Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 80)

Тема 1. Профессиональное развитие персонала как инструмент формирования человеческого капитала организации Дискуссия по теме: 1.Стратегии развития персонала в современных организациях. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами: отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу; вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника; оценка по реальным результатам; неформальное развитие личности, ориентация на наставника; планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы: отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости; беспристрастное и справедливое вознаграждение; оценка по четко оговоренным критериям; акцент на развитии личности в сфере основной деятельности; планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом: отбор и расстановка кадров максимально жесткие; вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости; оценка узкая, ориентированная на конкретный результат; развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач; планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая: набор служащих маловероятен; оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования; оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями; развитие и обучение — только в случае служебной необходимости; продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики: отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники; оплата по системе стимулов и проверки заслуг; оценка по результату работы; обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации; продвижение может иметь различные формы. 2.Реализация концепции непрерывного обучения: преимущества или потери для работодателя. Под непрерывным образованием следует понимать, продолжающуюся в течение всей жизни человека, целенаправленную и систематизированную деятельность по углублению и расширению познаний, совершенствованию и количественному увеличению различных навыков и умений. При этом такая деятельность может осуществляться как в учебных организациях любого типа и профиля, так и самостоятельно. Таким образом, формируемая система непрерывного образования должна охватить весь образовательный процесс. В неё должны быть вовлечены все виды образовательных организаций от детских (дошкольных) до ВУЗов всех типов, а также такие формы как аспирантура, докторантура и т.д. Сюда же следует включить и другие формы получения знаний и совершенствования (расширение перечня) навыков и умений, таких как различные целевые курсы (например, языковые), курсы повышения квалификации, различные виды стажировок, лекционные циклы и т.д. 3.Концепция развивающего обучения: специфика и практическое применение. Концепция развивающего обучения В. В.Давыдова и Д. Б.Эльконина нацелена прежде всего на развитие творчества как основу личности. Именно этот тип развивающего обучения они противопоставляют традиционному 4.Концепция личностно ориентированного обучения: преимущества и проблемы применения в организации. Личностно-ориентированное обучение – это такое обучение, где во главу угла ставится личность ученика, ее самобытность, самоценность, субъектный опыт каждого сначала раскрывается, а затем согласовывается с содержанием образования. Целью учителя является не просто передача учащемуся знаний, умений и навыков, а предложение ему различных «маршрутов» обучения. Реализация личностно-ориентированной модели обучения требует смены «векторов» в педагогике: от обучения как нормально построенного процесса (и в этом смысле жестко регламентированного) к учению как индивидуальной деятельности обучающегося, ее коррекции и педагогической поддержке. «Обучение не столько задает вектор развития, сколько создает для этого все необходимые условия. Его задача не планировать общую, единую и обязательную для всех линию психического развития, а помогать каждому обучающемуся с учетом имеющегося у него опыта познаний совершенствовать свои индивидуальные способности, развиваться как личность 5.Концепция микрообучения: специфика, основные инструменты, преимущества. Микрообучение – это обучение в небольших количествах («микро»). Микрообучающий модуль имеет небольшой размер, сфокусирован и удобоварим. Чаще всего его длительность составляет от трех до пяти минут с короткими порциями информации с концентрацией на определенной теме или задаче. Благодаря микрообучению обучающимся больше не нужно сидеть на длинных и скучных семинарах, лекциях или презентациях. Теперь они могут найти время для обучения в своем плотном графике. Особенности микрообучения: •Краткость: модуль должен быть максимально кратким и соответствовать единой цели обучения. •Фокусировка: ориентация на узкие темы. Модули должны быть конкретными и по существу. •Автономность: модуль микрообучения независим и самодостаточен. Он не требует доступа к другим учебным модулям. Но из-за ограниченного объема модуль должен быть частью всего курса обучения. •Разнообразие: используются различные типы обучения – короткие видео, подкасты, карточки, минитесты, инфографика, интерактивные PDF-файлы или небольшие порции информации по электронной почте и т. д. При этом повышается интерес к обучению. •Интерактивность: микрообучение включает в себя как можно больше взаимодействий для вовлечения обучающихся в процесс. Взаимоействие может быть моделированием, интерактивным пошаговым руководством и т. д. •Гибкость: микрообучение предназначено для работы на нескольких устройствах – смартфонах, планшетах, ноутбуках и ПК. Оно доступно на любых устройствах, в любое время, когда у обучающихся есть немного свободного времени. 6.Индивидуальная образовательная траектория и кадровая политика организации: точки соприкосновения. Индивидуальная образовательная траектория — это персональный путь обучения и повышения квалификации, основанный на принятой человеком стратегии достижения личных долгосрочных целей. Синонимы: вариативное обучение, персонализированное обучение, индивидуальный образовательный маршрут и др. При разработке образовательной траектории учитываются способы получения образования, уровень развития человека в интеллектуальном, физическом, нравственном отношении, интересы и склонности, спрос на рынке труда и располагаемые человеком ресурсы (время, способности, деньги и т.п.) 7.Реализация принципов гибкости, динамичности и системности корпоративном обучении. Гибкость, как стержневая характеристика модульного обучения означает способность оперативно реагировать и мобильно адаптироваться к изменяющимся условиям. Педагогические условия реализации принципа гибкости: · непрерывное диагностирование деятельности в реальных условиях с целью определения оптимального набора модуля и содержательного наполнения; · диагностирование базовой подготовленности обучаемых в начале каждого учебного курса для разработки индивидуальных модульных программ. Принцип оперативности предполагает необходимость организации системы оперативной обратной связи с целью своевременного контроля, коррекции и оценки успешности изучения модуля. Педагогические условия реализации принципа оперативности: · определение для каждого обучающегося наиболее приемлемого комплекса средств (печатных материалов, аудио- и видеокассет, компьютерных программ и баз данных) для работы по индивидуальной модульной программе; · обеспечение оперативного контроля качества изучения модуля посредством проведения начального (входного), промежуточного (текущего) и заключительного (выходного) тестирования. 8.Обучение и развитие: параллельные или интегрированные друг в друга процессы? В образовании интегрированное обучение — это образовательная модель, при которой ребёнок с особенностями в развитии обучается не отдельно, а вместе с другими детьми. Интегрированное, или инклюзивное обучение — это не только возможность для людей с особенностями развития почувствовать себя частью общества, но и способ развивать толерантность, эмпатию и заботу о других с первых лет жизни. Параллельные существуют на равне друг с другом. 9. Преимущества и ограничения корпоративного университета для развития человеческого капитала организации. внутри корпоративного университета был разработан и отобран ряд методов, благодаря которым компания получила эффективный механизм обучения и развития персонала организации: Вовлеченность высшего руководства в процесс обучения персонала. По мнению руководства корпоративного университета компании, топ-менеджеры наилучшим образом осознают то, в каких навыках и знаниях нуждаются сотрудники и всегда готовы такими знаниями поделиться. Коучинговая культура. Благодаря зонтичной структуре ответственности в компании, часть ответственности за развитие сотрудника переносится на его линейного менеджера, что создает заинтересованность в профессиональном развитии сотрудника не только его самого, но и его руководства. Руководство компании, в свою очередь, обучают тренерскому мастерству с целью их эффективного взаимодействия. Принцип 70/20/10. Данный принцип означает, что вклад в обучение и развитие сотрудника происходит в пропорции 70 % — участие в реальных проектах компании, 20 % — при взаимодействии с менеджерами и только 10 % — на тренинг программах и семинарах. Прозрачная карьерная лестница компании. В информации о иерархии должностей сотрудники компании всегда могут получить информацию о требованиях к каждой ступени карьеры. Планируя собственную карьеру, сотрудник может делать акцент в пользу изучения тех или иных областей профессиональных компетенций. 10.Место процесса управления карьерой в системе профессионального развития персонала. Управление профессиональным развитием персонала – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Данный процесс предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника. Процесс управления профессиональным развитием персонала включает следующие компоненты: · Формирование внутренних регламентов определяющих работу по профессиональному развитию персонала. · Выбор (создание) технологий профессионального развития персонала. · Прогнозирование потребности в профессиональном развитии. ·Мониторинг и оценка профессионального развития персонала. · Формирование планов профессионального развития персонала. · Обучение персонала. · Мотивация и стимулирование профессионального развития персонала. · Организация обучения персонала. · Организация работы с кадровым резервом. · Организация системы служебно-профессионального продвижения. · Управление саморазвитием работника. ·Экспертиза качества развития профессиональной карьеры и профессионального развития. · Ресурсное обеспечение профессионального развития персонала. Система профессионального развития персонала, можно рассматривать как подсистему системы управления персоналом. Система профессионального развития персонала включает ряд подсистем, ориентированных непосредственно на развитие персонала, а также элементы системы управления персоналом, выполняющие более широкий набор функций. Система профессионального развития персонала имеет многоуровневую структуру и выглядит, так как это показано на рис. 1, но при более детальном рассмотрении система взаимосвязей между подсистемами более сложная. Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры. Дискуссия по теме: 1.Стратегии построения деловой карьеры в современных организациях. Планирование считается стержнем успешной карьеры. Где бы человек ни строил свою карьеру, без планирования он не сможет добиться поставленной цели. Для каждого типа карьеры существует начальный этап, который закладывает фундамент всей последующей карьеры. В большинстве случаев карьера начинается с низов. Потому только со временем человек становится незаменимым профессионалом и оказывается вне конкуренции. Это позволит начать карьеру, набраться опыта и сделать необходимые для дальнейшей деятельности наработки. Изучая успешные стратегии построения карьеры знаменитых людей, М. Корда пришел к выводу, что карьеру необходимо строить до 40 лет, т.к. в дальнейшем она должна приносить отдачу. В связи с этим он обращается к молодым и дает конкретные советы по организации успешной карьеры: •1. Необходимо изучить всё, что касается твоего бизнеса или профессии. •2. Постарайся понять, что именно придаёт тебе уверенность в своих силах и раскованность в работе (будь то стиль одежды или какие-то нюансы поведения, делающие тебя непохожим на других). Необходимо твёрдо выработать свой собственный стиль, ибо никто не выглядит столь неуверенным в себе, как человек, пытающийся изменить свой облик в середине карьеры. •3. Если возможно, разберись в своих душевных переживаниях. Человеку, который счастлив в личной жизни, гораздо легче подниматься по служебной лестнице, нежели, тому, кто оказывается втянутым в эмоциональный кризис. •4. Изучи свои недостатки. Уясни для себя, что у тебя плохо получается, чего ты не можешь выносить, чего не хочешь делать. Если, к примеру, ты не любишь работать с цифрами, если тебе нравится творческий труд, не заставляй себя выполнять счётную работу только потому, что за неё лучше платят, или потому, что от тебя этого ждут другие. Найди работу, которая доставляет тебе радость. •5. Знай свои сильные стороны. Ты сам лучше можешь решить , что у тебя лучше получается , а также уясни какая работа приносит тебе удовольствие, и что ты делаешь лучше , чем кто-либо другой. •6. Начни откладывать деньги, чтобы иметь возможность сказать: » Я увольняюсь». Ничто так не угнетает, как полная зависимость, сознание того, что ты не можешь себе позволить уйти с работы или рискнуть сменить карьеру. •7. Создай собственную сеть друзей или хотя бы людей, которые полагаются на тебя, и к которым ты можешь обратиться в случае необходимости, твое положение незавидно. •8. Учись перекладывать часть ответственности и дел на других исполнителей. Многие люди не делают этого, а в результате они обречены всегда занимать подчинённое положение. Умение перекладывать часть ответственности на других — половина успеха. •9. Умей молчать, когда это необходимо. Легкомысленная болтовня погубила больше карьер, чем что-либо ещё. Репутация человека, которому можно доверить тайну, значит гораздо больше, чем популярность, легко добываемая теми, кто разносит сплетни. На более высоких руководящих постах умение хранить тайну ценится на вес золота. •10. Будь надёжным и верным человеком. Если к сорока годам за тобой не закрепится репутация абсолютно, стопроцентно надёжного человека, этот недостаток будет преследовать тебя до конца твоей карьеры. 2.Каковы пути профессионального развития сотрудников в организации? Приведите примеры. Профессиональное развитие персонала — это комплексное направление в системе управления персоналом. Оно включает в себя: 1) первичную профессиональную подготовку работников; 2) повышение квалификации; 3) переподготовку или переобучение персонала; 4) планирование и развитие карьеры. 3.Сформулируйте принципы, которыми необходимо руководствоваться при организации профессионального развития персонала. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности. 4.Система служебно-профессионального продвижения как элемент общеорганизационного менеджмента. Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления персоналом различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. 5.Модель партнерства. Функциональные взаимосвязи участников процесса управления карьерой. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела кадров. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации. 6.Карьерный цикл работника и цикл управления карьерой: сущность и различия. Карьерный цикл работника – это периодически повторяющаяся последовательность этапов карьерного продвижения. Г. Р. Латфуллин и О. Н. Громова51 выделяют следующие основные элементы карьерного цикла работника.Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Весь цикл и его элементы становятся объектом контроля, анализа, оценки и воздействия руководства организации, службы управления персоналом. Основой выделения и позиционирования задач, планирования и осуществления функционирования и развития является карьерный цикл работника. Цикличность выделяется в качестве конструктивной основы, принципа построения и механизма функционирования объекта управления. Из этого прямо следует, что процедуры проектирования, разработки и осуществления целенаправленного воздействия на карьерный цикл также должны формироваться с учетом цикличности. 7.Процесс планирования карьеры персонала в организации: уровни и задачи. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. 8.Порядок планирования карьеры сотрудника. Субъекты карьерного планирования карьеры в организации. Планирование состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов. 9.Успешное служебно-профессиональное продвижение сотрудника: определяющие факторы. Служебно-профессиональное продвижение персонала – это комплекс мероприятий, направленных на планомерное заполнение вакантных рабочих мест преимущественно за счет ресурсов внутреннего рынка труда, формирование относительно стабильного трудового коллектива, развитие способности работников сохранять и преумножать человеческий капитал. 10.Примеры построения карьеры на основании конфигураций карьеры по Драйверу. Целевая карьера Целевая карьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению. Монотонная карьера Монотонная карьера — работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения. Спиральная карьера Спиральная карьера — работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии. Мимолетная карьера Мимолетная карьера — перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики. 11.Уровни и этапы развития деловой карьеры. редварительный этапвключает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Этап становлениядлится примерно пять лет, в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Этап продвиженияобычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этап завершенияприходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. 12.Карьерограмма: структура, содержание, применение. Каковы принципы ее построения? Этот документ позволяет работнику и нанимателю понять, на какой уровень иерархической лестницы в организации может рассчитывать человек. Составить его можно как самостоятельно, так и прибегнув к помощи специалистов по кадрам. Построение карьерограммы Карьерограмма — инструмент управления карьерой: описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. 13.Организационно-правовые основы управления карьерой. Работа за оклад предполагает типичную традиционную форму занятости — занятость на основании трудового договора на условиях полного рабочего времени (40 часов в неделю). Работа за контрактное вознаграждение предполагает нестабильную занятость па основании заключения гражданско-правовых договоров. Сочетание этих двух форм занятости вполне возможно, и многие работающие на основании трудового договора параллельно выполняют какие- либо дополнительные работы или оказывают услуги в свободное от основной работы время на основании заключенных гражданско- правовых договоров (подряда, поручения, возмездного оказания услуг) Занятость за вознаграждение может относиться и к гибким формам занятости, которые в последнее время находят все более широкое распространение. Например, работа по трудовому договору может осуществляться дистанционно, без присутствия в офисе работодателя и без постоянного контроля с его стороны. Как уже отмечалось, дистанционные работники, заключив трудовой договор и получая вознаграждение за труд, тем не менее самостоятельно организуют работу, управляют своим рабочим временем и временем отдыха, связываясь с работодателем по сети Интернет. Труд таких работников в настоящее время регулируется гл. 49.1 ТК РФ. Еще одной нетрадиционной формой занятости является занятость в виде заемного труда. Для каждого человека портфель работ имеет собственное наполнение: портфели работ могут, например, включать два или болес видов оплачиваемой занятости при неполном дне, а также и неоплачиваемые виды работы, которые еще недавно не включались в портфель работ. Например, добровольная неоплачиваемая работа, волонтерская деятельность для многих людей в современном мире становится важным способом самореализации и одной из возможностей приобрести другие профессиональные навыки, получить новые знания и умения, расширить круг контактов. 14.Кто в организации принимает участие в управлении карьерой сотрудника? Каковы их роли? Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой. 15.Что такое карьерное пространство? Чем оно характеризуется и каким путем его можно оптимизировать? Карьерное пространство — это векторное пространство, определяемое множеством возможных траекторий достижения карьерных позиций (т.е. векторов карьеры) внутри организации и вне нее. Вектор карьеры представляет некоторую последовательность карьерных позиций, способствующую достижению гармонии между трудовой и личной (частной) жизнью человека, рабочим и свободным временем, личными и общественными потребностям. 16.Что такое карьерная среда? Чем она характеризуется и каким путем её можно оптимизировать? Карьерная среда – это достаточные условия для развития карьеры. Она включает целенаправленно созданные условия для карьерного продвижения персонала. К ним относится: · кадровая политика в отношении развития персонала; · система подбора, отбора и продвижения кадров; · система управления карьерой; · подготовленность руководителей и кадровых служб к работе по управлению карьерой; · готовность персонала к развитию карьеры; · внутриорганизационная и внеорганизационная система обучения персонала · используемые в организации системы деловой оценки и аттестации; · система формирования и подготовки кадрового резерва; · наличие действенных материальных и моральных стимулов развития карьеры (мотивационной среды); · система мер, направленных на повышение совместимости семьи и работы, поддержку семьи и др. 17.Раскройте понятия «высшая точка карьеры», «карьерный потолок», длина карьеры, «карьерный тупик», «показатель уровня позиции», «показатель потенциальной мобильности». Какую роль эти показатели играю в управлении карьерой сотрудника? высшая точка карьеры – высшая должность, существующая в конкретной организации; · длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; · «карьерный потолок» – это наиболее высокая профессиональная позиция (должность), на которую может претендовать конкретный работник в данной организации; · «карьерный тупик» — это профессиональная позиция (часто промежуточная в карьерном плане), оказавшаяся недоступной в течение длительного времени (например, более высокая должность «занята» достаточно молодым и перспективным сотрудником); · показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; · показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.