Этапы жизненного цикла организации на примере АО «Ваганово»

Введение 3 1 Обзор теорий в концепции жизненного цикла организации 5 1.1 Описание существующих моделей жизненного цикла организаций 5 1.2. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций 14 2. Анализ жизненного цикла АО «Ваганово» 16 2.1 Особенности деятельности исследуемой организации 16 2.2 Организационная структура управления 20 2.3 SWOT-анализ АО «Ваганово» 22 2.4 Анализ жизненного цикла организации 24 Заключение 29 Список использованных источников 30

Введение

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации. Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования. Целью данной работы является изучение стадий жизненного цикла организации. В ходе написания курсовой работы для достижения цели использовались следующие задачи: — изучить теорию жизненного цикла организации, — рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, — проанализировать жизненный цикл организации. Объектом исследования работы будет являться АО «Ваганово». При написании курсовой работы применялись следующие методы исследования: экономико – статистический, монографический, расчетно-конструктивный. В ходе исследования использованы законодательные и нормативные документы, плановые показатели, данные годовых отчетов, литературные источники по исследуемой проблеме. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. В первой главе нами подробно рассмотрены теоретические основы анализа жизненного цикла предприятия. Во второй главе нами проведен анализ жизненного цикла АО «Ваганово» . В заключении обобщены все выводы, сделанные по ходу работы.

1 Обзор теорий в концепции жизненного цикла организации

1.1 Описание существующих моделей жизненного цикла организаций

Рассмотрим наиболее часто встречающие в исследованиях модели жизненного цикла организации. Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова и П.В. Добряк жизненный цикл организации связали с полным жизненным циклом продукции, объединяющим этапы создания, выпуска и эксплуатации изделий потребителями (рисунок 1). Модель применима при планировании маркетинга, сбыта, снабжения, обслуживании изделий после продажи, выборе формы управления, создание производственной структуры и ее звеньев [5]. Рисунок 1 – Модель жизненного цикла организации Жизненный цикл организации состоит из шести этапов: 1. создание (предпринимательство) – формирование жизненного цикла продукции; четкие цели отсутствуют; свободный творческий процесс; необходимо стабильное обеспечение ресурсами; 2. рост (коллективность) – формируется цель существования организации; 3. зрелость – формализация управления и формирование структуры; 4. формализация управления – стабилизация структуры, формализация правил, определяющих процедуры в производстве и управлении; роль высшего руководства растет; более взвешенные решения; 5. выработка структуры – расширение сфер сбыта; увеличение производства; выявление новых возможностей развития; окончательное формирование организационной структуры; 6. упадок – падение спроса из-за высокой конкуренции; руководители ищут новые способы удержания рынка; рост конфликтности; увеличение потребности в квалифицированных сотрудниках ключевых направлений. Д. Б. Берга [5] Б. Ливехуд, описывая жизненный цикл организации, сравнил ее с человеком. На каждой из фаз доминирует приоритетная подсистема [6]: 1. пионерная фаза: организация простая, максимально зависит от нужд потребителей, которые может удовлетворить, может существовать длительный период; доминирует экономическая подсистема. 2. фаза дифференциации: доминирует техническая подсистема; предприятие учится справляться с непредсказуемыми ситуациями и совершенствует структуру управления. 3. фаза интеграции: преобладает социальная подсистема; экономическая и техническая являются совершенными, главным становится коллектив, работающий на достижение новых целей. 4. ассоциативная фаза: все подсистемы на совершенном уровне; развиваются новые социальные партнерства. Ларри Э. Грейнер проанализировал пять факторов, влияющих на развитие организации: возраст; размер; этапы эволюции; этапы революции и этапы роста отрасли [7]. Л.Грейнер выделил следующие этапы жизненного цикла организации (рисунок 2). Рисунок 2 – Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера [6] «Первый этап – «креативность». На этом этапе происходит развитие компетенций и расширение возможностей производить новые продукты для новых рыночных ниш» [7]. «За первым этапом наступает «Кризис лидерства»: чем больше компания, тем более высокие компетенции должны быть у руководителя. Неформальное управление становится невозможным. Для выхода из кризиса необходимо внедрить формализованную систему управления, установить правила и принципы работы и определить приоритеты при постановке целей и задач. Второй этап – «рост через директивное руководство». Стабильный рост продаж. Расширение: новые отделы и персонал. Разрабатывается стратегия организации, проектируется и внедряется организационная структура, основы организационной культуры. Начинают формироваться типы лидерства и принятия решений» [6]. «По окончании второго этапа наступает «кризис автономии». Из-за жесткой системы централизованного управления и отсутствия у менеджеров среднего звена возможностей самостоятельно принимать решения их производительность сокращается. Для выхода из кризиса необходимо делегирование полномочий. Это позволит перейти от механической к организационной структуре. Третий этап – «рост через делегирование». После осуществления делегирования полномочий, рост компании обеспечивается мотивацией сотрудников. Деятельность персонала перестает ограничиваться избыточными отчетностью и контролем, они могут самостоятельно принимать решения. Это помогает стабилизировать бизнес, найти устойчивое положение на существующем рынке, выйти на новые рынки, расширить ассортимент. Однако вследствие делегирования возникает «кризис контроля». Решения, принимаемые сотрудниками, могут не устраивать высшее руководство организации. В результате заново вводятся жесткие формы отчетности» [6]. Четвертый этап – «рост через координацию». Благодаря согласованности происходит рост через координирование. Компания начинает успешно действовать на рынке. Соотношение принимаемых решений с миссией компании и целями топ-менеджмента минимизирует риск ошибок. Появление новых точек контроля приводит к росту ненужного документооборота. Процедуры преобладают над решениями и задачами организации. Возникает «кризис волокиты». Снижается скорость, гибкость принятия решений. Для выхода из кризиса необходимо пересмотреть внутриорганизационные отношения. Пятый этап – «рост через сотрудничество». Реализуется за счет командной работы. Упрощаются формальные системы, сокращается корпоративный персонал, число обсуждений в форме открытых конференций растет. Последней стадией модели является кризис, не получивший названия. Л. Грейнер связывал его с истощением сотрудников. В разных источниках данный кризис называют «кризис доверия», «кризис психологической усталости». Истощение наступает вследствие интенсивной работе в команде и внедрения новых способов работы. Л. Грейнер предполагал, что данный кризис разрешится через новую структуру и программы. В некоторых источниках упоминается, что преодолев кризис, компания перейдет на заключительную стадию – «рост через создание альянсов». Строятся взаимоотношения внутри компании. Завершаются процессы выхода из кризиса. Бизнес-консультантом И. Адизесом была описана модель жизненного цикла, основанная на сопоставлении организации с живым организмом, имеющим свой жизненный цикл и повторяющиеся, предсказуемые проявления в процессе роста и старения (рисунок 3) [8]. Рисунок 3 – Модель жизненного цикла организации Рост подразделяется на четыре стадии, старение – на пять стадий. Стадия выхаживания – начальная стадия, появление бизнес-идеи. Младенчество – гибкая структура, отсутствие четких процедур, систем распределения полномочий и ответственности. Не хватает ресурсов. Каждое решение является новым. Цель: удовлетворение потребностей конечных потребителей за счет полученных результатов производства. [9] И. Адизеса [2] «Смерть во младенчестве» – ликвидация компании на ранней стадии, из-за неспособности перекрыть отрицательный денежный поток. Потеря веры в руководителя и идею компании. К ликвидации компании может привести отсутствие развития – длительное пребывание на стадии «младенчество». Для успешного прохождения этапа необходимы: — рост продаж; — стабилизация денежного потока; — централизованная система принятия решений. Стадия «давай-давай». Высший приоритет — рост продаж. Продуктивность растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. Отсутствуют децентрализация, четкая структура, формально-закрепленные регламенты. Функциональные обязанности не прописаны. Опосредованный контроль основателя. Компания может попасть в «ловушку основателя» — высокая зависимость от основателя, замыкающего все процессы управления на себе. Нехватка времени на анализ и решение всех возникающих задач. Возникает при несоответствии основателя требованиям организации, отсутствии необходимых навыков и делегирования полномочий. Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Нужно определить приоритеты и следить за эффективностью организационной структуры: логичностью, качеством работы, процессами обмена информацией и денежными потоками. Стадия «юность» – децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению [10]. Необходимо изменить цели: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности — пересмотреть принципы работы компании в целом и подразделений в частности. Проблема стадии — внутренние конфликты, которые могут привести к преждевременному старению. Преждевременное старение – неспособность к обновлению управления и актуализации взаимодействия с внешней средой и удовлетворения запросов рынка. «Несостоявшийся предприниматель» – потеря смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена. Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость и улучшить качество внутренних процессов управления. Разработать четкие процедуры и закрепить функции за конкретными подразделениями. Важны лояльность сотрудников к миссии и ценностям компании. После восстановления обеспечения инфраструктурой наступит «расцвет». Баланс между гибкостью и контролем в управлении. Цели установлены, миссия и стратегия определены, структура, процессы управления и распределения ресурсов, система вознаграждений утверждены и работают [10]. Проблемы этапа: нежелание совершенствоваться и идти дальше, нехватка персонала с необходимым набором компетенций. Если не продолжать развитие начинается «стабильность» – первая стадия старения. Теряется гибкость, замедляется реакция на изменения. Преобладают краткосрочные цели и задачи. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты. Сосредоточение на предыдущих достижениях. Поощряются исполнители, к новаторам относятся с подозрением. Если не инвестировать в новые источники роста и иные пути развития, организация перейдет на стадию аристократизм. Растут расходы на систему контроля. Формализация, низкая мотивация, не востребованность новых идей, значительные объемы оборотных средств. Рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Акцент контроля на то, как, а не что и почему делается в организации. Укореняется принцип «не гони волну». Еще внедряются небольшие инновации. Наступает ранняя бюрократизация. Снижение эффективности замечают учредители. Начинается поиск ответственных, часть управленческого персонала увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем. Разрастаются конфликты. Компания концентрируется на внутренних процессах. Если не происходит реорганизации, неопределенность приводит к ужесточению контроля, росту затрат и снижению мобильности. Компания функционирует за счет субсидирования из внешних источников. Для возобновления успешной деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, иначе наступает смерть компании. Данный процесс может отличаться по скорости в зависимости от длительности вывода активов. Для каждой из стадий модели Адизеса нужны люди – витамины. Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI [11]. «P» – действие в краткосрочной перспективе; результаты для существования организации. «А» – эффективность в краткосрочной перспективе, порядок в организационных процессах. «Е» – действие в долгосрочной перспективе, прогноз ситуации на рынке, внедрение изменений, стратегическое планирование. «I» – делает организацию единым целым. Каждый витамин необходим, присутствие только одного приведет к плохому управлению. «Р» – исполнитель, не способный делегировать. Стиль управления «от пожара до пожара». Процессы сконцентрированы на управленце. «А» – не может обеспечить результат, сконцентрирован на администрировании, систематизации и регламентировании. «Е» – ориентирован на будущее, не доводит ни одно дело до конца, постоянно будут возникать новые идеи, а старые забрасываться. «I» – сконцентрирован на взаимодействие людей, цель не будет достигнута. При отсутствии людей-витаминов менеджеров будет интересовать только собственное выживание. В модели Е. Емельянова и С. Поварнициной жизненный цикл организации описывается с социокультурной точки зрения (рисунок 4). Этап «Тусовка» – неформальность отношений, харизматическое лидерство, равноправие и непрофессиональное управление [12]. Этап «Механизация» – формализация отношений, процедур и процессов, переход к менеджменту. Подробные должностные инструкции. Стандартизация и сопротивление изменениям [12]. Рисунок 4 – модель Е. Емельянова и С. Поварнициной [12] Этап «Внутреннее предпринимательство» – раздробленность организации на несколько бизнесов. Необходимы делегирование и децентрализация власти, регулирование инициатив стратегией и политикой организации. Формируются командные отношения и сотрудничество [12]. Этап «Управление качеством» – нацеленность на стратегические преимущества через создание собственных стандартов качества. Идеология «внутреннего клиента». Технологическая цепочка ориентирована на потребителя организации [12]. Этапы разделены на стадии: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Смена этапов проходит путем разрешения конкретного кризиса и в большинстве случаев сопровождается существенными трансформациями внутри организации [12].

1.2. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

Описанные нами модели жизненного цикла организаций имеют как сходства, так и различия. В таблице 1 представлены результаты сравнения моделей жизненного цикла организации по признакам как используемым другими авторами, так и ранее не встречающимся. Таблица 1 Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

Критерий оценки	Д.Б. Берг	Б. Ливсхуд	JI. Грейнер	И. Адизес	Е. Емельянов С.Поварницына
завершенность модели	не завершена	не завершена	не завершена	завершена	не завершена
обратимость модели	не описана	не описана	не описана	обратима	не описана
наличие оптимальной точки развития	Зрелость	Ассоциативная фаза	OTP — нет	Расцвет	OTP — нет
уровень формализации м стодол опт определения стадии жизненного цикла	приведено описание стадий, методики нет	приведено описание стадий, методики нет	при анализе ЖЦ. учитывается ряд факторов	существует методология	приведено описание стадий, методики нет
потребность в информированности	понимание внутренних процессов и среды организации	понимание внутренних процессов и среды организации, организационная структура	возраст, размер, этапы эволюции, революции организации и этапы роста отрасли	понимание процессов, среды; анкетирование сотрудников на ключевых должностях	понимание внутренних процессов и среды организации
направленность модели на исследование определенных процессов или сфер в организации	роли, структура	Доминирование приоритетных подсистем	тип руководства, орг. структура и связи	описание психотипов сотрудников через код PAEI	ключевые задачи организации

1) завершенность модели – завершается ли существование компании с наступлением последней стадии жизненного цикла или компания может развиваться и дальше, а модель не является завершенной [13]; 2) обратимость модели – возможно ли повернуть процессы жизненного цикла организации вспять или компания проходит стадии жизненного цикла в порядке строго определенной последовательности; 3) наличие оптимальной точки развития [13]; 4) уровень формализации методологии определения стадии жизненного цикла – существует ли специальная методология выявления стадии жизненного цикла для конкретной организации; 5) потребность в информированности – объем и вид данных, необходимый для успешного использования возможностей модели; 6) направленность модели на исследование определенных процессов или сфер в организации. Проведенный сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций показал, что между ними есть как сходства, так и различия по каждому из критериев, выбранных для сравнения. Каждая из моделей может быть использована для определения стадии развития организации. Выбор модели зависит от целей исследования и доступной информации.

2. Анализ жизненного цикла АО «Ваганово»

2.1 Особенности деятельности исследуемой организации

АО «Ваганово» являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Зарегистрировано 20 июля 1993 года, № 224, перерегистрация 03 сентября 2002 г., основной государственный регистрационный номер 1024202202452. Юридический адрес: 652395, Российская Федерация, Кемеровская область, село Ваганово, улица Центральная, 13. Почтовый адрес: 652395, Российская Федерация, Кемеровская область, Промышленновский район, село Ваганово, улица Центральная, 13. Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать сосвоим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты. Целью деятельности предприятия является производство и продажа оконных конструкций, удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. АО «Ваганово» является одним из ведущих сельскохозяйственных предприятий Промышленновского района Кемеровской области, имеет статус племенного репродуктора по разведению крупного рогатого скота черно-пестрой породы. Основными вилами деятельности АО «Ваганово» являются: растениеводство в сочетании с животноводством (смешанное сельское хозяйство), разведение крупного рогатого скота, производство мяса и мясопродуктов, производство комбикорма, выращивание зерновых и зернобобовых культур и другие виды производственно-коммерческой деятельности, не запрещенные законодательством. Приоритетными направлениями развития Общества на 2020 и последующие годы являются: 1) Безубыточная работа предприятия. 2) Развитие комбикормового производства, производства по переработке рапса с последующим внедрением на внутренний и внешний рынки; 3) Развитие молочного комплекса с усилением позиций на рынке молочной и мясной продукции. Приоритетными направлениями развития общества в 2020 году являлись сохранение достигнутого уровня развития производственных мощностей, достижение уровня объема продаж для безубыточной работы предприятия, техническое переоснащение производственных мощностей, повышение конкурентоспособности продукции за счет: 1) активизации инновационной деятельности; 2) повышения качества продукции; 3) снижения затрат в производственной и финансовой деятельности; 4) формирования имиджа и культуры трудовых отношений. Валовое производство по вилам продукции составило: — зерно в амбарном вссе-280860 ц — рапс- 121320 ц — молоко-104183ц — мясо в живом весе-5270 ц. Показатели эффективности использования земли и животных: — урожайность зерновых культур-35 ц/га. — надой молока на одну фуражную корову-9403 кг. — среднесуточный привес живой массы скота-680гр. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в следующей таблице 2. Таблица 2 Основные технико-экономические показатели деятельности АО «Ваганово» Согласно данной таблицы, можно сделать вывод, что выручка от реализации в 2020 г. выросла на 283658 тыс. руб. по сравнению с 2019 г., и составил 805695 тыс. руб. (темп роста 154,3 %). В результате чего, за 2020 год предприятием получен убыток от продаж в сумме 395 235 тыс. руб. Убыток от продаж продукции собственного производства и продуктов ее переработки составил 376 188 тыс. руб.: По итогам 2020 года получен убыток в сумме 685 256 тыс. руб. Основными статьями прочих доходов являются субсидии, полученные на возмещение процентной ставки по кредитам, а также на поддержку растениеводства и животноводства. Сумма полученных субсидий за 2020 гол составила 76 607 тыс. руб. Основной статьей прочих расходов являются проценты к уплате. Сумма процентов к уплате за 2020 год составила 165 021 тыс. руб. Численность работников в 2020 г. составила 396 человек, в том числе 223 человека – основные производственные рабочие. Производительность труда одного работника увеличилась в 2020 г. на 423 тыс. руб. по сравнению с 2019 г. (темп роста 122,2%) и составила 2035 тыс. руб. Данное увеличение производительности труда можно оценить с положительной стороны. Основными поставщиками сырья и материалов АО «Ваганово» являются КОАО «Азот», ООО «Защита растений», ООО «М-ОЙЛ», ООО «РегионБиоСибирь», ООО «Сибагроинвест», ООО «ЦПЗ», ООО «Янта». Основные покупатели продукции производимой в АО «Ваганово» являются ООО «Гострезерв», ООО «Гречихино», ООО «Колос», ООО «МПК», ООО «Деревенское молочко», ЗАО «СОДРУЖЕСТВО-СОЯ», ООО «Тосна», ООО «Тритикум», ООО «Урожай», ООО «Натуральное молоко», ООО «Фаворит», ООО «Верта», ООО «Биом».

2.2 Организационная структура управления

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения. Организационная структура АО «Ваганово» разработана таким образом, чтобы поддерживать корпоративную культуру, которая, в свою очередь, обеспечивает высокий уровень обслуживания, рисунок 5. Рисунок 5 – Организационная структура АО «Ваганово» Предприятие АО «Ваганово» имеет горизонтальную структуру, так как, персонал, лично обслуживающий потребителей, должен обладать полномочиями и автономностью, чтобы полностью выполнить процесс обслуживания. К тому же чем больше уровней управления, тем больше необходимо времени для того, чтобы принять и выполнить решение, при этом происходят задержки в получении обратной связи, а разрешение становится более рискованным. Услуги по своей природе требуют от сотрудников, чтобы решения принимались на месте, а обратная связь поступала немедленно. Общество стремится к небюрократической форме организации, менее формальной организационной структуре. Организационно-управленческая структура управления имеет следующие особенности: – данная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные призваны консультировать, помогать в разработке конкретных условий, осуществлять подготовку решений и их реализацию; – руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально, т.е. отдают распоряжения; – роль функциональных служб зависит от масштаба деятельности предприятия, и данные службы осуществляют всю техническую подготовку. Преимущества организационно-управленческой структуры управления: – данная структура позволяет освободить линейного руководителя от решения многих вопросов, например, от планирования, финансирования. Недостатки организационно-управленческой структуры управления: – построение связей руководитель-подчиненный осуществляется по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; – каждое звено заинтересовано в достижении собственных целей, а ни в достижении общей цели организации; – отсутствие тесного взаимодействия и взаимосвязи горизонтальных уровней управления и производственных подразделений; – чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали; – аккумулирование на верхнем уровне управления при решении задач. Для оценки эффективности управлении, основное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуре объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Деятельность отдела снабжения заключается в организации процесса снабжения комплектующими и расходными материалами. Предприятие имеет долгосрочные связи с поставщиками материалов и комплектующих. С одними поставщиками предприятие работает по прямым договорам, с другими через представительства. Отдел снабжения принимает заявки на материалы и сырье от производственных и сборочных цехов, а также заявку на готовую продукцию от покупателей посредством отдела сбыта. Значение отдела снабжения в данной ситуации очень велико. Двум специалистам необходимо решать не только на каких основаниях и у кого закупить, но и как эффективней это сделать, чтобы избежать ненужных затрат и повысить прибыль данного предприятия. Отдел продаж занимается непосредственно процессом торговли. Он состоит из двух менеджеров по продажам, в обязанности которых входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей. Финансовая деятельность курируется бухгалтерией под руководством главного бухгалтера. Производственный отдел включает в себя цех растениеводства и животноводства.

2.3 SWOT-анализ АО «Ваганово»

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT-анализ. SWOT-анализ АО «Ваганово» представлен в Таблице 3. Таблица 3 SWOT-анализ АО «Ваганово» Проведенный SWOT-анализ позволяет определить основные направления развития АО «Ваганово» : 1) расширение ассортимента выпускаемой продукции; 2) повышение эффективности материально- технического снабжения; 3) совершенствование технологий производства; 4) заинтересованность и мотивация персонала. А также выявить следующие проблемы функционирования АО «Ваганово» : 1) снижение спроса из-за кризисного положения в экономике, снижения реальных доходов населения, увеличения стоимости работ и услуг организации; 2) рост цен на сырье и материалы; 3) увеличение конкурентного давления со стороны участников рынка, за счет гибкого ценообразования, расширения работ и услуг и т.д.; 4) низкая мотивация персонала; 5) недостаточная квалификация руководства и менеджеров, за счет чего низкая реакция на изменение рыночной ситуации. В целом подводя итог, можно сделать вывод, что среди внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия АО «Ваганово» , основным является негативное влияние нынешней экономической ситуации в стране и в отрасли в целом. Обобщая анализ факторов, оказывающих влияние на развитие АО «Ваганово» , можно отметить, что основными проблемами развития предприятия являются нынешнее экономическое положение в стране, повышение стоимости сырья и материалов, повлиявшие на снижение прибыли предприятия, а также недостаточное внимание, которое уделяется в компании обновлению производственных фондов (особенно активной части) и эффективному управлению персоналом.

2.4 Анализ жизненного цикла организации

Одной из наиболее популярных моделей жизненного цикла организации является модель Ларри Грейнера. В этой модели есть пять последовательных стадий, каждая из которых следует за «революцией», или переходной фазой, являющейся результатом основной проблемы или кризиса организации. Только преодолевая этот кризис или решая проблему, свойственную каждой стадии развития, организация успешно движется к более зрелой стадии. Согласно модели Л. Грейнера, АО «Ваганово» , находится в стадии креативности: на данной стадии все держится на энтузиазме. Предприятие испытывает определенные финансовые трудности, отсутствует его развитие. Вся деятельность организации вращается вокруг производства основных видов продукции, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей». Начинается «кризис лидерства». Организация АО «Ваганово» продвигается из предпринимательской стадии и стадии креативности, преодолевая кризис лидерства, являющийся результатом потребности рационализировать организационные действия. Выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло. Применение модели Адизеса дает возможность подготовиться к предстоящим проблемам и принять необходимые меры по их решению. Согласно модели Ицхака Адизеса, АО «Ваганово» находится на стадии «Давай- давай». По мнению И. Адизеса, компания на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях. Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не видит проблем — только возможности. «Давай-давай» — компания нуждается в реструктуризации. Она подобно растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай- давай» -компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи. «Давай-давай» — компания ориентирована на людей, а не на задачи. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании. АО «Ваганово» — организация, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя. На данной стадии АО «Ваганово» характерны следующие болезни роста организации: 1) Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. К примеру, в организации АО «Ваганово» наблюдалась следующая ситуация. Заместитель директора нашёл выгодный вариант закупки семян и средств защиты растений с точки зрения цены и качества. Однако по срокам нужно было принимать решение в течении двух дней, но директор наложил вето на данное решение, сославшись на то, что сырье негде в настоящее время хранить. Также бухгалтерия АО «Ваганово» не принимает договоры с клиентами без полной предоплаты. В результате организация теряет часть клиентов. 2) Конфликт. По большей части конфликты в организации АО «Ваганово» носят конструктивных характер. Однако иногда случаются деструктивные конфликты. 3) Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей любой организации, в том числе организации АО «Ваганово» . Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией. 4) Дублирование организационного порядка. В организации АО «Ваганово» случаются ситуации, приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. По мнению экспертов, этот вид организационной патологии недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни — обязательные, о которых напоминает начальство, другие — второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль). 5) Демотивирующий стиль руководства. В организации АО «Ваганово» взыскания как метод управленческого воздействия на персонал преобладают над поощрениями. Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характеризует управленческую культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует персонал. При изучении жизненного цикла организации, была рассмотрена модель жизненного цикла организации И.Адизеса и Л.Грейнера. Теории жизненных циклов позволяют увидеть динамику организации, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Управленцу-профессионалу необходимо опираться на теорию жизненных циклов организации, т.к. это поможет предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.

Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что для определения стадии жизненного цикла организации и принятия в дальнейшем управленческих решений можно использовать любую из моделей, но выбирать модель следует в зависимости от целей, для достижения которых определяется этап жизненного цикла. В данной работе был проведен сравнительный анализ пяти моделей жизненного цикла организации и даны рекомендации. Помимо исследуемых существуют и другие модели жизненного цикла. В дальнейшем возможно дополнение данного сравнительного анализа иными моделями. Также в работе был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей жизненного цикла организации, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании АО «Ваганово» . В результате исследований, было определено, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию жизненного цикла организации, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе. При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго. Согласно модели Ицхака Адизеса, АО «Ваганово» находится на стадии «Давай- давай».

Список использованных источников

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 13.01.2022). 2. Адизес И. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Н. Постриган. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 257 С. 3. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации// Молодой ученый №24(104), декабрь-2, 2015 С. 357-361 [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/archive/104/24421/ (дата обращения 13.01.2022) 4. Алферова И.Е. Финансово-экономическая составляющая жизненного цикла предприятия / Алферова И.Е. // Научный вестник государственного образовательного учреждения Луганской Народной Республики «Луганский национальный аграрный университет». — 2020. — № 85. — С. 8-18. 5. Берг Д.Б. Модели жизненного цикла: учебное пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П.В. Добряк; [науч. ред. О. И. Никонов]. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2019. – 74 с. 6. Грейнер Л. Э. Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции/ перевод М. Поповой, ИГУП УРФУ [Электронный ресурс]. URL:http://www.google.ru. 7. Диагностика и лечение компании по РАЕI-коду [Электронный ресурс]. URL: http://comizdat.com/index_.php?id=660&in=ksks_articles_id (дата обращения: 19.11.2020). 8. Дружинина Ю.В. ПРОГНОЗНЫЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА ПО СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ / Дружинина Ю.В. // Экономика и предпринимательство. — 2018. — № 4 (105). — С. 1265-1268. 9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 3-е изд. Минск : «Новое знание», 2019. -336с. 10. Каптуревский Ю.Н. Основы менеджмента / Ю. Н. Каптуревский. – СПб. : Питер, 2019. — 816 с. 11. Кузнецов Ю. В. «Теория организации» [Электронный ресурс]. URL: http://www.konspekt.biz/index.php? text=8014 (дата обращения 13.01.2022). 12. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / А.Н. Люкшинов. — М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2018. — 375 с. 13. Методология Адизеса [Электронный ресурс]. URL: http://adizes.ru/adizesmethodology/ (дата обращения 13.01.2022) 14. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко.-4-е изд., стер. — М.: Университет «Синергия», 2017. — 520 С. 15. Модель Емельянова Е. и Поварницына С. [Электронный ресурс]. URL: http://studbooks.net/1472295/menedzhment/model_emelyanova_povarnitsyna (дата обращения: 13.01.2022) 16. Модель жизненного цикла Адизеса на практике [Электронный ресурс]. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/ (дата обращения: 13.01.2022) 17. Насонов С.В., Чижанькова И.В АНАЛИЗ МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ / Насонов С.В., Чижанькова И.В. // Материалы Ивановских чтений. — 2018. — № 4-1 (16). С. 76-81. 18. Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ – ДАНА. 2019. –240 с. 19. Савченко Я.В., Харланова А.И. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ / Савченко Я.В., Харланова А.И. // e-FORUM. — 2019. — № 2 (7). — С. 6. 20. Узнай свой PAEI [Электронный ресурс]. URL: https://adizes.me/paei_test/ 15. «Модель роста Грейнера [Электронный ресурс]. URL: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/management/model-rosta-greynera/. 21. Уткин, Э.А. Управление фирмой : учебник / Э.А. Уткин. — М. : Акалис, 2019. — 287с. 22. Чернышев, М.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М.А. Чернышев. – Ростов н/Д. : «ФИС», 2017. — 265с. 23. Черчикова, И.Н. Менеджмент : учебник / И.Н. Черчикова. – М. : Изд-во «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2019. — 480с. 24. Шахмалов, Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика: — учеб. Пособие / Ф.И. Шахмалов. – М. : «Наука», 2020. — 272с. 25. Шашкова А.А. Особенности жизненных циклов предприятий малого бизнеса. Постулат, 2018, №111 [Электронный ресурс]. URL: http://epostulat.ru/index.php/Postulat/article/ view/212/226 (дата обращения: 13.01.2022). 26. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента Том 5, № 3, 2007. — С. 85–90