. — 240 с. 12. Оголева, Л.Н. Реинжиниринг производства / Л.Н. Оголева. — М.: КноРус, 2011. — 304 с. 13. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов / В.В. Репин. — М.: Стандарты и качество, 2016. — 408 с. 14. Уткин, Э.А. Бизнес — реинжиниринг / Э.А. Уткин. — М.: Экмос — Москва, 2017. — 224 с. 15. Доронина, И.В. Развитие персонала: учебное пособие для дистанционного обучения / И.В. Доронина. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2017. — 456 с. 16. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 364 с. 17. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. — М.: Изд-во НИМБ, 2017. — 271 с. 18. Иванникова, Н.Н. Подбор торгового персонала / Н.Н. Иванникова, А.Н. Кошелев. — М.: Изд-во журнала «Управление персоналом», 2016. — 416 с. 19. Иванова, Н.В. Европейские системы оплаты труда / Н.В. Иванова, Е.Г. Жилина. — СПб: Питер,2017. — 167 с. 20. Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2018. — 377 с. 21. Карякин, А.М. Управление персоналом: электронное учебное пособие / А.М. Карякин. — Иваново: Изд-во Иван. гос. энер. ун-т, 2018. — 198 с. 22. Кошелев, А. Подбор торгового персонала./ А. Кошелев, Н. Иванникова. -Воронеж: Изд-во «Научная Книга», 2017. — 516 с.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://mpgu.su
Поделитесь в соцсетях: