Роль управления персоналом в системе управления предприятием

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Понятие, цели и роль управления персоналом 1.2. Методы управления персоналом организации 1.3. Совершенствование системы управления персоналом организации: сущность и методы 2. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ РЕСТОРАНА «GRILL-CLUB» И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 2.1. Организационная структура управления ресторана «Grill-Club» 2.2. Анализ технико-экономических показателей ресторана «Grill-Club» 2.3. Недостатки методов управления персоналом в ресторане «Grill-Club» и рекомендации по решению проблем ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В настоящее время совершенствование методов управления персоналом стало во многих отечественных и зарубежных организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение информации о них широко востребовано на рынке. Совершенствование методов управления персоналом подразумевает изучение имеющихся методов, применяемых в процессе управления персоналом компании. Для этого необходимо проведение анализа системы управления персоналом в целом, а так же всех ее составляющих, в том числе организационной и функциональной структур управления, их эффективности, соотнесение этого с общим состоянием предприятия, качеством персонала, экономической эффективностью организации и т.д. До 60-х годов в развитых странах в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В 70-80-е годы в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое управление и планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании. Управление персоналом — жизненно обусловленная стратегическая функция в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. В данной работе рассматривается проблема эффективного управления человеческими ресурсами в организациях в условиях становления отечественной модели социально-экономического менеджмента исходя из тенденций мирового менеджмента и конкретного опыта. В рамках настоящего исследования ставилась цель собрать информацию о конкретной организации, проанализировать наиболее важные составляющие структуры организации и в целом ее систем, с тем что бы выявить причины возможных проблем в области управления персоналом компании, разработать предложения по совершенствованию имеющейся системы управления персоналом. Главная цель работы — разработка комплекса мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом организации. Объект работы — ресторан «Grill-Club». Предметом исследования стала система управления персоналом организации. Задачи исследования:

• проанализировать роль управления персоналом в системе управления предприятием;
• проанализировать организационно-экономическую характеристику и персонал объекта исследования;
• исследовать систему управления персоналом и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

 

1. Теоретические и методологические основы управления персоналом

1.1. Понятие, цели и роль управления персоналом

Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления. Организация может означать упорядоченность какого-либо объекта в плане структуры, строения, типа связей. Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента в прямую зависит от качества управления персоналом. Персонал — это люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности. [26]. Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия. [27]. Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределении и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом [4]. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

• формировании системы управления персоналом;
• планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
• проведении маркетинга персонала;
• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

• знанием сферы деятельности организации;
• профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
• способностью к обучению и развитию;
• способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитей кадров, высвобождение персонала [9]. Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации. Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации [9].  

1.2 Методы управления персоналом организации

  Методами управления персоналом называются способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [26]. Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для управления производством. Различают:

• Административные методы являющие способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине, ответственности и взысканий.
• Экономический метод является способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий и товарно-денежных отношений.
• Социально-психологический метод — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект, т.к. степень их воздействия может зависеть от индивидуальности рабочего, его личностных характеристик или восприимчивости. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Административные. Возможны три формы проявления этого метода:

1. обязательное предписание (приказы, запрет);
2. согласительные (консультация, разрешение компромиссами);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение).

Организационное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

1. вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается, как нажим сверху);
2. пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);
3. осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективные косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий. На предприятиях используется, в основном, административный метод воздействия, который выражается в обязательном (приказном) подчинении рабочих руководству (выполнении приказов и запретов), с согласованием и консультациями рабочих и руководства, а также исполнением рекомендаций и пожеланий в работе. Но этот применяемый метод не всегда оказывается результативным. Экономические методы выступают в следующих формах:

• планирование;
• анализ;
• представление экономической самостоятельности.

Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда. Социально-психологические методы: совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Социально-психологические методы: совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические характеристики коллективов; использовать приемы, которые носят личностный характер (личный номер, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приемы и способы социально-психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя. Все методы связаны между собой. Кроме того, методы управления персонала включают в себя различные направления работы с персоналом, начиная с подбор персонала и заканчивая обучением и продвижением персонала по карьерной лестнице.  

1.3 Совершенствование системы управления персоналом организации: сущность и методы

  В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо их ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации [1]. Первый этап подготовки к совершенствованию должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1): Рис. 1. Основные этапы подготовки совершенствования систем управления персоналом   Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды. Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепции управления руководству прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории:

• дисциплина (порядок);
• творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала. Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение. Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [1]. Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления. Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала. Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов их проведения, при которых заданный результат (представления, знания, умения) досчитается с минимальными суммарными затратами Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Дм этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и, умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации. Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения, время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования [1]. Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [2]. Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом» [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства. При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

• анализ социально-экономическою потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;
• анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
• формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;
• формирование финансово-инвестиционной стратегии;
• формирование социальной стратегии;
• разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);
• формирование стратегии развития персонала организации.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение. Краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.

2. Анализ общей характеристики ресторана «Grill—Club» и системы управления персоналом

2.1. Организационная структура управления ресторана «Grill—Club»

  Объектом исследования настоящей работы является предприятие общественного питания общество с ограниченной ответственностью «Grill-Club» (сокращенное название — ООО «Grill-Club»). ООО «Grill-Club» действует в соответствии со Свидетельством о государственной регистрации с 6 марта 2003 года. ООО «Grill-Club» является юридическим лицом, имеет несколько расчетных счетов в разных банках, фирменные бланки, круглую печать с наименованием на русском языке и другие реквизиты. Уставный капитал ООО «Grill-Club» составляется из номинальной стоимости долей его Участников и составляет 1000 тыс. руб. На момент регистрации Общества участниками оплачено 100% Уставного капитала денежными средствами. Согласно Уставу основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Сферой деятельности Общества является производственно-коммерческая деятельность, не запрещенная Российским законодательством. Основная сфера деятельности ООО «Grill-Club» — реализация продукции собственного производства в ресторане, а так же по принципу «fast-food» в отделе кафе. Заведение находится в центре Санкт-Петербурга. Основной целью ресторана, как коммерческого предприятия, является получение прибыли. На сегодняшний день проблема общественного питания в центре города достаточно актуальна. В городе расположено большое количество государственных учреждений, банков, офисов крупных и средних фирм, крупных предприятий торговли, высшие учебные заведения, гостиницы, объекты культурного назначения (театры, парки, скверы и другие места отдыха горожан и гостей города). Кухонное оборудование и инвентарь закуплено у специализированных фирм-поставщиков на основе тендера. Поставщиками оборудования и кухонных принадлежностей для ООО «Grill-Club» являются фирмы Tefal (Франция), Stoha (Германия), Richardson Sheffield (Англия), Classic Housewares (Англия), Gudim Inox (Италия), Boru International (Голландия), Simax (Чехия), Scab (Италия), Verrerie Сristallerie D’Arques (Франция), Il Grappo Bormioli Rocco (Италия), Scheurich Keramik (Германия), Thai Local Products (Таиланд), Daily Happy (Тайвань), Siu Fung (Китай) и многие другие. Ресторан «Grill-Club» существует 3 года. Оформление интерьера выдержано, скорее, в европейском стиле с элементами восточного дизайна. Меню ресторана преимущественно европейское, есть специальный раздел с блюдами «от шефа». Ресторан «Grill-Club» существует 3 года. Оформление интерьера выдержано, скорее, в европейском стиле с элементами восточного дизайна. Меню ресторана преимущественно европейское, есть специальный раздел с блюдами «от шефа». На рисунке 2. представлена организационная структура ресторана ООО «Grill-Club». Система производства продукции у ресторана и у отделения кафе одна и та же, при этом технология приготовления и цели производства разные. Это приводит к тому, что на одной и той же производственной площади необходимо выполнять разные технологические задачи. Это, в свою очередь, является причиной конкуренции в процессе работы, что ведет к производственным конфликтам. Руководство ресторана пытается решить эту проблему путем разбиения по времени производственных процессов, необходимых для приготовления пищи для ресторана, а так же для отделения кафе. Так, для обоих отделений (и для ресторана и для кафе) характерен большой наплыв посетителей в обеденное и вечернее время. Но в утренние часы посетителей, предпочитающих продукцию кафе, больше. В дневное же время в обоих отделениях число посетителей довольно небольшое. Рис. 2. Организационная структура ресторана «Grill-Club»

---

1 2