Решение задач по менеджменту организации

Задание 1. Формирование досье, составление дерева целей. 1.1. Краткое досье Таблица 1 Досье ПАО «НК «Роснефть»

№	Критерии	Характеристика
1	Название	Публичное акционерное общество «НК «Роснефть»
2	Юридический адрес	г. Москва, набережная Софийская, 26/1
3	Форма собственности и организационно- правового управления	Публичное акционерное общество
4	Вид(ы) деятельности	Добыча и переработка нефти
5	Отраслевая принадлежность	Нефтегазодобыча, нефтеперерабатывающая промышленность
6	Ассортимент выпускной продукции	Нефть
7	Размер бизнеса	Крупный бизнес
8	Численность занятых работников	261,5 тыс. человек (2015)
9	Географический масштаб деятельности (масштаб конкуренции)	Региональный, национальный, мировой
10	Объем продаж	Внутренний рынок — 42 млн т (2019); Внешний рынок — 70,1 млн т (2019)
11	Поставщики	Наиболее крупным поставщиком организации является АО «Самаранефтегаз», с ним подписано 7 контрактов на сумму 465 213 876 719 руб., что составляет 5% от общего объема
12	Основные конкуренты	ПАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Газпром нефть».
13	Конкурентные преимущества	Низкая себестоимость добычи нефти
14	Принятая стратегия развития	Увеличение доходности бизнеса и повышение эффективных существующих активов
15	Собственный капитал	4,677 трлн руб. (2018)
16	Оборот	8,328 трлн руб. (2018)
17	Операционная прибыль	1,284 трлн руб. (2018)
18	Чистая прибыль	649 млрд руб. (2018)
19	Активы	13,163 трлн руб. (2018)
20	Капитализация	4,33 трлн руб. (26.03.2019)

  1.2. Формирование дерева целей Рис. 1. Дерево целей ПАО «НК «Роснефть»

Задание 2. Проведение SWOT-анализа.

Сильные стороны ПАО «НК «Роснефть»   1. Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. 2. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. 3. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. 4. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. 5. Низкая стоимость долга.	Слабые стороны ПАО «НК «Роснефть»   1. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. 2. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. 3. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. 4. Сильная зависимость от политической жизни. 5. Высокая долговая нагрузка.
Возможности внешней среды   1. Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. 2. Кредит от Китая по невысокой процентной ставке. 3. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. 4. Наращивание добычи газа в Восточной Сибири. 5. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости.	Угрозы внешней среды   1. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. 2. Разводнение акционерного капитала при продаже. 3. Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины. 4. Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. 5. Повышение влияния со стороны государства в будущем.

  Рис. 2. Матрица-SWOT анализа для ПАО «НК «Роснефть» Таблица 2 ‒ Итоговая матрица-SWOT анализа для ПАО «НК «Роснефть»

Настоящее	Взаимное влияние										Итого	Будущее
	Возможности					Угрожающие проблемы
Сильные стороны	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5		Возможности
S1	++	0	++	++	+	++	0	++	++	0	13	О1
S2	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	О2
S3	+	0	+	+	0	++	0	0	++	0	7	О3
S4	++	0	+	++	++	++	0	0	0	++	11	О4
S5	0	+	0	0	++	0	0	0	0	0	3	O5
Слабые стороны												Проблемы и риски
W1	—	0	0	—	—	—	0	0	—	0	-10	T1
W2	0	0	0	—	0	0	0	0	—	0	-4	T2
W3	0	0	—	—	—	0	0	—	0	0	-7	T3
W4	—	0	0	—	—	0	0	—	0	—	-8	T4
W5	0	—	0	0	0	0	0	0	0	0	-2	T5
Итого	2	-1	+2	-3	0	4	0	-1	0	0	3

  Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что одной из наиболее сильных сторон данного предприятия является лидерство по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира, что дает преимущество перед конкурентами. Также преимуществами компании является высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса; сравнительно малая степень выработанности месторождений; приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством; низкая стоимость долга. Слабой же стороной является высокая долговая нагрузка; зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти; низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений; подверженность политическому риску. Для того, чтобы ослабить влияние слабых сторон компании необходимо продолжать наращивание объемов добычи нефти и газа, производства нефтепродуктов, расширять деятельность на международном рынке. Изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций позволит ослабить влияния государства и политики на деятельность компании. Разработка собственной газо- и нефтетранспортной системы ликвидирует зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти.

Задание 4. Определение стратегии организации

Исходя из анализа дерева целей, SWOT-aнализа по предприятию  ПАО «НК «Роснефть», наиболее подходящей стратегией развития, на мой взгляд, является стратегия концентрического роста (расширение сегментов рынка). Выбор данной стратегии обусловлен тем, что, во-первых, ПАО «НК «Роснефть» является бессменным мировым лидером отрасли среди публичных компаний по объему добычи углеводородов и жидких углеводородов. Рынок данной продукции завоеван, и финансовые результаты дают стимул для освоения новых сегментов рынка. Во-вторых, в дереве целей присутствует цель, направленная на развитие газового бизнеса, а именно достижение уровня добычи газа свыше 100 млрд куб. м. Компания видит серьезный потенциал развития газового бизнеса. Реализация основных проектов по добыче газа позволит Роснефти занять долю в 20% на газовом рынке РФ при росте добычи до показателей выше 100 млрд куб. м. В-третьих, согласно SWOT-aнализу у компании есть все возможности для осуществления стратегии концентрического роста. Компания реализует крупнейшие газовые проекты «Роспан» и «Харампур», обеспечивающие наибольший прирост добычи углеводородов в ближайшей перспективе. Компания разрабатывает значительные запасы газа в Западной и Восточной Сибири и обладает уникальным портфелем лицензий на разработку углеводородных ресурсов российского континентального шельфа. Извлекаемые запасы газа на 1 января 2020 года по категории АВ1С1 + В2С2 оцениваются в 7,7 трлн куб. м. Доля газа в общем объеме добычи углеводородов в  2019 году составила 19 %. ПАО «НК «Роснефть» осуществляет добычу газа силами более чем 35 дочерних обществ и совместных предприятий в Западной и Восточной Сибири, Центральной России, на юге европейской части России, на Дальнем Востоке, а также в Египте, Вьетнаме и Канаде. Таким образом, цель данной стратегии является долгосрочное увеличение акционерной стоимости компании за счет роста добычи газа, обеспеченного высокоэффективным долгосрочным портфелем продаж. Достичь поставленной цели позволят следующие задачи:

• освоение запасов туронской залежи;
• развитие производства сжиженного углеводородного газа и широкой фракции легких углеводородов;
• повышение уровня полезного использования ПНГ, в том числе за счет развития собственной генерации и нефтегазохимии;
• в перспективе монетизацию запасов газа Восточной Сибири и Дальнего Востока, в том числе путем развития газохимии;
• развитие производства и экспорта сжиженного природного газа;
• реализация основных проектов по добыче газа, включая «Роспан» и «Харампур»;
• повышение экономической эффективности реализации газа в Российской Федерации, в том числе за счет формирования благоприятной регуляторной среды, включая равные условия по доступу к инфраструктурным мощностям и потребителям.

Решение перечисленных выше задач позволит увеличить положительный свободный денежный поток в 2021–2022 годах, занять долю в 20 % на газовом рынке Российской Федерации и обеспечить увеличение долгосрочной акционерной стоимости компании. Что касается конкурентной среды, то на протяжении ряда лет ПАО «НК «Роснефть» с заметным отрывом опережает крупнейшие международные нефтегазовые компании. Но в части экспорта газа, согласно законодательству РФ, исключительным правом обладает только ПАО «Газпром». Поэтому расширение рынка сбыта газа в настоящее время не представляется возможным. И это нужно учитывать при использовании данной стратегии. Говоря о стратегиях, можно сказать, что все виды стратегий можно реализовывать как параллельно, то есть используя несколько стратегий одновременно, где их реализация будет являться некой системой и компонент одной будет зависеть от компонента другой стратегии, так и выборочно. Для ПАО «НК «Роснефть» помимо стратегии концентрического роста (расширение сегментов рынка), можно использовать одновременно стратегию концентрированного роста (наращивание сбыта существующего продукта), так как для этого есть все возможности. Одной из основных целей данной стратегии может выступать расширение розничных каналов сбыта. Задачами данной цели выступают:

• наращивание базы участников программ лояльности в субъектах РФ;
• расширение географии реализации;
• приобретение 100% долей в региональных топливных компаниях.

Увеличения эффективности розничного бизнеса и повышения отдачи на капитал позволит расти доли нетопливных продаж за счет расширения комплекса предоставляемых товаров и  услуг, даст стимул развитию сети в регионах, улучшению клиентского предложения на АЗС, развитию мелкого опта, оптимизации затрат и снижения потерь. Верная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от прибыльных видов деятельности, для финансирования увеличения долей рынка новой продукции. Таким образом, благодаря средствам от реализации нефти можно существенно увеличить объем производства и сбыта газа, от которого можно получить значительные прибыли. Следовательно, для такой крупной компании, как ПАО «НК «Роснефть», можно использовать одновременно несколько стратегий, которые обеспечат удержание лидерства, создадут основу для технологического преимущества, для развития газового бизнеса, для усиления технологичности розничного бизнеса и улучшат качество управления в целом.