Роль управления персоналом в системе управления предприятием. Часть 2

1 2

---

2.2. Анализ технико-экономических показателей ресторана «Grill—Club»

Структура оборотных средств и ее изменение представлено в следующей таблице. Таблица 2 Данные состава и структуры оборотных средств ООО «Grill-Club» с 2011 года В 2011 году ОбС увеличились на 24,85 тыс. руб. В 2012 году ОбС увеличились на 40% , главным образом, по причине увеличения дебиторской задолженности на 51%. Оборачиваемость оборотных средств характеризует ряд взаимосвязанных показателей, которые представлены в следующей таблице. Коэффициент оборачиваемости равен отношению выручки к среднему остатку оборотный средств. Длительность 1 оборота равна отношение 360 дней в году к коэффициенту оборачиваемости. Таблица 3 Показатели использования оборотных средств и их изменения ООО «Grill-Club»  с 2011 года В 2012 году коэффициент оборачиваемости уменьшился почти на 5% по причине увеличения среднего остатка оборотных средств на 39,84%. Соответственно, длительность 1 оборота увеличилась на 4,88%. Используя данные таблиц, рассчитаем материалоемкость продукции: Ме=ТП/Зап                                                                                                 (1) где ТП — товарная продукция, тыс. руб. Зап – материальные запасы, тыс. руб. Ме 2011=136/43800=3,11 руб. Ме 2012=605/58400=10,36 руб. Рассчитаем материалоотдачу продукции: Мо=1/ Ме                                                                                                     (2) Мо 2011=1/3,11=0,3 руб. Мо 2012=1/10,36=0,1 руб. Результаты  расчетов представлены в таблице 4. Таблица 4 Показатели материалоемкости, материалоотдачи и их изменения ООО «Grill-Club»  с 2011 года В 2012 материалоемкость увеличилась на 233,12% (10,36/3,11*100), а материалоотдача уменьшилась на 66,66% (0,1/0,3*100). Это связано с увеличением цен на закупочную продукцию поставщиками материалов. Улучшение использования основных фондов является одной из важнейших задач любого предприятия. Удельный вес рассчитывается во всех таблицах как отношение элемента структуры к общему итогу, выраженное в процентах. Структура и ее изменение можно проследить в таблице 5. Таблица 5 Стоимость и структура основных производственных фондов ООО «Grill-Club»  с 2011 года В 2012 году здания и сооружения увеличились на 3,66%, инвентарь на 36,51% по причине выкупа нескольких метров площади у владельцев офисного здания и увеличения количества стеллажей в торговом помещении. Стоимостные показатели служат для обобщенной оценки использования основных производственных фондов в целом по предприятию. Фондоотдача (показатель оборачиваемости основных фондов): Фо=В/ОПФ                                                                                               (3) где В- выручка тыс. руб., ОПФ —  средняя стоимость основных фондов за соответствующий период, тыс. руб. Фо 2011=43800/9392=4,66 руб. Фо 2012=58400/9616=6,07 руб. Рассчитываем фондоемкость: Фе=1/Фо                                                                                                  (4) Фе 2011=1/4,66=0,21 руб. Фе 2012=1/6,07=0,17 руб. Результаты  расчетов представлены в таблице 6. Таблица 6 Стоимостные показатели ОС и их изменения  ООО «Grill-Club»  с 2011 года В 2012 фондоотдача увеличилась на 30% (6,07/4,66*100-100), а фондоемкость, соответственно, уменьшалась в 2011 – на 19%. Начнем анализ экономических показателей ООО «Grill-Club» с анализа структуры себестоимости за 2011-2012 гг., который представим в таблице 7. Таблица 7 Динамика затрат на реализацию услуг в ООО «Grill-Club» за 2011-2012 гг. Как следует из данных, представленных в табл. 7, в 2012 году себестоимость услуг ООО «Grill-Club» увеличилась на 25%, главным образом, под влиянием увеличения переменных затрат (на 33%). Далее на основе бухгалтерских данных  (отчет о прибылях и убытках) проанализируем основные экономические показатели объемов реализации услуг ООО «Grill-Club» за 2011-2012 гг. (см. таблицу 8). Предприятие применяет упрощенную систему налогообложения – по ставке 15% (объект налогообложения – доходы, уменьшенные на величину расходов). Базой является прибыль отчетного года. Таблица 8 Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Grill-Club» Как следует из данных, приведенных в табл. 8,  в 2012 году чистая прибыль увеличилась по сравнению с 2011 годом на 191%, главным образом, по причине увеличения выручки на 33%. Из таблицы видно, что рентабельность продаж за 2012 год увеличилась на 6,1%, рентабельность услуг – на 7,2%.  

2.3. Недостатки методов управления персоналом в ресторане «Grill—Club» и рекомендации по решению проблем

  Развитие и функционирование ресторана «Grill-Club» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в персонале, набор, отбор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, оценка персонала, его мотивация, увольнение и так далее. Планирование потребности в персонале должно осуществляться на основе информации о численности работающего персонала и штатного расписания, но в ресторане «Grill-Club» планирование персонала не осуществляется, так как сотрудников мало, и специалиста по кадрам в штате нет, отсюда и возникает ряд сложностей. Если возникает потребность в дополнительных сотрудниках, то уже работающие люди чаще выходят на работу до тех пор, пока не будет найден новый сотрудник на замену. Поиск сотрудников ведется путем размещения объявления в газете объявлений о поиске работников, а так же в Интернете. Эта функция, как правило, осуществляется помощником бухгалтера по указу Управляющего. Фактически, помощник бухгалтера выполняет обязанности работника по кадрам. Снижение свободного времени отрицательно сказывается на работе, так как человек не успевает, как следует отдохнуть перед следующей рабочей сменой, а, следовательно, не может в полной мере качественно выполнять свою работу. Если недели через две потребность в дополнительных сотрудниках еще существует, Управляющий принимает решение о размещении платных объявлений, либо о необходимости обратиться в кадровое агентство или на биржу труда. В случае если потребность в кадрах чувствуется особенно сильно, реализуется схема, которая должна запускаться в каждой ситуации, когда существует потребность в кадрах: на основании заявки от Управляющего (в устной форме) заместитель определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ресторане «Grill-Club» лежит должностная инструкция, т.е. документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция разрабатывается Управляющим ресторана и заверяется Генеральным директором. Определив требования к кандидату, кадровый работник в лице заместителя бухгалтера, приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

• поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками (в рамках имеющегося штатного расписания это может касаться менеджеров по закупкам);
• объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ресторан «Grill-Club» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Работа и зарплата», «Работа», «Вакансия». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
• частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств кадровый работник облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.
• Интернет. Кадровик помещает объявление в разделе «Работодатель» или просматривает раздел «Соискатель», отбирая заинтересовавшие его анкеты, и приглашает соискателей на собеседование, либо размещая соответствующие объявления о поиске работника. Это наиболее дешевый и простой способ.

Все, кого заинтересовала данная вакансия, заполняют анкеты, в которых оставляют информацию о себе. Пример анкеты приведен в приложении. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Для нашего ресторана таким методом является анализ анкетных данных. В процессе адаптации и последующей работе важное значение имеет оценка персонала, которая проводится непосредственным руководителем, либо Управляющим ресторана с помощью устного или письменного тестирования. По результатам оценки принимается решение о выдаче премии тем, кто успешно прошел тестирование, либо о дополнительной подготовке сотрудника, не сдавшего тестирование. Кадровую политику ресторана «Grill-Club» можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. При ведении кадровой политики в ресторане «Grill-Club» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются, что в свою очередь негативно сказывается на отношении работников к своим обязанностям. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 9). Таблица 9 Особенности кадровой политики ООО «Grill-Club» Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ресторана «Grill-Club» можно сделать вывод, что в ресторане не ведется целенаправленная кадровая политика. Еще одним фактором, который характеризует человеческий потенциал сотрудников ООО «Grill-Club», является динамика изменения состава и количества персонала. Большая часть персонала принадлежит к возрастной группе от 25 до 45 лет. Таблица 10 Динамика изменения структуры персонала ООО «Grill-Club» по возрасту, образованию, стажу работы Наибольший удельный вес в составе кадров в 2012 году составлял производственно-обслуживающий персонал – 85%, со средним специальным образованием – 66%, по возрасту до 30 лет – 75%, женщины – 86%. Таблица 11 Показатели движения  персонала ООО «Grill-Club» Из таблицы видно, что численность персонала за год увеличилась на 4 человека. За год было принято четыре человека в категории специалистов. Нестабильность кадров ведет за собой понижение производительности труда, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, ухудшению адаптации новых работников в коллективе. Основными формами мотивации работников ресторана «Grill-Club» являются:

• Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результате деятельности предприятия. В ресторане «Grill-Club» используется повременно-премиальная оплата труда. Она характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленным окладом. Кроме заработной платы по окладу, начисляют премии за высокие показатели в работе.
• Система внутрифирменных льгот работника: доплаты за стаж, т.е. за каждый отработанный год сотруднику начисляется премия в размере 500 рублей, а также питание в столовой.

Помимо экономических существуют и неэкономические методы мотивации, которые, в свою очередь делятся на организационные и моральные. К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением, работы и мотивацию участием в делах фирмы. Мотивация участием в делах ресторана «Grill-Club» предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности. Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда. К сожалению, в нашем ресторане такая мотивация не практикуется. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Не менее важны отношения в коллективе, с помощью которых был создан дружный и сплоченный коллектив. Например, после хорошо организованного и проведенного банкета, сотрудников благодарит не только Управляющий ресторана «Grill-Club», но и генеральный директор. Другой пример: каждые выходные собираются команды из персонала ресторана и едут играть в футбол, дни рождения любого сотрудника отмечаются всем коллективом, к сожалению, это единственный праздник, который отмечается всем коллективом. Кроме мотивирующих факторов в ресторане существуют и демотивирующие факторы. Например, система штрафов за дисциплинарные нарушения, условия работы (девушкам приходится стоять 12 часов на высоких каблуках), приходится много ходить по лестницам (неудобное расположение кухни), отсутствие комнаты отдыха, запрет на курение, отсутствие учебных отпусков, отсутствие оплаты летних отпусков, материальная ответственность. Рассмотрев систему мотивации в ресторане можно сделать вывод, что мотивационных факторов гораздо меньше, чем демотивационных (отсюда высокий показатель текучести кадров), поэтому система в целом является неэффективной. Можно выделить следующие рекомендации по повышению кадрового потенциала ООО «Grill-Club»:

• Введение новой штатной единицы — специалиста по кадрам.
• Привлечение, подбор и отбор кадров (расширение внешних источников привлечения, предварительный отбор, применение новых методов проведения собеседований, которые повысят эффективность отбора т.д.)
• Оценка эффективности процесса поиска, подбора и отбора кадров (финансовый расчет затрат на поиск, привлечение и отбор персонала).
• Разработка программы по адаптации новых сотрудников.
• Выявление причин «текучести кадров» при помощи анкетирования увольняющихся сотрудников.
• Внедрение автоматизированной системы управления персоналом, позволяющей систематизировать работу с информационными массивами, содержащими данные о сотрудниках.
• Разработка и реализация программы по внутрифирменному обучению и повышению квалификации кадров.
• Совершенствование процесса аттестации (методики, анкеты, экзамены).
• Совершенствование стимулирования работников.

Заключение

Из проведенного анализа работы предприятия можно сделать вывод о том, что минусов в работе компании значительно больше, чей плюсов. В данном случае очевидно множество ошибок в работе системы, что в итоге может привести к негативным последствиям для работы предприятия. Из данной работы очевидно, что хоть организация и предпринимает множество усилий для субъективного отбора персонала, но все же эта политика недостаточно эффективная, т.к. высока вероятность ухода сотрудников с работы. В целом можно сказать, что руководство не слишком большое внимание уделяет маркетингу. Зная, что тенденции развития отрасли крайне положительные. Генеральный директор считает, что ресторан в центре города в любом случае будет приносить прибыль. На самом деле так оно и есть, но размер этой прибыли зависит, в том числе, от эффективности маркетинговой деятельности. И как показывают показатели экономической эффективности, текущее состояние организации является стабильно ухудшающимся. На мой взгляд, проблема связана с тем, что ресторан «Grill-Club» не вносит изменений для работы персонала, что, в свою очередь, может негативно сказаться на экономическом состоянии предприятия, при высокой конкуренции в этой сфере. Желательно улучшить общую атмосферу заведения: дизайн помещения, общее настроение обслуживающего персонала, разнообразить меню (предложить новый ассортимент), сократить время ожидания выполнения заказа. Ресторану «Grill-Club» необходимо пересмотреть проводимую политику и совершенствовать процесс найма персонала, его отбор, систему планирования, систему стимулирования и мотивации, а также методы аттестации кадров. Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью — выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции. Решающее значение для их успешного функционирования ресторана «Grill-Club» имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры. Предприятию необходимо разработать стратегию и принять меры по улучшению работы персонала, создать бизнес-план развития ресторана. Системы управления в ресторане должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации. Из экономического состояния ресторана «Grill-Club» можно сделать вывод о том, что проводимая политика руководством организации методов работы персонала не эффективна и требует значительных изменений всего процесса. Для эффективного управления персоналом ресторан «Grill-Club» нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Основные направления кадровой политики:

• Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.
• Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).
• Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
• Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.
• Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.
• Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.
• Количественное и качественное кадровое планирование.
• Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.
• Обучение персонала.
• Кадровый контроль.
• Информационная (коммуникационная) политика.
• Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической).
• Социальная политика.

Список литературы

 

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 1999. – 478 с.
2. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. – К.: МАУП, 2000. – 398 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998. — 498 с.
4. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. – К.: Компас, 2000. – 487 с.
5. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1999. – 584 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
7. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В.Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.В.Волгин. — М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 448 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
9. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2000. – 587 с.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. — 376 с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В.Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998. — 312 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
13. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом/Пер. с англ. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. — 640 с.
14. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ. 1997. — 878 с.
15. Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учеб. пособие. — Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад, 2004. — 100 с.
16. Соловьев Д.И Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учебное пособие. — Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2003. — 80 с.
17. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе/Пер. с англ. СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с
18. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — М.: «ИКС. Кадровый клуб». «Книжный мир». 2001. — 240 с.
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. — 2-е изд. Доп. и перераб. — М: ИНФРА-М, 2002. — 638 с.
20. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 832 с.
21. Армстронг М., Бэрон Performance management. Управление эффективностью работы. — М.: HIPPO, 2005. – 390 с.
22. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2000. – 349 с.
23. Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие. – Самара: Самар. гос. экон. ун-та, 2006. — 108 с.
24. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Учебное пособие для вузов. Под редакцией д.э.н, профессора А.Я. Кибанова. — М.: Экзамен, 2003. — 480 с.
25. Надибоидзе О. Л. Сущность и содержание менеджмента в туристической отрасли современной России // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2012. — № 9-1. – с. 147-153

---

1 2