Ответы на вопросы по управлению персоналом (Вариант 20)

01. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ. Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интел¬лектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Численность трудовых ресурсов (Т): где — численность населения в трудоспособном возрасте; — численность неработающего населения того же возраста, считающегося, согласно установленным государством правовым нормам, нетрудоспособным (инвалиды I—II групп и лица льгот¬ных пенсионных возрастов); — работающие лица пенсионно¬го возраста; — работающие подростки до 16 лет. Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы составляет экономически активное население. Его численность измеряется по отношению к определенному периоду и включает занятых и безработных. К занятым от¬носятся лица в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период: 1. вы¬полняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени); 2. вре¬менно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин; 3. (в) вы¬полняли работу без оплаты на семейном предприятии. К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период 1. не имели работы (доходного заня¬тия); 2. занимались поиском работы; 3. были готовы присту¬пить к работе. 4. лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы. 5. учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды, если они занима¬лись поиском работы и были готовы приступить к ней. Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристи¬ки трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональ¬ной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «кадры», «персо¬нал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разную смысловую нагрузку. Персонал—это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также ра-ботающих собственников и совладельцев. Основными характеристиками персонала организации явля¬ются: численность и структура. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, ав¬томатизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нор¬мативную (плановую) величину. Более объективно персонал ха¬рактеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организа¬ции в данный момент. Структура персонала организации —это совокупность отдель¬ных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. 2. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ. Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, которые централизованно регулируют основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. Задачи государственной системы управления трудовыми ресурсами – принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране (включающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т. д.). Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат – Совета Федерации и Государственной Думы. Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой. Совет Федерации не наделен правом принимать законы, но он правомочен одобрять или отклонять федеральные законы, принятые Госдумой. Органы исполнительной власти осуществляют исполнение законов; на них возлагается исполнительно-распорядительная функция. Исполнительную власть осуществляет Правительство РФ, формируемое Президентом, деятельность которого охватывает, по существу, все стороны жизни общества. Правительство формирует федеральные и отраслевые министерства, ведомства, а в их числе – специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами и образовательные, научные. Судебные органы осуществляют правосудие – наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. По составу и характеру задач государственная система управления трудовыми ресурсами охватывает широкий круг проблем, включая научные исследования и их практическую реализацию в сферах социально-трудовых отношений в РФ, мотивации и оплаты труда, организации и нормирования труда, изучения и регулирования занятости населения и его миграции, трудового законодательства, охраны и условий труда, уровня жизни, социального партнерства, профессионального обучения и повышения квалификации и т. д. 3. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов: научности; демократического централизма; плановости; первого лица; единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом: административные. Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия. Экономические. Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. социально-психологические. Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностейсоциологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы: обеспечения организации персоналом; оценки персонала; организации оплаты труда; управления карьерой; профессионального обучения; управления дисциплинарными отношениями; обеспечения безопасных условий труда. 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Организационное проектирование СУП – это процесс разработки проектов организации СУП организаций. СУП является основой системы управления организацией, т.к. включает не только функциональные подразделения, но и всех линейных руководителей, руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства. Проектируются все подсистемы: 1) подсистема линейного руководства; 2) все функциональные и целевые подсистемы; 3) подсистемы обеспечения управления. При создании проекта организационной структуры необходимо учитывать параметры внешней и внутренней среды. Можно выделить 4 группы факторов: 1. Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамизм среды. 2. Технология работы в организации: a) Неопределенность в сроках начала работы; b) Неопределенность в способе выполнения работы. 3. Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: a) Идеология управления; b) Типы потребителей; c) Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства. 4. Поведение работников: a) Потребности; b) Квалификация; c) Мотивированность. Элементы организации – подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других. В общем виде проект системы управления организации состоит из: 1) технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления ; 2) задания на оргпроектирование; 3) организационного общего проекта; 4) организационного рабочего проекта. Процесс разработки и внедрения проекта СУ организации состоит из 3 стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Стадия предпроектной подготовки включает два этапа: 1. технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, которое предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования СУ организацией. В завершении предлагаются результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организации. 2. Задание на оргпроектирование системы управления. Это исходный документ для начала разработки проекта совершенствования СУ организации. Стадия проектирования включает 2 этапа. Первый этап – это организационный общий проект системы управления организацией. Он разрабатывается на основе утвержденного задания на оргпроектирование. Второй этап – это организационный рабочий проект СУ организации. Он разрабатывается на основе утвержденного организационного общего проекта. Стадия внедрения включает в себя: 1) материально-техническая подготовка – подготовка к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке средств управления; 2) профессиональная подготовка управленческих работников организации – обучение, переподготовка, повышение квалификации для работы в новых условиях; 3) социально-психологическая подготовка работников организации; 4) разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта; 5) контроль за ходом внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ. 5. ЦЕЛИ, ФУНКЦИИ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Цели и функции системы управления персоналом. Всю совокупность целей организации можно разделить на че¬тыре вида, или блока: экономические, научно-технические, произ¬водственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня: = экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; = научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; = производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в задан¬ном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие эконо¬мическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); = социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В деятельности руководителей подразде-лений всех уровней в неразрыв¬ном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достиже¬нию результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между зве¬ньями). Система целей является основой определения состава функ¬ций управления. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Функционирование системы управления персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои собственные задачи. Организационная структура системы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ¬ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци¬ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: — структуризация целей системы управления персоналом; — определение состава функций управления, позволяющих ре¬ализовать цели системы; — формирование состава подсистем; — установление связей между подсистемами; — определение прав и ответственности подсистем; — расчет трудоемкости функций и численности подсистем; — построение конфигурации оргструктуры. 6. АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И РАБОЧЕГО МЕСТА. Трудовая деятельность человека характеризуется содержательной стороной и процессуальной или технологической, которые позволяют проводить анализ и описание работы и рабочего места. Анализ работы – это определение наиболее существенных характеристик работы. Это процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Такая информация отражает содержание работы, то есть раскрывает конкретные рабочие функции и процедуры или представляет характеристики работника (его практические навыки, знания, способности и др.). Данная информация требуется для компетентного выполнения работы. По определению, анализ работы – это процесс систематического исследования работы по описанию наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы. Анализ работы имеет два очевидно выделяющихся аспекта: анализ с ориентацией на задачу (для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы); анализ с ориентацией на работника (для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы). Анализ работы используется для: •подготовки описания работы (краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и др.); •составление личностной спецификации с указанием личностных качеств работника; •подбора сотрудников и приема их на работу; •оценка результативности труда работников; •подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров; •планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов; •оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умениями, условиями работы, риском для здоровья; •обеспечение безопасности труда. Анализ работы осуществляется поэтапно. Можно выделить шесть этапов, ответственных за: oобщее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней; oраспределение информации по анализу работы (для чего она будет использоваться); oвыбор типичного образца тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться; oсбор необходимых данных, характеристик работы, выявление целесообразного режима работы и качества, необходимых исполнителю данной работы; oописание рабочего места; oразработка личностной спецификации (т.е. набора требований к работнику, выполняющему данную работу). При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы делится на отдельные процедуры и операции. При анализе работы используют три основных метода: наблюдение, собеседование, вопросники. После проделанного анализа работу можно описывать, то есть фиксировать данные о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметры. Последовательность и назначение анализа представлено следующим планом: 1) наименование работы; 2) кому подчиняется работник; 3) за кого отвечает работник; 4) общая цель работы; 5) основные направления деятельности и задачи (к основным задачам, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника, относятся шесть задач: стоимость, выходной результат, время, скорость, расход, контроль); 6) условия работы и рабочая среда (температура, освещенность, вредные воздействия и др.); 7) рабочие взаимоотношения с другими; 8) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и др.). 7. ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные). Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации. В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления. 8. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом- это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом. Нормативно-методические документы подразделяются на три группы: · нормативно-справочные документы; · документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; · документы технического, технико-экономического и экономического характера. Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести: · 1. Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур). · 2. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции). · 3. Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц). Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают: · 1. Законодательные акты по вопросам труда и кадров. · 2. Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости. · 3. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов. · 4. Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация. · 5. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инст¬рукция, Штатное расписание). Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка. Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год. К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формиро¬ванию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. 9. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ – ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации: · организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации; · информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; · финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; · политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации. Можно выделить следующие типы кадровой политики: · пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.; · реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи; · превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала; · активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов Зарубежный опыт показывает, что в современных условиях особенное значение имеет каждый работник, растет влияние качества его труда на конечные результаты всего предприятия, в связи с чем моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, которая проводится в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли должны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации. Чтобы активно руководить персоналом, нужно обеспечить постоянный обмен информацией между разными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители и служба управления персоналом. 10. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ РЕАЛИЗАЦИЯ. Стратегическое управление – это система менеджмента, ориентирующаяся на человеческий капитал как основу компании, гибко реагирующая на динамику изменений внешней среды, проводящая своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ через приближение своей деятельности к запросам покупателей, что обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного человеческого капитала предприятия с учетом динамики внешних и внутренних факторов, позволяющее организации выживать, развиваться и реализовывать долгосрочные цели. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование человеческого капитала предприятия в расчете на долгосрочный период. Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа; этап планирования (выбора); этап реализации принятого решения. На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ). На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы: миссия организации; анализ внешней и внутренней среды; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии. Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП. Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами: снизу — вверх: Подразделения ——— ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации; сверху — вниз: Руководство ———— ► Стратегия развития ——— ► Стратегия и план для каждого подразделения. 11. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование в организации включает кадровые стратегии, цели задачи, мероприятия. Кадровыми стратегиями в области планирования могут быть: — разработка основ будущей кадровой политики организации; — создание возможности должностного или профессионального продвижения работников; — обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства. Кадровая цель – это определение конкретных результатов организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Задача кадрового целеполагания состоит в достижении максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих. Цели должны планироваться систематически. При этом необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. В планировании кадровых задач входит обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей. Кадровые мероприятия предполагают разработку плана для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, а также определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий. Кадровое планирование имеет много измерений. По времени оно классифицируется на: долгосрочное, краткосрочное и среднесрочное. По степени охвата планирование делится на: стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей степени от внешних факторов (экономического, технологического, социального развития). В стратегическое планирование должна включаться информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроками от одного года до трех). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации, реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее дифференцирование фиксируются подробности кадровых мероприятий. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, в также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Основные требования к кадровому планированию: 1) гибкость, эластичность (т.е. возможность учета новой информации, корректировка планов); 2) использование прогнозирования; 3) координация отдельных планов (по времени, по функциям); 4) «охрана» данных о персонале 12. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА. Сущность, принципы и функции маркетинга персонала Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продающийся на рынке труда. Маркетинг персонала рассматривается как: = основной принцип управления, ориентиро¬ванного на рынок; = метод систематизированного поиска реше¬ний; = средство достижения конкурентных пре¬имуществ. В существующих в зарубежных организациях подходах к оп¬ределению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода. Первый принцип. В широком смысле — это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал — это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга — использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к элементам кадровой политики организации. Второй принцип. В узком смысле — это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Таким образом, маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое опре¬деление требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удов¬летворения этих требований и потребностей более эффективны¬ми, чем у конкурентов, способами. К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие: ~ маркетинговые исследования; ~ стратегическое и тактическое планирование; ~ сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений; ~ определение цены трудового потенциала; ~ стимулирование трудоустройства персонала; ~ формирование имиджа организации как работодателя на внеш¬нем и внутреннем рынке труда. Основными функциями маркетинга персонала являются сле¬дующие. 1. Информационная функция — создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабо¬чим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации. 2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внут¬ренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая поли¬тика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал. Главными направлениями изучения внешнего рынка труда яв¬ляются: » структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.); » мобильность рабочей силы; » поведение конкурентов на рынке труда; » стоимость рабочей силы. 3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются: * сотрудники организации, которые выступают как уча¬стники внутреннего рынка труда; * внешний рынок труда как источник потенциальных претен¬дентов; * открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы. 13. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. Планирование потребности в персонале — одно из важней¬ших направлений кадрового планирования, позволяющее устано¬вить на заданный период времени качественный и количествен-ный состав персонала. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование: 1. Действующий персонал; 2. Новички; 3. Потенциальные сотрудники; 4. Персонал, покинувший организацию. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия. Категории работников Управленческие действия Действующий персонал Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост Новички Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение Потенциальные сотрудники Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей. Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы. Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест. Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала. Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персо¬нала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности. Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр. К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие: 1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды. 2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом. 3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников. 4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства. 5. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий. Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной за¬дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. 14. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ. Производительность труда – это плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Она измеряется: 1)количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или 2) количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции. Планирование производительности труда — определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации. На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдельной организации, их можно разделить на две группы: • внешние, т.е. не находящиеся под управлением организации (действия правительства, законодательство, инфраструктура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обеспеченность природными ресурсами, состояние трудовых ресурсов, культура и социальные ценности и др.); • внутренние, т.е. находящиеся под управлением организации (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и др.). Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Главными целями деятельности служб управления персоналом в направлении повышения производительности труда являются: — Сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности; — Повышение гибкости производства; — Повышение качества товаров; -Совершенствование процессов технического и технологического контроля. Управление производительностью труда включает следующие элементы: 1) Управление качеством; 2) Планирование процедур повышения эффективности; 3) Измерение трудозатрат и нормирование труда; 4) Бухгалтерский учет и финансовый контроль. Показатели по труду: 1 Объем производства 2 Величина основных фондов 3 Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения 4 Производительность труда: а) в натуральном измерении б) в стоимостном измерении 5 Прибыль 6 Удельный вес фонда потребления 7 Численность персонала, 8 Удельный вес рабочих 9 Удельный вес руководителей 10 Удельный вес специалистов 11 Удельный вес служащих 12 Текучесть кадров 13 Средний возраст работников 14 Общая величина расходов 15 Затраты на заработную плату 16 Средняя зарплата 17 Зарплата руководителей, 18 Расходы на социальные выплаты 9 Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы 15. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. Нормирование труда— это вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Расчет численности персонала: Необходимая численность (Чн)— это количество работников, требующихся для выполнения производственного задания в установленный период времени в заданных организационно-технических условиях. Необходимую численность часто называют «явочной»: это количество людей, которые должны находиться на своих рабочих местах. Однако работники периодически отсутствуют на рабочих местах — по уважительным (отпуска, болезни, уход за детьми и т. п.) и неуважительным причинам. С учетом этого, чтобы обеспечить своевременное выполнение производственных заданий, предприятию приходится нанимать дополнительных людей. Штатная численность (Чш)— это необходимая численность с учетом коэффициента невыходов (Кн). Чш= Чнх Кн Штатную численность часто называют списочной. 1)Расчет численности на основе норм времени где Т∑— совокупная трудоемкость работ в плановом периодеФ — фонд рабочего времени одного работника в плановом периодеН1, Н2, Нi— норма времени на 1, 2 и т. д. вид работ в плановом периодеV1, V2, Vi— объем работ 1, 2 и т. д. вида в плановом периодеКох— коэффициент, который отражает, какое количество работ не охвачено нормированием в плановом периодеКвн— коэффициент выполнения нормКн— коэффициент невыходов. 2) Расчет численности на основе норм выработки где Нв1, Нв2, Нвi— нормы выработки на 1-й, 2-й и т. д. виды работ соответственно. 3) Расчет численности на основе норм обслуживания и норм времени обслуживания для норм времени обслуживания: •для норм обслуживания: где Но1, Но2, Ноi— нормы обслуживания 1-го, 2-го и т. д. Вида. 4) Расчет численности на основе норм численности 16. МЕТОДЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА. Набор персонала — действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва¬кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориен¬тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами. Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска. Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред¬приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра¬зом соответствует имеющемуся рабочему месту. Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч¬шим образом соответствует вакантному рабочему месту. Все методы отбора условно можно разделить на две группы: — активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы; — пассивные методы включают изучение личного дела (полу¬чение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетиро¬вание. «Тестирование — повторное тестирование». Сравнение схо¬жести результатов двух или более аналогичных тестов, проведен¬ных в разные дни, позволяет судить об их надежности. «Параллельные формы». Метод состоит в сравнении резуль¬татов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным. «Разбиение на половины». Данный метод состоит в разделе¬нии теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов, что обеспечивает качество. Весь отбор подразделяется на два направления — первичный и вторичный отбор. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будуще¬му сотруднику. Основная цель первичного отбора — отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета органи¬зации, вакантной должности. Наиболее распространенными мето¬дами первичного отбора являются следующие. 1. Анализ анкетных данных. 2. Тестирование. В настоящее время существует огромное ко¬личество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп: » тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности); » тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной коор¬динации); » эстетические тесты (выявление музыкальных, литератур¬ных предпочтений); » физиологические тесты (электрокардиограмма); » случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных от¬ветов) и др. 3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят эксперти¬зу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов. Вторичный отбор — процесс выбора кандидатов из ограничен¬ного списка. Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собе¬седование различных типов: библио-графические, ситуационные, критериальные. Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кан¬дидатом, соответствующим необходимым требованиям организа¬ции, заключается трудовой договор, и он вводится в должность — приступает к работе. 17. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести: • информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности; • создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; • определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. 18. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянномуровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом. Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Высвобождение персоналапредставляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников. Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника. 19. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА. Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Различают три вида обучения: • подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков. • повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности, • переподготовка кадров – как правило, это курсы с трудоустройством — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии. На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: • использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; • анализировать план технического обновления; • оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию; • диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии; обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров. Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов. Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов: подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению; демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс; опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками. 20. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Осуществляется непосредственным руководителем. Задачи аттестации : 1) определить и оценить знания, умения и качества работника; 2) высветить, оценить и развить сильные стороны работника; 3) определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением; 4) установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии; 5) оценить нормальное состояние персонала. Составные части аттестации : 1) оценка труда – направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда; 2) оценка персонала – имеет целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала – оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников. Цели аттестации персонала: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы; изменение системы поощрения (наказания). 2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие карьеры; личное развитие. 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: достижение результатов; потребность в обучении; улучшение деятельности. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи. Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т. д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.