Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 58)

Менеджмент. Ответы к ГОСэкзамену. Кратко. 1. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив Анализ внешних критериев – это необходимая процедура перед выходом предприятия на мировой рынок. Возникает из-за того, что при выходе на мировой рынок организация попадает в незнакомую для себя экономическую, политическую, социальную и культурную среду. Комплексный анализ внешней среды является одним из важных этапов подготовки, разработки стратегии. На таком этапе осуществляется анализ внутреннего окружения организационной среды. На основе комплексного анализа внешней среды определяются основные цели и миссии организации, вырабатывается определенная стратегия поведения на рынке. Цель (или миссия) организации – желаемый результат, к которому предприятие стремится и которого планирует достигнуть по истечении определенного срока. Миссия организации выражается как в определенных объемах производства и реализации продукции, так и в объемах прибыли. 2. Анализ и конструирование организации. Управление поведением человека в организации начинается с конструирования самой организации, анализа условий, целей и выбора соответствующей организационной модели. Существуют две основные классические модели: 1.механическая модель. Организация рассматривается как своеобразная машина, которая работает по строго установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уровня производства и эффек¬тивности на основе широкого использования правил, процедур, централизованной власти, а также высокой специализации работ. МаксВебер впервые описал ее применение и ввел термин «бюрократия» как способ организации коллективных действий. Она превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Она позволяет руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. При механическом подходе к конструированию организации, по мнению Вебера, обеспечиваются благоприятные условия для управления ОП. 2. органическая модель. Используется при конструировании организации, для которой характерны высокий уровень адаптивности, ограниченное использование правил и процедур, децентрализация власти и относительно низкая степень специализации. Барнс и Сталкер впервые ввели термин «органическая система» для обозначения организаций с гибким менеджментом. Практика показывает, что при конструировании организации нельзя руководствоваться теорией «одного наилучшего пути». Все зависит от конкретной ситуации: размера организации, технологии, уровня не¬определенности окружающих условий и пр. На базе выбранной модели проектируется орг.структура. Структура — скелет организации, схема должностей и подразделений, на основе которой строятся формальные отношения между людьми в организа¬ции. Для орг.поведения очень важно правильно спроектировать рабочие места, определить размеры подразделений, их права, обязанности и ответственность, а также системы взаимодействия и коммуникаций друг с другом. На основе механической модели строятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры. На основе органической — проектная и матричная. 3 Анализ и управление дебиторской и кредиторской задолженностью Эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью является важной частью успешной деятельности организации. От умения правильно распоряжаться дебиторской и кредиторской задолженностью зависят все стороны его деятельности. Под дебиторской задолженностью понимают задолженность других организаций, работников, юридических и физических лиц данной организации. Кредиторская задолженность – задолженность данной организации физическим и юридическим лицам: задолженность поставщикам и подрядчикам, авансы полученные, задолженности по оплате труда, перед бюджетом, перед внебюджетными фондами, прочие кредиторы. Для того, чтобы правильно выстроить взаимоотношения с клиентами, необходимо постоянно контролировать текущее состояние взаиморасчетов. Для этого необходимо грамотно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью. Специалисты предприятия должны анализировать дебиторскую задолженность по списку кредиторов и дебиторов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать наличие дебиторской задолженности; определять приемы и способы уменьшения долгов. Среди основных методов управления просроченной дебиторской задолженностью можно выделить следующие: Зачет требований; Отступное; Отсрочка платежа; Новация; Предоставление скидок; Снижение стоимости поставленных товаров; Прощение долга. Управление дебиторской задолженностью включает в себя анализ дебиторов, анализ реальной стоимости существующей дебиторской задолженности, разработку политики предоставления коммерческих кредитов, контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей характеризует финансовую устойчивость фирмы и эффективность финансового менеджмента. 4 Анализ кадрового потенциала. Анализ кадрового потенциала — деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе: • при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала; • при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности; • при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности; • при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе: — для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям; — выработки мер по мотивации и стимулированию труда; — планирования кадрового резерва; — планирования персональных перемещений. 5 Антикризисная инвестиционная политика Осуществление инвестиционного процесса базируется на соответствующем стратегическом планировании.Осуществление инвестиционных проектов обычно подразделяют на следующие фазы: 1. прединвестиционную (поиск инвестиционных идей; подготовка проекта; выбор приемлемого варианта проекта); 2. инвестиционную (поиск инвесторов и оформление договоров; техническое проектирование; строительство; обучение персонала; запуск); 3. эксплуатационную (набор мощности; стабилизация производства; расширение; обновление). В антикризисном управлении, в силу жесткой ограниченности сроков вывода фирмы из неустойчивого состояния, особенную важность имеет ускоренная проработка первой из выше названных фаз. Вторая фаза, особенно на этапе определения инвестора, также имеет ключевое значение, поскольку желающих осуществлять инвестиции в стагнирующую фирму обычно не так много. Центральной частью инвестиционного проекта является бизнес-план. Принятием этого документа завершается первая фаза.При анализе инвестиционной деятельности необходимо разграничивать капиталообразующие и финансовые инвестиции. В составе капиталообразующих инвестиций наибольший удельный вес составляют капитальные вложения (инвестиции, направленные на создание реального капитала, в основные средства). Кроме них следует выделить инвестиции в нематериальные активы (патенты, лицензии, программные продукты, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и др.), инвестиции в оборотные средства, на приобретение земельных участков и объектов природопользования, затраты на капитальный ремонт.Для обеспечения успеха антикризисной инвестиционной политики важно обеспечивать связь между стратегическими и тактическими решениями в области инвестиций. Основной целью антикризисной инвестиционной стратегии государства является структурная перестройка экономики. Реализация государственной антикризисной стратегии должна опираться на ряд предпосылок, к которым относятся: политическая и социально-экономическая стабильность в обществе; наличие законодательной базы для развития инвестиционного процесса, и в том числе совершенствование налогового законодательства; рост реальных налоговых поступлений в бюджет; устойчивость национальной инфляции; прекращение утечки капитала из страны. 6 Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регул-е.Антикризисное управление — применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. АУ связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий.Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.Кризис возможен на любом этапе развития организации, но вероятность его наступления увеличивается в периоды перехода от одной стадии цикла развития к другой. Выделяют следующие виды кризисов развития предприятия. 1. Кризис руководства чаще всего происходит на стадии вступления, т.е. при образовании предприятия, выходе его на рынок. К его основным причинам относятся: организационные трудности; неблагоприятная рыночная конъюнктура; недостаток финансовых ресурсов и квалифицированных специалистов; разочарование в идее; неблагоприятная политика государства. Последствия кризиса – переход на новую стадию или ликвидация. В случае ликвидации неблагоприятные последствия для экономики, общества, предпринимателя в материальном плане, как правило, невелики. 2. Кризис независимости чаще всего происходит на стадии становления, когда предприятие находит свою нишу на рынке и начинает активно в нее внедряться, хотя возможен и на других этапах развития. В качестве его основных причин выделяют: ограниченность финансовых ресурсов и производственных мощностей; недостаточную техническую и технологическую оснащенность; высокую зависимость от рыночной конъюнктуры; авторитарность руководства и неспособность делегировать полномочия при увеличении сложности управления; менее высокий уровень заработной платы, условий труда и социального обеспечения, чем на крупных предприятиях; чрезмерную загрузку работников. Последствия кризиса примерно такие же, как и в предыдущем случае. 3. Кризис контроля может возникнуть на стадиях экспансии и координации. Его причинами являются: переоценка своих сил при выдавливании конкурентов из занятых ими рыночных ниш; расширение масштабов деятельности, усложнение вертикальных и горизонтальных связей и несоответствие этому процессу прежней организационной структуры; появление потенциала выделения из компании другой фирмы и наличия такого желания среди собственников или высшего руководства; недостаток ресурсов. Неблагоприятные последствия кризиса могут ударить по кредиторам, поставщикам и работникам предприятия в связи с большими заимствованиями в период роста и вложением средств скорее в перспективу, чем в реальные активы. 4. Кризис бюрократии возникает на стадиях координации и кооперации. Причинами кризиса могут быть: сложность структуры, ослабление связей и управляемости; наличие громоздкого, многочисленного управленческого аппарата при отсутствии роста компании; рост формализма в отношениях, преобладание личных интересов в ущерб целям организации; перераспределение влияния: те, кто делит деньги и другие ресурсы, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые обеспечивают рост бизнеса и занимаются производством; назначение на руководящие посты по принципу личной преданности, а не профессионализма; стремление сохранить достигнутые позиции, не рискуя, не осуществляя инновации; значительные непроизводственные издержки. 5. Кризис исхода на стадиях кооперации и угасания завершается ликвидацией компании, ее разделением на более мелкие фирмы или продажей бизнеса и может быть обусловлен: достижением целей, поставленных собственниками или высшим руководством; бесперспективностью дальнейшей деятельности на данных рынках, с данными продуктами или технологиями; антимонопольным воздействием государства; отсутствием работающей команды, ориентации на результат, склонности к изменениям. Кризис организации на стадиях координации, кооперации и исхода может дестабилизировать не только рынок, но и социальную сферу, деятельность органов государственной власти (значительные сокращения персонала, рост безработицы и увеличение соответствующих расходов государства, снижение величины платежей в бюджет, цепная реакция неплатежей). 7 Арбитражный управляющий: типы ,права и обязанности Арбитражным управляющим признается гражданин РФ, являющийся членом одной из саморегулируемых организаций арбитражных управляющих. Арбитражный управляющий является субъектом профессиональной деятельности и осуществляет профессиональную деятельность, занимаясь частной практикой. Законодатель выделил следующие разновидности арбитражных управляющих: 1) временный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения наблюдения; 2) административный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления; 3) внешний управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения внешнего управления; 4) конкурсный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения конкурсного производства. Арбитражный управляющий в деле о банкротстве имеет право: 1) созывать собрание кредиторов; 2) созывать комитет кредиторов; 3) обращаться в арбитражный суд с заявлениями и ходатайствами; 4) получать вознаграждение; 5) привлекать для обеспечения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве на договорной основе иных лиц с оплатой их деятельности за счет средств должника, если иное не установлено настоящим Федеральным законом, стандартами и правилами профессиональной деятельности или соглашением арбитражного управляющего с кредиторами; 6) запрашивать необходимые сведения о должнике, принадлежащем ему имуществе, в том числе об имущественных правах, и об обязательствах должника у физических лиц, юридических лиц, государственных органов и органов местного самоуправления; 7) подать в арбитражный суд заявление об освобождении от исполнения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве. Арбитражный управляющий в деле о банкротстве обязан: 1) принимать меры по защите имущества должника; 2) анализировать финансовое состояние должника и результаты его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности; 3) вести реестр требований кредиторов; 4) предоставлять реестр требований кредиторов лицам, требующим проведения общего собрания кредиторов, в течение трех дней с даты поступления требования; 5) в случае выявления признаков административных правонарушений и (или) преступлений сообщать о них в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях; 6) предоставлять собранию кредиторов информацию о сделках и действиях, которые влекут или могут повлечь за собой гражданскую ответственность третьих лиц; 7) разумно и обоснованно осуществлять расходы, связанные с исполнением возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве. Обязанность доказывать неразумность и необоснованность осуществления таких расходов возлагается на лицо, обратившееся с соответствующим заявлением в арбитражный суд; 8) выявлять признаки преднамеренного и фиктивного банкротства в порядке, установленном федеральными стандартами, и сообщать о них лицам, участвующим в деле о банкротстве, в саморегулируемую организацию, членом которой является арбитражный управляющий, собранию кредиторов и в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях; 8 Банкротство как институт рыночного хозяйства и его реализация в странах с развитой рыночной экономикой Неотъемлемой частью рыночного хозяйства является институт банкротства. Он служит мощным стимулом эффективной работы предпринимательских структур, гарантируя одновременно экономические интересы кредиторов, а также государства как общего регулятора рынка. Любое предприятие, независимо от формы собственности и организационно-правовой формы, осуществляя хозяйственную деятельность вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями (поставщиками, реализаторами и потребителями его продукции). В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, невыполнение которых в силу каких-либо объективных или субъективных причин может привести к тому, что предприятие станет должником, то есть обязано будет выполнить определенные действия в пользу кредитора – произвести платеж, поставить товар, выполнить работы, оказать услуги. Банкротство становится юридическим фактом с момента вынесения арбитражным судом постановления о признании должника банкротом. Однако предшествует этому достаточно длительная и сложная процедура возбуждения и рассмотрения дела о банкротстве в процессе которой правовой статус предприятия-должника, против которого возбуждено дело о банкротстве, может быть изменен. Банкротство представляет собой общественный институт, посредством которого производится урегулирование взаимоотношений должника и кредиторов в рамках судебных процедур с учетом интересов работников предприятия должника, его собственников, государства и населения региона по месту расположения должника. В результате проведения процедур банкротства достигается финансовое оздоровление должника, мировое соглашение или ликвидации нежизнеспособного предприятия. Институт банкротства выполняет две основные функции: 1) поддержание рыночной конкурентной среды посредством обеспечения расчетов хозяйствующих субъектов по своим обязательствам, их экономической ответственности перед кредиторами вплоть до изъятия собственности и отчуждения бизнеса; 2) страхование предпринимательских рисков посредством ограничения ответственности должника величиной вложенных в бизнес средств при отсутствии криминальных проявлений в его деятельности. 9 Банкротство как метод структурной реорганизации экономики Банкротство является одним из наиболее действенных методов структурной реорганизации экономики. Реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной (составляющие производственно-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовой (активы и пассивы).Внешнее управление имуществом должника завершатся либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.Следующая реорганизационная процедура – это досудебная санация. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть представлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Санация предприятия проводится в трех основных случаях: 1. До возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе; 2. Если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации; 3. Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов предприятия0должника и выполнить его обязательства перед бюджетом. 10 Государственное регулирование кризисных ситуаций Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр., устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата – повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики. В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). 11 Динамика групп и лидерство в системе менеджмента Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников). Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. 12 Закономерности и механизм построения организации Одним из направлений изучения развития широкого класса организационных и социально-экономических систем является направление научных исследований в области системного анализа – системогенетика, изучающая законы и закономерности изменений и преемственности в развитии систем и составляющая основу разработки общеметодологических подходов, связанных с исследованием и проектированием систем. Базовым принципом здесь является тезис о том, что порождение любых новых свойств в развивающейся системе генетически обусловлено и подчиняется определенным внешним и внутренним закономерностям. Внешние закономерности развития системы обусловлены ее взаимодействием с окружающей средой, внутренние относятся к самой системе, охватывают изменения в ее структуре и функциях и выступают в виде существенных связей и отношений, устойчивых тенденций и принципов, выражающих последовательность происходящих внутрисистемных изменений. 13 Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты. Инновационный менеджмент — это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала России в целом, каждого предприятия, каждой организации в частности. Инновационный менеджмент является одной из форм общего, функционального менеджмента, объектом которого выступают процессы инновационно-технологического развития. Другими словами, инновационный менеджмент представляет собой систему, совокупность систематизированных знаний по современному менеджменту о методах создания трудоемких инноваций и их эффективности. Основоположником системы научного менеджмента по-праву считается известный английский ученый Фредерик У. Тэйлор. Свои принципы научного управления он впервые опубликовал в 1911 г.Важнейшими составными частями инновационного менеджмента являются его функции: прогнозирование; планирование; организация; мотивация; учет и контроль; анализ и оценка. 14 Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Информационное обеспечение СУП – представляет собой поток информации, циркулирующей в организации. Она включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации. Техническое обеспечения СУП орга¬низации составляет комплекс технических средств (КТС) —совокупность взаи¬мосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Правовое обеспечение СУП – использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления. 15 Коммуникативное поведение в организации. Коммуникации – это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения). Эффективностью коммуникаций в организации часто определяется качество решений и их реализации. Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления – планирования, организации, руководства и контроля .Основные функции коммуникации: 1) Информативная – передача истинных или ложных сведений; 2) Интерактивная (побудительная) – организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; 3) Перцептивная – восприятие друг друга партнёрами по общению и установление на этой основе взаимопонимания; 4) Экспрессивная – возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний. Передача информации может осуществляться в следующих направлениях: a) Сверху вниз: постановка задач (что, когда делать), инструктирование (как, каким образом, кто); b) Снизу вверх: донесения об исполнении, донесения о проверках, донесения о личном мнении сотрудника; c) В горизонтальном направлении: обмен мнениями, координация действий, планирование, сообщения об исполнении1 . Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. 16 Контроль реализации управленческих решений. Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большего числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. 17 Конфликтность в менеджменте. Современная управленческая наука признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, потому что не существует бесконфликтных организаций. Конфликт –это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Сглаживание. Методоснован на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. Компромисс – это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства (Э. Сервус). Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. 18 Кризис организации: сущность, виды и основные причины возникновения Кризис — состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. Кризисы организации отражают собственный ритм организации, часто несовпадающий с ритмами общего развития или жизненным циклом развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его реализации и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. К причинам кризиса организации относятся следующие факторы: · общие · специфические · внутренние · внешние · снижение управляемости · реструктуризация, реорганизация · вхождение в зону риска · экологическая среда · конкуренция · неопределённость ситуации · цикл развития. Кризис организации содержит в себе угрозы для хозяйствующего субъекта экономики. Однако, среди специалистов нет единой точки зрения относительно сущности кризиса организации. В наиболее общем виде кризис организации может быть определен как ситуация, угрожающая ее целям, жизнеспособности или существованию. 19 Лидерство в организации. Лидер — человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Лидерство — возможность вести за собой людей. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации. В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Существует несколько подходов к проблеме лидерства: Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию. Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости. Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность». 20 Личность и организация Личность – это совокупность индивидуальных, социальных и психологических факторов характеризующих человека. Четыре типа темперамента: — холерик; — меланхолик; — флегматик; — сангвиник; Свойства личности: а) Экстраверсия. Характеризует предрасположенность человека испытывать преимущественно положительные, эмоциональные состояния; Экстраверт – личность подсознательно ориентированная преимущественно на внешние объекты и других людей. Интроверт – личность подсознательно ориентирована на свой личный мир. б) Нервозность. Характеризует склонность людей испытывать негативное эмоциональное состояние; в) Уживчивость – черта, способность человека строить отношения с другими; г) Добросовестность. Характеризует степень дисциплинированности; д) Открытость к познанию, к инновациям. Дополнительные характеристики людей значимых для организации: 1) Локус (контроль)- качество характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам, либо собственным усилиям; 2) Самооценка; 3) Потребность в достижении причастности власти (исследования Маклеланда); 4) Склонность к риску; 5) Авторитарность. 21 Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST – анализ и др SWOT анализпредставляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия. Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде). Последовательность проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда организации (возможности и угрозы), а затем – внутренняя (преимущ./недостатки). Имея характеристики сильных и слабых сторон организации, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами. Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках – характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах. PEST-анализ– это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предприятия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса. Анализ экономических факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. Социо-культурные факторы дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Технологические факторы дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны 22 Механизм антикризисного управления Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): 1 Диагностика финансового состояния. 2. Оценка бизнеса предприятия. 3. Маркетинг. 4. Организационно-производственный менеджмент. 5. Управление персоналом. 6. Финансовый менеджмент. 7.Антикризисная инвестиционная политика. 8. Антикризисное бизнес-планирование. 9. Организация ликвидации предприятия. К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. 23 Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения. Методология разработки управленческих решений базируется на системном и комплексном использовании основных положений материалистической диалектики применительно к объекту управления (хозяйствующему субъекту). К ним относятся следующие. 1. Моделирование возможных состояний объекта управления в пространстве и во времени. Определяется положением материалистической диалектики о необходимости рассмотрения всех явлений и процессов в постоянном движении, изменении и развитии. 2. Изучение положительных и отрицательных сторон каждого моделируемого явления и процесса в управляемой системе. Связано с необходимостью рассмотрения каждого из них в единстве и борьбе противоположностей. 3. Моделирование деятельности объектов управления. Должно проводиться с учетом всех внутренних и внешних взаимосвязей. 4. Исследование причинно-следственных связей в процессе моделирования. Сопровождается определением их количественных характеристик, обеспечивая измерение влияния факторов па результаты деятельности. 5. Изучение и измерение уровня причинно-следственных связей в процессе моделирования. Может осуществляться методом индукции и дедукции. 6. Использование системного подхода к изучению объектов управления. Предусматривает максимальную детализацию изучаемых явлений и процессов на элементы, их систематизацию и синтез (интеграцию). 7. Разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного, системного исследования причинно-следственных связей моделируемых явлений и процессов в объекте управления. 24 Мотивация деятельности в менеджменте. Мотивация в менеджменте — это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками. Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации. К возможным методам мотивации относятся: 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ 2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ 4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА 5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 25 Мотивация и результативность организации. Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей — на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов. Организационная эффективность (действенность) – степень достижения организацией поставленных целей. Это означает, что организация преуспевает в достижении того, что она пытается достичь. Организационная эффективность предполагает производство товаров или предоставление услуг, которые имеют ценность для потребителей. 26 Обеспечение и контроль качества На современном уровне развития понятие «качество» рассматривается как комплексная составляющая, включающая в себя качество конечного продукта, качество управления, качество поставки или работ, качество жизнедеятельности людей (сотрудников) и общества в целом. Менеджмент качества — это скоординированная и взаимосвязанная деятельность по управлению, выстроенная таким образом, чтобы обеспечить надежную и бесперебойную работу организации. Управление организацией, применительно к качеству, означает, что вся деятельность подчиняется установленным целям по качеству, и для достижения этих целей в организации разработана система планов, есть необходимые ресурсы, выполняются действия по достижению поставленных целей. Менеджмент качества включает в себя четыре основных составляющих: контроль качества; обеспечение качества; планирование качества; улучшение качества. Контроль качества — это деятельность по оценке соответствия объекта контроля установленным требованиям. Деятельность по оценке может включать в себя измерения, испытания, наблюдения, мониторинг, проверку, калибровку и пр. мероприятия, результатом которых является сравнение значений наблюдаемых характеристик с заданными. Обеспечение качества представляет собой систематическую (регулярную) деятельность, за счет которой можно выполнить установленные требования. Она включает в себя работы по производству, управлению, материальному обеспечению, техническому обслуживанию и пр. Планирование качества – это действия, предусматривающие определение необходимых характеристик объекта и установление их целевых значений. Менеджмент качества называет такие действия постановкой целей в области качества. Также, в планирование качества входит определение процессов и ресурсов, необходимых для достижения целей. Улучшение качества заключается в реализации действий, за счет которых можно повысить возможности организации выполнить требования, предъявляемые к объекту. Под понятием «объект» менеджмент качества рассматривает продукцию, процессы, систему управления и организацию в целом. 27 Организационное поведение в системе международного бизнеса. Поведение организации на международном рынке определяется совокупностью следующих факторов: экономические; культурные; законодательная база; Экономические факторы имеют первостепенное значение при выходе компании на международный рынок, т.к. для любой организации самое главное – экономическая эффективность ее деятельности. К экономическим факторам можно отнести – стоимость рабочей силы, демографический состав населения, стоимость заемного капитала, налоговые преференции, формы кооперации руда. Модели культурных различий. Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась и развивалась по-своему. Любая культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает множество убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Законодательная база страны в отношении внешнеэкономической деятельности также имеет важное значение при осуществлении международной торговли. На основании различных законодательных актов происходит жесткая регламентация внешнеторговой деятельности, определяется порядок проведения валютных операций, тарифные таможенные и нетарифные ограничения на ввоз или вывоз товаров. 28 Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организаци Организационно-производственный менеджмент представляет собой совокупность мероприятий организационно-управленческого характера на предприятии, направленных на достижение главной цели – повышение эффективности производства для создания конкурентно-способной продукции. В рамках организационно-производственного менеджмента формируется система оперативных и перспективных мероприятий антикризисного управления на предприятии. Основным организационным механизмом реформирования и оздоровления, в том числе неплатежеспособных, вне зависимости от их организационно-правовой формы является реструктуризация Реструктуризация — процесс структурных изменений ресурсов предприятия (материальных и нематериальных) с целью повышения его эффективности и устойчивости в условиях рынка) Другим организационным способом повышения эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в настоящее время считается формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидирующих производственный потенциал участников. 29. Организационные структуры управления. Организационная структура управления предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Организационная структура регулирует: -разделение задач по отделениям и подразделениям; -их компетентность в решении определенных проблем; -общее взаимодействие этих элементов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации. 30. Организация инновационного менеджмента Организация инновационного менеджмента представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями. Элементами процесса управления инновациями являются орудия труда, предметы труда, технология инновационного менеджмента. В инновационном менеджменте орудием труда служат различные технические средства (аппараты, предназначенные для сбора анализа, хранения и передачи информации (компьютеры и сети (в т.ч. Интернет), терминалы, электронные устройства, телефаксы и т.п.). Организация инновационного менеджмента связывает в единую систему функционирования во времени и пространстве указанные выше элементы процесса управления. Инновационный менеджмент состоит из следующих элементов: 1) инновационного процесса; 2) определения цели управления инновацией; 3) выбора стратегии менеджмента инновации; 4) определения приемов управления инновацией; 5) разработки программы управления инновацией; 6) организации работ по выполнению программы; 7) контроля за выполнением намеченной программы; 8) анализа и оценки эффективности приемов управления; 9) корректировки приемов менеджмента инновации. 31. Организация как система Организация в менеджменте — это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий. Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с: -целями; -функциями; -процессом управления; -квалификацией менеджеров; -распределением полномочий для достижения определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих. 32. Основные методы управления качеством. Методы управления качеством представляют собой способы и приемы осуществления управленческой деятельности и воздействия на управляемые объекты для достижения поставленных целей в области качества. В практике управления качеством используются, в основном, административные, технологические, экономические и психологические методы. Административные методы управления качеством осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества. По существу, все технологические методы можно подразделить на взаимосвязанные между собой способы управления качеством технологических процессов и контроля качества выпускаемой продукции, а также на способы их совокупного использования. Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже — непроизводственной) деятельности Психологические методы управления качеством основаны на использовании группы факторов, влияющих на управление протекающими в трудовых коллективах социально-психологическими процессами для достижения целей в области качества. 33. Основные показатели качества и методы их определения. Показатели качества — это количественно или качественно установленные конкретные требования к характеристикам (свойствам) объекта, дающие возможность их реализации и проверки. Специалисты выделяют шесть основных групп показателей качества: Показатели качества по отношению к свойствам продукции Показатели качества по количеству отражаемых свойств Показатели качества по методу определения Показатели качества по стадиям определения Показатели качества по размерности отражаемых величин Показатели качества по значимости при оценке В каждой из шести основных групп, в свою очередь, выделяют несколько типов показателей качества, каждый из которых характеризует те или иные свойства продукции. Вот некоторые из них: Показатели назначения определяют основные функциональные свойства продукции и обусловливают диапазон ее применяемости. Показатели надежности характеризуют способность продукции сохранению работоспособности при соблюдении определенных условий эксплуатации и технического обслуживания (выражают свойства безотказности, долговечности, ремонтопригодности, сохраняемости). Показатели технологичности связаны с совершенством конструктивно-технологических решений продукции, обусловливающих высокую производительность труда при изготовлении, ремонте и техническом обслуживании. Эргономические показатели характеризуют приспособленность продукции к антропометрическим, физиологическим, психофизиологическим и психологическим свойствам потребителя, проявляющимся в системе «человек — изделие — окружающая среда». Эстетические показатели связаны со способностью изделия к выражению красоты в предметно-чувственной форме (отражают свойства гармоничности, оригинальности, информационной выразительности, рациональности формы и т. д.). Показатели стандартизации характеризуют соответствие продукции стандартам. Экономические показатели отражают затраты на разработку, изготовление и эксплуатацию продукции. 34 Оценка внешней и внутренней среды организации При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию. Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации. 35 Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры Неотъемлемая часть стратегического плана развития организации — план обеспечения ее человеческими ресурсами. В свою очередь, цель стратегического развития человеческих ресурсов — наличие в организации последовательной и всесторонней политики развития персонала. Перемещения внутри компании, развитие их деловой карьеры, необходимое для этого обучение, саморазвитие сотрудников должны найти отражение в данной политике. Политика продвижения сотрудника по карьерной лестнице может базироваться на трех принципах: за успехи в прошлом (за заслуги), успехи в будущем (потенциал), лояльность компании (выслуга лет). Безусловно, два первых принципа предпочтительны для организации в построении деловой карьеры сотрудников, поскольку лояльные сотрудники не всегда являются высокопродуктивными. Помимо продвижения вверх по служебной лестнице, сотрудники могут быть ротированы (перемещены) на другие должности. Ротации — это процедуры систематической смены работы конкретным сотрудником в компании на определенный период времени. Различают внутрифирменную ротацию и межфункциональную. Внутрифирменная ротация — это перемещения внутри одной организации на аналогичную позицию.Межфункциональная ротация — это перемещение, связанное с изменением функционала сотрудника. Наиболее часто встречаются в рамках одного филиала, подразделения компании. Среди плюсов использования ротации можно выделить: o лучшее понимание целей компании; o понимание специфики функционирования различных департаментов; o развитие деловых контактов и знакомств; o рост профессионализма и компетенций сотрудников; o улучшение навыков принятия решений, разрешение конфликтов и решение сложных задач. 36 Персонал предприятия как объект управления. Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Персонал – это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых отличает их от вещественных факторов производства. Основные признаки персонала: — наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором; — обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте; — целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их реализации. Объект УП – отдельный работник или совокупность работников, выступающая как трудовой коллектив, а именно их организованная деятельность. 37 Персональное развитие в организации. Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. 38 Поведенческий маркетинг Поведенческий маркетинг в деятельности организации — это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга. Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности. Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации. Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям — значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации: -во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью); -во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личност- но-групповые, внутриорганизационные отношения). 39 Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, — это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Также ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы — это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность. Неудовлетворенность оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. 40 Понятие «качество», качество продукции/услуг Качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности (ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»). В современных условиях перехода к рыночной экономике среди множества проблем, связанных с обеспечением как выживания, так и последующего нормального развития предприятий и организаций, главной и решающей являетсяпроблема качества продукции, работ и услуг. В ближайшие годы в лучшем положении окажутся те предприятия, которые смогут обеспечить не только высшуюпроизводительность труда, но и высокое качество, новизну иконкурентоспособность продукции. 41 Понятие инновационного проекта. Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах: -как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей; -как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий; -как процесс осуществления инновационной деятельности. Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью. В целом, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. 42 Понятие системы менеджмента качества Система менеджмента качества (СМК) — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на национальном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью системы менеджмента организации. Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и её потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). 43 Принципы динамической организации. Динамика (от греч. dynainis — сила) — это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил). Можно выделить два класса принципов: Принцип приоритета персонала: наивысший приоритет имеет персонал в системе «персонал-структура-функции-задачи-цель». Любая организация создается людьми и для людей. Глобальная цель: максимально удовлетворить потребности личности и общества. При функционировании организации главное внимание должно уделяться персоналу, его стимулированию. Поэтому необходимо формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые для него. В случае возникновения проблем с персоналом необходимо их откорректировать. Принцип приоритета структуры над функциями: наивысший приоритет имеет структура в системе «функция-структура». Руководитель либо создает уникальную для своей организации структуру, либо полностью копирует структуру какой-либо образцовой, на его взгляд, организации с набором уже выполняемых функций (используя метод бенч-маркинга). Практика показывает, что 60–80 % руководителей предпочитают копировать. Изменения, которые происходят в структуре, сопровождаются введением новых или сокращением старых функций производства или управления. Принцип приоритета объекта управления над субъектом: в действующей организации при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя, т. е. он должен подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом его совместимости с коллективом подчиненных, причем руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива или быть хуже своего предшественника. 44 Принципы рационализации. Принципы рационализации: 1. Концептуализация – для научно-обоснованной рационализации необходимо предварительно определить основную идею роста организованности системы или процесса. Например, рационализация структуры может осуществляться путем автоматизации подразделений. 2. Алгоритмизация – научно-обоснованная рационализация должна быть разработана на заранее разработанном плане действия. План действия особенно необходим для создания сложных объектов и процессов повышения степени ответственности. Поэтому разрабатывают бизнес-планы для освоения новых рынков сбыта, разработки и производства новых видов продукции. 3. Нормализация – создание организационных условий, обеспечивающих поддержание целостности системы, состояние равновесие во внешней и внутренней среде и обеспечения достижения целей организации. 45 Принципы статической организации К принципам статической организации относятся следующие принципы: • Принцип приоритета цели – в системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал. Вначале разрабатывается общая цель, затем она детализируется рядом частных целей, после этого формируются задачи и соответствующие им функции, наконец, создается структура, являющаяся основанием для формирования контингента работников компании. • Принцип приоритета функций над структурой – при создании компании в системе «функция – структура» наивысший приоритет должны иметь функции. Структура обычно создается по функциональному критерию, в противном случае в процессе формирования организации неизбежно возникнут сбои. • Принцип приоритета субъекта управления над объектом – при создании компании или структурного подразделения приоритет дожжен отдаваться руководителю относительно будущих работников. Таким образом, при создании компании или нового подразделения вначале подбирают руководителя способного реализовать ту или иную цель, затем этот руководитель подбирает себе необходимых исполнителей и команду в целом. 46 Принципы управления персоналом. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов: -научности; -демократического централизма; -плановости; -первого лица; -единства распорядительства; -отбора, подбора и расстановки кадров; -сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; -линейного, функционального и целевого управления; -контроля исполнения решений и др. 47 Природа и состав функций менеджмента. В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: – общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); – управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); – конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). 48 Прогнозирование в инновационном менеджменте. Прогнозирование — процесс предвидения будущего состояния изучаемой системы по отношению к текущему моменту времени с учетом влияния на неё совокупности внутренних и внешних факторов.Изменение технологической структуры экономики является процессом длительным, капиталоемким, включающим сильную составляющую социальных факторов, поэтому соответствующие решения должны опираться на результаты долгосрочного предвидения и анализа их возможных последствий. Для существенного повышения конкурентоспособности необходимо: · своевременное выявление технологических возможностей и угроз; · систематическое отслеживание объективных трендов мировой науки и технологических изменений на мировых рынках; · определение приоритетов и поддержка потенциальных точек роста новых эффективных технологий.