Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования заключается в том, что органи-зационная культура занимает большое пространство в развитии современ-ного бизнеса. Но точно выявить ее смысл и границы — дело непростое. Лю-ди, которые ответственны за создание и введение организационной куль-туры, нередко обладают о ней ограниченным представлением. К тому же организационная культура — это достаточно обширное и гибкое понятие. Она различается сложностью и взаимозависимостью элементов, сравни-тельной ценностью прогнозов. На сегодняшний день тема организационной культуры является ключевым вопросом множества семинаров и конференций. Значительно повышается ее роль в общей стратегии развития организаций. Эффективная организационная культура — важная составляющая дея-тельности руководителя компании, которая связана с видоизменением окружающей среды бизнеса, изменением корпоративных планов, проце-дур и стандартов, которые являются результативными инструментами в хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, организацион-ная культура является единой стойкой и непременной опорой в принятии управленческих решений на всех уровнях управления в достижении по-ставленных целей и задач, принципов и правил поведения. Степень разработанности темы. Культуру организации и ее значение в управлении раскрывают тру-ды Э.Мэйо, Д.Макгрегора. Также данные работы внесли весомый вклад в менеджмент, систему управления организацией, ее структуру. Тогда, в 50-60-х гг. появилось понятие «Организационная культура». Авторы пыта-лись раскрыть организационную культуру, ее ценности и установки, кото-рые являются эффективным инструментов менеджмента. В современном мире проблема организационной культуры объеди-няет в себе такие дисциплины как управление персоналом, менеджмент, социология, культурологи и т.д. Развитие социально-трудовых отношений и экономики труда рассмотрены в работах Т.М. Захаровой [7], Э.А. Капи-тонова [11], Е.Г. Молл [15]. Теорию и практику управления персоналом исследуют В.Я. Горфин-кель [4], М.А. Иванов [8]. Большой вклад в изучении социологии управле-ния внесли В.Б. Акулов [1], М.В. Удальцова [18], С.С. Фролов [19]. Типологию организационных культур исследуют К. Камерон [10], В.В. Козлов [13], С.И. Салмыгин [17], которые также раскрывают значе-ние организационной культуры в международном бизнесе. Среди зарубежных исследователей по данной теме можно выделить Г.Я. Гольдштейн [3], Г. Кунц [14], Э. Шейн [20], которые раскрывают по-нятие и значение организационной культуры в организации, передают за-рубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационной куль-туры на российских предприятиях. Цель курсовой работы — разработать рекомендации по совершен-ствованию организационной культуры АО «Российские железные дороги». Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи: 1. Рассмотрение теоретических аспектов формирования организаци-онной культуры в организации; 2. Анализ состояния организационной культуры в АО «Российские железные дороги»; 3. Разработка и экономическое обоснование проекта оптимизации организационной культуры в АО «Российские железные дороги». Объект исследования — предприятие АО «Российские железные доро-ги». Предмет исследования — организационно-экономические отношения формирования и развития организационной культуры фирмы. Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования орга-низационной культуры. В ходе анализа использовались следующие методы: диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, кон-тент-анализ. Эмпирическая база исследования: в работе были использованы та-кие источники как анкетирование, которое проводилось среди сотрудни-ков организации для выявления социально-психологического климата в компании, а также системы мотивации и стимулирования труда. Также ис-пользовались материалы финансовой деятельности организации по дан-ным бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Был за-действован сайт организации АО «Российские железные дороги». Практическая значимость курсовой работы определяется возмож-ностью использования в системах управления предприятиями теоретиче-ских и практических разработок в области формирования и развития ор-ганизационной культуры как элемента управления знаниями в организа-ции. Структура работы: введение, три главы, заключение, список исполь-зованной литературы. Во введении раскрыта актуальность, цель и задачи работы. В первой главе представлена роль и место организационной культуры как инструмента управления предприятием, методика формиро-вания организационной культуры. Во второй главе представлена характе-ристика предприятия и проведен анализ организационной культуры. В третьей главе намечены мероприятия по совершенствованию организаци-онной культуры предприятия и представлен расчет эффективности меро-приятий. В заключении приведены выводы и обобщения по работе. В списке использованной литературы указаны 33 работы.Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры предприятия
1.1. Роль и место организационной культуры как инструмента управления предприятием, ее структура и элементы
Организационная культура представляет собой нормы и ценности, которые разделяют большинство членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение) [2, с.85]. Основные функции организационной культуры: • внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом); • внешняя адаптация (адаптирует организацию к внешней сре-де). Процесс развития организационной культуры — это стремление кон-структивного влияния на поведение персонала. Занимаясь развитием определенных указаний, системы ценностей у сотрудников в рам-ках определенной организационной структуры можно организовать сти-мулирование, планирование и прогнозирование необходимого поведения, но при этом нужно учитывать корпоративную культуру организации, ко-торая уже создалась [6, с.75]. Часто управленческий персонал, при развитии философии своей ор-ганизации, декларируют передовые нормы и ценности, вкладывая в это отдельные средства, не приобретают желаемых результатов. Часто это случается из-за того, что действительно имеющиеся ценности и нормы входят в конфликт с вводимыми организационными нормами. Потому они отклоняются большой частью коллектива. Элементы оргкультуры [21, с.75]: • Поведенческие стереотипы (слэнг, общий язык, который ис-пользуют члены организации; традиции и обычаи, соблюдаемые ими; ри-туалы, совершаемые в определенных случаях). • Групповые нормы (образцы и стандарты, которые регламенти-руют поведение членов организации). • Провозглашаемые ценности (общеизвестные и декларируемые в организации ценности и принципы, которых придерживается и которые реализует организация. Например, «качество выпускаемой продукции».). • Философия организации (общие идеологические и даже, воз-можно, политические принципы, которые определяют действия организа-ции в отношении служащих, клиентов, посредников). • Правила игры (правила поведения работников на работе; ограничения и традиции, необходимые для усвоения всеми новыми члена-ми коллектива). • Организационный климат («дух организации», который опре-деляется составом коллектива и характерным образом взаимодействия между его членами, а также с клиентами и иными лицами, кружки каче-ства). • Имеющийся практический опыт (технические приемы и методы, используемые членами коллектива для достижения заданных целей; спо-собность осуществлять определенные действия в установленных случаях, передающиеся в коллективе из поколения в поколение и которые не вызы-вают непременной письменной фиксации). Более значимая типология разработана К. Камероном и Р. Куинном, которая основана на четырех группах критериев, определяющие важные ценности организации [5, с.82]: • дискретность и гибкость; • контроль и стабильность; • интеграция и внутренний фокус; • дифференциация и внешний фокус. Клановая организационная культура предполагает очень друже-ственный коллектив, где у его членов много общего. Подразделения орга-низации имеют сходство с большими семьями. Руководителе организации коллектив воспринимает как воспитателя. Организация едина благодаря традициям и преданностям, внутри организации отдается предпочтение моральному климату и сплоченности коллектива. Адхократическая организационная культура [11, с.46] характеризуется активной предпринимательской и творческой рабо-той. Для достижения общего успеха персонал готов рисковать и жертво-вать личными ценностями. Руководители подобной организации являются новаторами и рисковыми людьми. Связующим элементом организации яв-ляется преданность новаторству и экспериментированию. Иерархическая организационная культура основывается в главном в формализованных и структурированных организациях. Всей деятельно-стью персонала управляют процедуры. Руководители – рационально мыс-лящие организаторы и координаторы. В организации ценят поддержание основного процесса хозяйственной деятельности. Рыночная организационная культура господствует в организациях, которые ориентированы на достижение результата. Основной задачей яв-ляется выполнение определенных целей. Персонал похожей организации целеустремлен и стабильно соперничает между собой. Руководители — су-ровые конкуренты и твердые администраторы, всегда требовательны и непоколебимы.1.2. Методика формирования организационной культуры
Выделяются следующие основные этапы формирования организаци-онной культуры [8, с.124]: 1) поиск ценностей удачной организационной культуры, которая максимально соответствует таким факторам как: организационная техно-логия, возможности и ограничения внешней среды организации, уровень профессионализма персонала и особенности национального менталитета; 2) закрепление обнаруженных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации. Развитие отношений в организационной культуре у работников со-вершается в соответствии с рисунком 1. Рисунок 1. Содержание отношений организационной культуры [20, с.75] Имеются следующие методы поддержания корпоративной культуры [9, с.75]: имеется мотивация и ее приумножение, борьба с тем, что рабо-тать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для большой мотивации; инициатива, ее ограничение и поддержка; конфликт и его две значительные положительные стороны — большая энергетика и влечение к изменениям разрешают компании лучше добиваться поставленных целей. поиск путей их самореализации сотрудников и обнаружение их способностей; тренинг может предназначаться для устранения проблем под-разделения или организации в целом. Можно разработать такие принципы развития корпоративной куль-туры как [16, с.75]: — организация корпоративной культуры является существенной управленческой задачей; — изменения в корпоративной культуре реализовываются понемногу, чередуются фазы активных изменений и стабилизации ситуации для выве-дения итогов; — развитие корпоративной культуры является следствием усилий и активности всех сотрудников; — корпоративная культура передается вначале руководящему звену организации, а потом сотрудникам организации; — развитие корпоративной культуры неразрывно с изменениями форм найма и обучения персонала; — при формировании корпоративной культуры все конфликты реша-ются по большей части положительно с учетом интересов всех участников. Таким образом, корпоративная культура характеризуется системой ценностей организации, которые воплощены в всевозможных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведение биз-неса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Создание корпоративной культуры исходит от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Следова-тельно, чтобы менеджер, который желает создать корпоративную культу-ру, выразил для себя (в первую очередь) главные ценности своей органи-зации или своего подразделения.Глава 2. Организационная культура предприятия АО «Российские железные дороги»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприя-тия
Открытое акционерное общество «Российские железные доро-ги» является одной из самых крупных в мире железнодорожных компаний с колоссальными объемами грузовых и пассажирских перевозок, облада-ющей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специа-листами во всех областях железнодорожного транспорта, большой науч-но-технической базой, проектными и строительными мощностями, значи-тельным опытом международного сотрудничества. ОАО «РЖД» учреждено Правительством Российской Федерации – постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 «О со-здании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Свою деятельность ОАО «РЖД» начало с 1 октября 2003 года. В таблице 1 представлены все необходимые реквизиты компании. Таблица 1 — Реквизиты расчетного счета «ОАО «РЖД»»| Наименование: | «Российские Железные Дороги», ОАО |
| Основной ОКВЭД: | Деятельность магистрального железнодорожного транспорта |
| Страна: | РОССИЯ |
| Регион: | г. Москва |
| ИНН: | 7708503727 |
| ОКПО или др.: | 00083262 |
| Данные госрегистрации: | №1037739877295 от 23.09.2003, ИМНС РФ № 46 по г. Москве |
| Почтовый адрес: | 107174, г. Москва, ул. Басманная Нов., д. 2 |
| Вид собственности: | Корпоративная |
| Уставный капитал: | 2 100 163 180 000 RUB |
| Контакты: | Телефон: (499) 2608999; (499) 2620147; (499) 2622201 Факс: (495) 6233446; (495) 2626619; (495) 5779688 |
2.2. Анализ организационной культуры предприятия
Организационная культура предприятия строится на философии компании, ее ценностях, организационных нормах поведения, психологи-ческом климате в компании. Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии кон-курентоспособного на российском и мировом рынках транспортного биз-неса, ядром которого является эффективное выполнение задач националь-ного железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования. ОАО «РЖД» в своей деятельности преследует следующие цели (рис. 3). В связи с тем, что у компании достаточно много целей на ближайшее будущее, рассмотрим только самые основные, которые наибольшим обра-зом увеличат прибыль предприятия. Также компания работает на следующих принципах: — открытость — руководство обращает внимание на мнение клиентов, партнеров по бизнесу и сотрудников, учитывает все комментарии и пре-тензии; — ответственность — руководство компании ответственно относится за предоставленные товары и услуги перед обществом и персоналом; — творческий подход к работе — руководство учитывает все способно-сти каждого сотрудника, учитывает мнение работников в области приня-тия решений, считается с ними в области предложенных инноваций; — качество предоставленных товаров и услуг. Рисунок 3. Дерево целей ОАО «РЖД» Вторым компонентом в области корпоративной политики являются ценности компании. В современном бизнесе корпоративные ценности и правила рассматриваются как ключевые факторы успешного развития не только кадровой политики, но и бизнеса в целом. Основными ценностями фирмы являются: 1. Внимательное отношение к клиентам; 2. Забота о сотрудниках, условия труда; 3. Хороший психологический климат в компании; 4. Социальная ответственность за услуги перед обществом; 5. Гарантии социальной защиты сотрудников. Не смотря на то, что в компании четно сформулированы принципы и ценности, однако они нигде не отражены документально. Деятельность компании осуществляется по действующим законам РФ, установленным правилам и стандартам. Основные мероприятия по управлению деятельности производствен-ной компании направлены на укрепление фирменного стиля компании и повышение узнаваемости марки среди клиентов и посредников ОАО «РЖД». Третьим компонентом корпоративной культуры являются организа-ционные нормы поведения. В организации разработана линейно-функциональная структура управления, где происходит грамотное деле-гирование полномочий. Каждый сотрудник имеет должностную инструк-цию, где написаны функции и обязанности каждого работника. Четвертым компонентом корпоративной культуры является психоло-гический климат в компании. Работа компании строится через индивидуальный подход, высокий профессионализм сотрудников и постоянный анализ рынка. ОАО «РЖД» уважительно относится к своим партнерам и конкурентам. Отличительными чертами являются постоянное новаторство во всех сферах деятельности и наиболее полное удовлетворение запросов потре-бителей. Ценность и приоритет компании — это ее сотрудники. Сотрудники компании уделяют большое внимание для привлечения новых клиентов и для удержания старых. Они делаю все для того, чтобы клиенты, которые не решаются о покупке того или иного товара (услуги) могли сделать вы-бор в их пользу. Данное направление строится на квалификации и профес-сионализме сотрудников компании. Для этого большое внимание уделяет-ся обучению персонала по программам «Тренинг продаж», «Правовая аз-бука», «Страноведение», «Бухгалтерский учет» и другие. Также периодиче-ски проходят выездные стажировки в разных городах, где расположены филиалы данной компании и странах. Не маловажное значение уделяется мотивационной политике персо-нала в компании (таблица 3). Таблица 3 — Методы мотивации, используемые на предприятии Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата. С целью определения, является ли удовлетворительной существующая система мотивации и стимулирования деятельности персонала, в ОАО «РЖД», было проведено анкетирование, в котором участвовало 3500 работников организации. Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого были опрошены 3500 человек, включая управленческий персонал. Возможной причиной нарушения соотношения темпа роста заработной платы и производительности труда может служить неэффективная система мотивации персонала предприятия ОАО «РЖД» (рис. 4). Рисунок 4. Система мотивации персонала Мотивированием работников в организации занимается руководитель. В своей деятельности он использует разные системы вознаграждения за труд. Основным средством роста производительности труда является вознаграждение за труд и качество работы. Для выявления проблем мотивации труда использовалась методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса, на основании которой проводилась оценка степени стремления сотрудников организации к достижению цели, к успешному труду. Подобный опрос разработан для диагностирования мотивационной направленности личности на достижение успеха. Данная методика содержит в себе 41 утверждение, на которые респонденты отвечают «да» или «нет». Итог подводится с помощью суммирования баллов согласно ключа ответов. Текст вопросника представлен в приложении 5. В опросе участвовали 5 работников (экспертов (случайная выборка)). Ниже представлены результаты анкетирования (таблица 4). Таблица 4 — Результаты анкеты «Мотивация к успеху» Согласно данных таблицы 4 можно сделать выводы, что в коллективе существует низкая мотивация к успеху, которая объясняется тем, что в организации нет стабильного улучшения труда работников, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости. Об этом можно судить по результатам проведенного анкетирования. Как показывают данные таблицы 3 – общая сумма баллов у каждого работника ОАО «РЖД» оказалась меньше 10 баллов, что говорит о низкой мотивации в успеху. В компании был опробован экспертно-аналитический метод оценки системы мотивации и стимулирования труда персонала (приложение 6). В качестве экспертов выступал персонал компании — 5 человек. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 5. Формы системы стимулирования: I — Организация оплаты труда рабочих; II — Система премирования поощрений и наказаний; III — Программы обучения персонала; IV — Система социальных льгот на предприятии. Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) — 100%. Таблица 5 — Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивации и стимулирования ОАО «РЖД» Рассчитаем процент исполнения системы стимулирования персонала по каждой форме: I форма = ((6+7+7+7+7)/5) + ((7+7+6+6+6)/5) + ((6+7+5+5+6)/5) = 19 Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 19/21 = 90,5% II форма = ((7+7+7+7+6)/5) + ((6+6+7+7+6)/5) + ((7+7+7+7+7)/5) = 20 Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 20/21 = 95,2% III форма = ((6+7+6+7+7)/5) + ((3+5+5+4+6)/5) + ((5+6+7+7+6)/5) = 17,4 Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 17,4/21 = 82,8% IV форма = ((7+7+7+7+7)/5) + ((7+7+7+6+7)/5) + ((6+7+7+7+7)/5) = 20,6 Исходя из максимальной суммы баллов в 21, % стимулирования = 20,6/21 = 98,1% Рисунок 5. Оценка стимулирования труда персонала ОАО «РЖД» экспертно-аналитическим методом По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод: I форма системы мотивации и стимулирования — организация оплаты труда работников — удовлетворяет требованиям на 90,5%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда персонала организована не достаточно эффективно; II форма системы стимулирования труда – программы обучения — удовлетворяет на 95,2%, следовательно, она организована и функционирует эффективно; III форма системы стимулирования труда – система премирования персонала — удовлетворяет на 82,8%; она организована и функционирует неэффективно; IV форма системы стимулирования труда — система социальных льгот в компании — удовлетворяет на 98,1%, функционирует достаточно эффективно, при этом имеются резервы для ее совершенствования. Таким образом, только оценка организации оплаты труда и система социальных льгот составляет более 90%, а по остальным формам системы стимулирования получен недостаточно хороший результат, следовательно, система мотивации и стимулирования труда работников ОАО «РЖД» требует совершенствования и доработки. Проведенный анализ мотивации персонала ОАО «РЖД» позволяет сделать вывод о том, что существующая система мотивации персонала не способствует эффективной работе персонала и требует совершенствования и доработки. Для исследования стиля руководства была применена методика «решетка менеджмента» Р. Блэйка и Д. Моутона в интерпретации Н.Н. Обозова (Приложение 6), которая направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями. Таблица 6 — Результаты опроса директора компании П=7; З=3 Результаты ответов занесены в «решетку» представлены на рис. 6. Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников. Рисунок 6. Стиль руководства директора Следующая методика заимствована из книги Деркач А.А. «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности» (Приложение 7), которая предназначена для определения степени развития профессиональных качеств руководителя. Данные исследования показали, что директор относится к демократическому стилю управления, набрав при этом 16 баллов данного стиля, 4 балла показал либеральный стиль и 2 балла — авторитарный. Социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время в ОАО «РЖД» официально практически нигде не закреплены, отсутствует документация, которая фиксирует социальные и психологические требования к должности. Проанализируем использование социально-психологических методов в ОАО «РЖД» (в отделе внутреннего контроля и аудита): 1. Проведем опрос персонала компании в количестве 3-х человек (50% от общего числа персонала) (специалисты отдела). Таблица 7 — Опрос персонала организации По результатам опроса, который был проведен только с несколькими работниками организации, видно, что атмосфера в коллективе напряженная, потому что по мнению только 3-х работников, атмосфера нормальная (2 человека) и нет интереса к работе (1 человек). «Существует ли команда в коллективе» единогласно ответили «нет». На вопрос «Удовлетворены ли вы коллегами» 2 человека удовлетворены, 1 – затруднился ответить. «Удовлетворены ли вы отношениями с руководством» 1 человек неудовлетворен, 2 – затруднились ответить. Из данного опросника можно сделать следующий вывод, что персонал не заинтересован в работе, его не устраивают отношения как с коллективом, так и с руководством компании. Далее рассмотрим уровень конфликтности коллектива в таблице 8. Таблица 8 — Уровень конфликтности коллектива Рассмотрев уровень конфликтности коллектива компании, видно, что персонал конфликтный, время от времени возникают конфликты между трудовым коллективом и руководством и между отдельными работниками. И очень часто возникают конфликты между коллективами. Следовательно причинами конфликта в личной неприязни, уровне оплаты труда, распределении социальных благ, деятельности высшей структуры управления. 2. Проведем тест «Атмосфера в группе», в котором приняли участие 5 человек. Данная методика выполнялась проставлением баллов, чем больше баллов — тем отрицательнее показатель. Таблица 9 — Атмосфера в группе Итог = 4+5+4+6+6+5+6+5+6+4 = 51 балл В коллективе не самый низкий балл (10) и не самый высокий (80), по-этому в коллективе атмосфера удовлетворительная. 3. Далее проведем тест на психологический климат в коллективе, в котором приняли участие тот же персонал, что в предыдущем опросе – 5 человек. Таблица 10 — Психологический климат На основании данного теста можно сказать следующее, что в ОАО «РЖД» высокий уровень опасности конфликтных ситуаций и плохой психологический климат, т.к. большинство ответов в столбце «иногда». Исходя из результатов исследования организационной культуры туристической компании, можно сказать, что она развита совсем не плохо. Однако имеются некоторые негативные моменты, такие как данная политика не отражается в документальном стиле, только на словах, хотя все сотрудники стараются придерживаться установленным нормам поведения, ценностям и правилам организации; также, не совсем эффективно развита система стимулирования персонала, которая по результатам анкетирования набрала только 82,8% из 100%; также имеются недочеты в социально-психологическом климате организации, которые выражаются в конфликтах, соперничестве между персоналом. Следовательно, необходимо устранить выявленные проблемы, для совершенствования организационной культуры организации.Глава 3. Разработка проекта оптимизации организационной культуры в АО «Российские железные дороги»
3.1. Проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры
Выявленные во второй главе недостатки в управлении организацией ОАО «РЖД» позволяют сгруппировать их по направлению деятельности и представить в виде путей совершенствования организационной культуры данной компании. С целью совершенствования организационной культуры предприятия необходимо создать документ «Философия предприятия», который позволит руководству закрепить права и обязанности сотрудников, где будут отражены требования к работнику, его обязанности, условия режима и отдыха. Данный документ поможет создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Для этого необходимо выявить экономический эффект и эффективность с учетом расчета доходов и расходов от реализации предложенного мероприятия (таблица 11). Таблица 11 — Годовые расходы ОАО «РЖД» на реализацию проекта Следовательно, общая сумма затрат на разработку «философии предприятия» составила 74237,5 руб. Кроме того, необходимо разработать программу совершенствования корпоративной культуры. Обоснование программы: для решения задач по совершенствованию организационной культуры существует необходимость развивать базовые и качественные элементы согласно разработанной Программе. Программа основана на анализе работы ОАО «РЖД», изучении механизмов и условий формирования позитивной организационной культуры высокого уровня, разработке новых форм и способов ее трансформации. Цель программы: разработка и внедрение позитивной организационной культуры высокого уровня в ОАО «РЖД». Задачи (выбраны в соответствии с основными проблемными местами, выявленными по результатам анализа, отраженного в работе): — разработка Кодекса корпоративной культуры; — разработка и внедрение мероприятий по повышению уровня сервиса в компании; — разработка системы материальной и нематериальной мотивации сотрудников; — работа с неформальными группами; -формирование положительного психологического климата в коллективе, разработка мероприятий по повышению уровня сплоченности коллектива. Сроки реализации программы – один год. Проект рассчитан на несколько этапов: а) организационно-подготовительный: 1) подбор соответствующей литературы, видеофильмов, презентаций, систематизация нормативно-правовой базы; 2) определение и утверждение форм и методов взаимодействия ресторана с ведомствами и учреждениями по решению определенных задач; б) основной: 1) проведение мероприятий в соответствии с утвержденным календарным планом; в) заключительный: подведение итогов. Таблица 12 — Программа совершенствования корпоративной культуры. Разработка Кодекса позволит решить ряд задач: оформить и закрепить новую организационную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты, сформировать и укрепить положительный имидж компании в глазах общественности, продемонстрировать клиентам наличие стандартов корпоративного управления, привлечь в ресторан сотрудников, близких по духу. Ключевая ценность Кодекса состоит в том, что разработка данного документа позволит организации разобраться в чем состоит миссия и стратегические цели компании, закрепляется система управления, эффективно распределяются полномочия и обязанности на каждом уровне. Иными словами, Кодекс позволит сделать организацию эффективно управляемой «снаружи» и «изнутри». Очевидно, что положения Кодекса «затрагивают» в той или иной степени большинство проблем, существующих в компании. Учитывая, что график работы директора не позволяет осуществить данные мероприятия, запланированные мероприятия возможно решить следующим путем: — прием на должность менеджера по персоналу (структура затрат на создание данной должности см. ниже). Запланированные экономические мероприятия рассчитаны в таблице 13. Таблица 13 — Экономический расчет затрат программы В ОАО «РЖД» сложно оценить затраты на примем новых сотрудников в связи с текучестью кадров, так как компания функционирует менее одного года. Внутренняя среда организации функционирует на основании определенных правил и предписаний, которыми руководствуются сотрудники организации на своем рабочем месте. При разработке организационной культуры организации необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, с целью уяснения различных ценностей компании сотрудниками необходимо обеспечить их проявление в рамках компании. При постепенном их принятии, члены коллектива смогут добиться положительного результата.3.2. Расчет эффективности мероприятий по оптимизации организационной культуры
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры во многом будет зависеть от оптимального использования человеческого потенциала работников. В первую очередь, экономический эффект от проведения подобных мероприятий достигается за счет повышения дисциплины труда и более ответственного отношения к работе в результате мотивирования сотрудников в материальном и нематериальном плане. Это ведет к снижению затрат деятельности развитию творческой инициативы сотрудников всех категорий, ускоренному внедрению инновационных способов продаж и как конечный результат – повышение прибыльности. Для определения экономико-социальной эффективности проводимых мероприятий используем метод экспертных оценок. Одним из видов экспертных оценок является метод получения индивидуального мнения членов экспертной группы, который основан на предварительном сборе информации от экспертов, опрашиваемых независимо одного от другого, с последующей обработкой полученных данных. Одним из видов экспертного вопроса данной типологии является анкетный опрос. Для проведения анкетного вопроса создана экспертная группа, в которую входят 20 человек. Средний возраст экспертов – 34 года, из них мужчины – 8 человек, женщины – 12 человек. Все члены группы являются ведущими специалистами ОАО «РЖД». Анкета состояла из вопроса и предполагаемых вариантов ответа: Будут ли предлагаемые мероприятия по совершенствованию организационной культуры эффективны в экономико-социальном аспекте? Предлагалось выбрать один из 4 вариантов: 1) да, будут эффективны; 2) экономико-социальный эффект незначительный; 3) не дадут экономико-социального эффекта; 4) затрудняюсь ответить. По результатам анкетного опроса строим диаграмму (Рисунок 7). Рисунок 7. Результаты анкетного опроса Полученные результаты: 1) да, будут эффективны – 16 экспертов (80%) ; 2 эффект незначительный – 3 эксперта (15%); 3) не дадут эффекта — 0; 4) затрудняюсь ответить – 1 эксперт (5%). Таким образом, можно отметить, что мнение экспертов в своем подавляющем большинстве говорит о наличии экономико-социального эффекта от проводимых мероприятий. Также, для оценки социально-экономической эффективности проведем опрос экспертов и формирование результата с расчетом коэффициента Кендалла, для чего на оценку будут предложены следующие утверждения: «проведение предложенных мероприятий приведет к»: 1) росту прибыльности предприятия; 2) повышению преданности персонала предприятию; 3) увеличение показателей производительности труда; 4) повышение степени удовлетворенности сотрудников порядком расчета заработной платы 5) повышению продаж; 6) снижению текучести кадров; 7) повышению качества обслуживания. В качестве экспертов выступают сотрудники предприятия и для получения более качественной оценки приглашены сторонние специалисты из предприятия подобного профиля, привлеченные выше. Каждый из специалистов провел ранжирование предложенных элементов эффективности проведения мероприятия по совершенствованию организационной культуры, которые помещаем в таблицу (таблица 14). Таблица 14 — Результаты экспертного ранжирования Далее рассчитываем суммы весов экспертов: 1 – 29; 2 – 24; 3 – 12; 4 – 8; 5 – 14; 6 – 28; 7 – 26. Проводим согласование рейтинговых оценок – упорядочение весов по номерам показателей (таблица 15). Таблица 15 — Определение согласованности ранжирования В результате ранжирования получили следующий перечень по степени влияния: 1) повышение степени удовлетворенности сотрудников порядком расчета заработной платы; 2) увеличение показателей производительности труда. 3) повышение товарооборота 4) повышение преданности персонала предприятию; 5) повышение качества обслуживания; 6) снижение текучести кадров; 7) рост прибыльности предприятия. Далее, рассчитываем коэффициент конкордации: (3) где: x² – сумма квадратов весов оценок; n — число экспертов; m — число объектов экспертизы. (4) Где: S — сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения. Расчет: Х2 = (12 × (841 + 784 + 675 + 576 + 196 + 144 + 64) / 5 × 7 × (7 + 1)) – 3 × 5 × ( 7 + 1) = ((12 × 3280) / 280) — 120 = 39360 / 280 — 120 = 140,57 — 120 = 20,57. W = 20,57 / (5 × (7 — 1)) = 0,68. 0,68 < W < 1 Так как W > 0,5, то можно считать, что мнение экспертов согласовы-вается между собой. В соответствии с этим, можно сделать вывод о том, что мероприятия по совершенствованию организационной культуры бу-дут эффективными и пригодны к применению.ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью курсовой работы являлась разработка мероприятий по со-вершенствованию организационной культуры в организации. В связи с этим, поставлены и решены задачи, в результате которых можно сделать следующий вывод: Организационная культура относительно молодая подсистема в оте-чественном бизнесе. Она включает в себя свод определенных правил и норм поведения в организации, ценности и принципы, согласно которым действует то или иное предприятие. Также сюда входят определенные сим-волы компании: лозунги, запреты и ограничения, ритуалы и т.д. На основании теоретического материала, рассмотренного в работе, был проведен анализ оценки организационной культуры на примере про-изводственной компании ОАО «РЖД». Организационная политика рассматриваемой компании строится на определенных ценностях и принципах, которые афишируются только сло-весно, они нигде не закреплены. Также в компании разработана миссия, которая основана на персонале, на его положительном отношении к клиен-там, и цели, как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Для стимулирования труда персонала используются экономические, социальные и административные методы мотивации. На данный момент система мотивации в ОАО «РЖД» включает: ос-новную заработную плату; премии, доплаты; возможность работать в дружном коллективе. Для определения эффективности мотивации управленческих работ-ников на исследуемом предприятии проводилось анкетирование, которое показало, что два из пяти работников ОАО «РЖД» или 40% всей их чис-ленности на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. Один работник или 20% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. ува-жение и признание со стороны руководителей. Директор имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авто-ритарный – на 2. В фирме выявлен не достаточно хороший социально-психологический климат, который был определен согласно проведенному исследованию. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия это необходимость сформировать стратегический подход к осуществлению хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД»: — Разработать «философию компании»; — Разработать Кодекс корпоративной культуры. Для определения экономико-социальной эффективности проводимых мероприятий используем метод экспертных оценок. Для проведения ан-кетного вопроса создана экспертная группа, состоящая из 20 человек, это ведущие специалисты предприятия. Мнение экспертов в своем подавляющем большинстве говорит о наличии экономико-социального эффекта от проводимых мероприятий. Также, для оценки социально-экономической эффективности был проведен опрос экспертов и формирование результата с расчетом коэффициента Кендалла, который также показал наличие экономического и социального эффекта от предлагаемых мероприятий. Следовательно, можно сказать, что полученные данные позволяют нам сделать вывод, об экономической эффективности предложенных меро-приятий по совершенствованию корпоративной культуры фирмы, а также повышения собственного престижа у постоянных клиентов АО «РЖД».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Книги: 1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Уч. пос. — Пет-розаводск: ПетрГУ, 2015. — 312 с. 2. Большаков А.С. Менеджмент. Учеб. пособие. Питер, 2016. — 160с. 3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. 250 с. 4. Горфинкель В. Я., Торопцов В. С., Швандар В. А. Коммуникации и корпоративное управление. – Издательство: Юнити-Дана, 2016. – 128 с. 5. Дробозина Л.А. Теория управления: Учебник для вузов. — М.: Юнити, 2018. — 390 с. 6. Жуков Е.Ф. Менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2017. — 280 с. 7. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд центр ЕАОИ. 2015. — 180 с. 8. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организационная культура как система корпоративных правил. — М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2016 9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. –5-е изд., стереотип. –Мн.: Новое знание, 2016. –336 с. 10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб. 2015. – 320 с. 11. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э Корпоративная культура: теория и практика. – М.: «Альфа-Пресс». 2017. – 270 с. 12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых от-ношений: Учебник. —М.: ИНФРА-М, 2016. — 368с. 13. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое по-собие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2015. – 304с. 14. Кунц Г., Одоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Библиотека менеджера, 2015. — 410 с. 15. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие. — М.: Финансы и управление, 2016. — 435с. 16. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.: Альфа-Пресс. 2015. – 238 с. 17. Салмыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления.- Ро-стов на Дону: Издательство «Феникс», 2016. – 287с. 18. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 144 с. 19. Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.: Гарда-рики, 2016. – 384 с. 20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2015. – 336 с. 21. Этика деловых отношений: Учебник / В.К. Борисов, Е.М. Пани-на, М.И. Панов и др. — М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 176 с. 2. Статьи: 22. Алешина И.В. Корпоративный имидж // Маркетинг. — 2018. — №1 23. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетин-га и РR. — 2019. — № 3. — С. 77. 24. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. — 2019. №3. С. 5-10. 25. Магура М. Формирование организационной культуры // Управ-ление персоналом. 2018, №1. 26. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия / А. А. Клименко // Молодой ученый. — 2019. — №11. Т.2. — С. 173-179. 27. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании / А.Г. Гулимова // Управление корпоративной культу-рой, — 2017. №1. — С. 5. 28. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организацион-ной культуры // Управление персоналом — 2016 — №4 — С.56. 3. Плановые и отчетные материалы исследуемого объекта: 29. Анкетирование, проведенное автором среди сотрудников ООО «Теплов и Сухов» // Из личного архива автора 30. Отчет о финансовых результатах ООО «Теплов и Сухов» за де-кабрь 2017 г. // Из личного архива автора 31. Отчет о финансовых результатах ООО «Теплов и Сухов» за де-кабрь 2018 г. // Из личного архива автора 32. Бухгалтерский баланс ООО «Теплов и Сухов» на 31 декабря 2018 г. // Из личного архива автора 4. Информация из сети Internet: 33. Характеристика компании и ее ассортимент // Сайт организации [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=628&
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://www.bask-rb.ru
Поделитесь в соцсетях: