Подходы в управлении человеческими ресурсами

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Теоретическое обоснование основных подходов в управлении человеческими ресурсами 1.1. Общее понятие управления человеческими ресурсами 1.2. Этапы формирования стратегии управления человеческими ресурсами 1.3. Реализация подходов управления человеческими ресурсами Глава 2. Характеристика управления человеческими ресурсами в ООО «Орен-Фарм» 2.1. Характеристика ООО «Орен-Фарм» 2.2. Характеристика персонала ООО «Орен-Фарм» 2.3. Характеристика системы управления человеческими ресурсами ООО «Орен-Фарм» и предложения по ее совершенствованию ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Современным инструментом развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является система стратегического управления. Изучение стратегического поведения, которое позволяет любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, активизировалось в последние десятилетия. Термин «стратегическое управление» впервые был применен на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработка идей стратегического управления человеческими ресурсами нашла отражение в работах таких авторов, как И. Ансофф, К. Боумен, М. Портер, П. Друкер, А. Томпсон, И. А. Стрикленд и др. В последнее время в отечественной экономической науке вопросам стратегического управления также стали уделять заметное внимание. Наиболее заметными являются труды таких ученых, как  Шершнева З.Е., Василенко В.А., Герасимчук В., Немцов В.Д. Проблемы и вопросы организации и  управления человеческими ресурсами на основании стратегий отражены в работах  Т. Ю. Базарова, Д .Ю.  Володина и  А. А.  Снегирева,  А. Я. Кибанова,  Т. В. Никоновой, Т. И. Овчинниковой, Ю. Г. Одегова, с.  И. Самыгина, А. И. Селиной, Н. Н.  Сивальнева, Е. Л. Якушевского. Проблемами оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами занимались многие ученые, в их числе: А. Р. Алавердов, О. В Емельянов, А. Г. Журавлев, А. Я. Кибанов,  Лобанов, Г. Н. Магура, А. И. Селина, с.  В. Шекшня. Исследование  управления человеческими ресурсами с точки зрения инновационного подхода рассмотрены в работах О. Алехиной, В.Б. Бычина, И.Дудника, А.Я. Кибанова, Т. Овчинниковой,  Н.В. Суровикина. По мере того как выражение «человеческие ресурсы» входит в корпоративный лексикон, многие компании свободно оперируют этим понятием, не предпринимая никаких попыток измерить или управлять активами, о которых они говорят. В результате очень сложно установить связь между размышлениями сотрудников и финансовыми результатами, полученными компанией. Работа с человеческими ресурсами становится все важнее, поскольку на современном рынке труда специалисты имеют огромную свободу выбора своих работодателей. Основная причина, по которой сотрудники уходят из компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей, что обуславливает актуальность настоящей работы. Целью данной работы является изучение особенностей подходов в управлении человеческими ресурсами. Задачи работы: — дать общее понятие управления человеческими ресурсами; — выделить этапы формирования подходов  управления человеческими ресурсами; — рассмотреть реализацию управления человеческими ресурсами на примере ООО «Орен-Фарм». Методы исследования: анализ, синтез. Объект исследования: ООО «Орен-Фарм». Предмет исследования: подходы в управлении человеческими ресурсами. Практическая значимость исследования: теоретические положения данного исследования могут быть использованы для совершенствования работы по формулированию и реализации стратегии управления человеческими ресурсами на современных предприятиях.

Глава 1. Теоретическое обоснование основных подходов в управлении человеческими ресурсами

1.1. Общее понятие управления человеческими ресурсами

Человеческий ресурс – суммарная ценность сырого труда, величина которого определяется в основном числом людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческим капиталом, которым обладают эти люди [2, с.144]. Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т. к. содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и других) состоит в следующем: а) люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физ.), осознанно ставя перед собой определенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду [6, с.152]. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации. В 70-х гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) стали выполняться функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала, планированию потребности в человеческих ресурсах и т. п. Исходной идеей, отражающей сущность стратегического управления, является идея необходимости учета взаимосвязи и взаимовлияния внешней и внутренней среды при определении целей предприятия. Стратегии в этом случае выступают как инструменты достижения целей. Стратегическое управление  человеческими ресурсами сегодня — это концепция, в которой сочетаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, что дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»). На современном этапе организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам человеческих ресурсов, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное — человеческий капитал. Управление человеческими ресурсами – многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению человеческими ресурсами свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы [3, с.122]. Стратегия управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления. Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Обеспечение предприятия методикой управления человеческими ресурсами на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления человеческими ресурсами – важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными. Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению человеческими ресурсами. Для повышения качества управления человеческими ресурсами  необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления человеческими ресурсами. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретают вопросы повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов работника и работодателя. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Также необходимо разрабатывать новые подходы к таким проблемам, как кадровое планирование, профотбор и оценка человеческих ресурсов; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления человеческими ресурсами; стиль управления и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления человеческими ресурсами; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое. Решение указанных проблем позволит пополнить штат организаций высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества.  Следовательно, формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами  является одной из наиболее важных задач современного управления.  

1.2. Этапы формирования стратегии управления человеческими ресурсами

  Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

• этап анализа;
• этап планирования (выбора);
• этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ). На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы: разработка миссии организации; анализ внешней и внутренней среды; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при в выборе конкретной стратегической альтернативы. Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Формирование стратегии управления персоналом (HR-стратегии) осуществляется на протяжении семи последовательных шагов.4 Каждый из них по-своему важен и, при недостаточной проработке хотя бы одного, заметно повышается риск того, что внедренная стратегия не даст намеченных результатов. Шаг 1. Этап является подготовительным и состоит в решении ряда задач:

• уяснение общей стратегии бизнеса;
• анализ информации о персонале компании и его квалификации;
• четкое выделение основных движущих сил бизнеса;
• обоснование роли персонала в решении стратегически важных задач;
• поиск навыков, необходимых для реализации новой стратегии;

Шаг 2. Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса, а также выяснить, как можно заинтересовать персонал и какую систему ценностей можно предложить. Шаг 3. Анализ внутренней среды организации. Часто на этой стадии применяют SWOT-анализ, так как это несложный, но эффективный метод выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Важно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в таких областях, как: руководство проектами, информационные технологии, финансы, маркетинг, продажи и юридические вопросы. Осуществляется тщательное исследование внешнего окружения и рыночной ситуации, выделяются благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу, определяется степень влияния, которое он может оказывать на деятельность компании. Шаг 4. После детального анализа персонала проводится COPS-анализ. Такое исследование дает исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании (COPS – Culture (культура), Organization (организация), People (люди), System (система управления персоналом)) и позволяет выяснить: считают ли работники, что успех компании напрямую выгоден им? есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? способствует ли структура компании эффективной работе? четко ли обозначены функции и обязанности работников? обладают ли сотрудники необходимой квалификацией? присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности? способствуют ли используемые системы (подбора кадров, планирования, управления) эффективной работе персонала? Шаг 5. Задуманная стратегия рассматривается уже с точки зрения проведенных исследований. Здесь важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении предприятия кадрах. Таким образом, определяются важнейшие проблемы персонала, то есть те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии, после чего проводится ранжирование их по степени важности. Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко излагаются варианты действий руководства, продумываются последствия тех или иных действий и то, какие кадровые методики необходимы для решения указанных проблем. После этого выбирают наиболее оптимальные решения и ставят задачи для каждого направления стратегии, формируя четкий план действий, включающий конкретные цели и сроки решения ключевых задач. Шаг 7. Последний этап состоит в окончательном формировании стратегии и подготовке к ее реализации. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.  

1.3. Реализация подходов управления человеческими ресурсами

В условиях усиления динамичности окружающей среды повышенного внимания требует управления развитием человеческих ресурсов предприятия, поскольку именно оно создает потенциал адекватного реагирования на изменения внешней среды, своевременной подготовки к ним через формирование инновационного поведения творческих команд, сформированных на основе синтеза высокоразвитых потенциалов сотрудников. Теоретические основы такого управления еще не созданы, поскольку еще не создана теория управления персоналом для условий формирования общества знаний. Основную роль человеческих ресурсов в обеспечении жизнедеятельности производственной организации через стратегическое управление справедливо подчеркнул А. Виханский: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [5, с. 32]. Еще одна важная составляющая стратегического управления — это ориентация на перспективу. То есть стратегическое управление в каждый момент фиксирует, что организация должна делать в текущий момент, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении будто осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются такие действия организации в настоящее время, которые обеспечивают ей определенное будущее, а не вырабатывается конкретный план поведения организации в будущем. Хотя этот контекст теряется из виду. Стратегическое управление не стоит конкретизировать в количественных измерителях. Стратегия — это концептуальная идея, иногда даже интуитивная, философия или идеология бизнеса и менеджмента. Причем каждый стратег имеет свою уникальную идею, благодаря этой уникальности, не подвластные иногда логическим доказательствам, такая идея и становится конструктивной для уникального случая или ситуации. Конечно, существуют рекомендации, правила, иногда даже логические схемы анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом практика стратегического управления — это:

• интуиция и искусство высшего руководства в поисках определения путей достижения организацией стратегических целей;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, своевременное обновление организации и ее продукции, изменение текущих планов;
• привлечение всех работников к решению проблем организации, определение наилучших путей решения неожиданных нестандартных ситуаций и достижения цели.

В этом определении справедливо делается акцент на том, что стратегический контекст касается главным образом и в первую очередь персонала организации, однако, по мнению автора, в составе персонала должны иметь приоритеты стратегического управления не «синие воротнички», а «белые», а еще больше — «золотые». Это высококвалифицированные специалисты-менеджеры, которые имеют уникальные знания в предметной области, опыт, обладают интуитивным мышлением и способностью прогнозировать события, которые как раз и обеспечивает гарантии выживания в турбулентной среде. При разработке стратегии управления человеческими ресурсами организации необходимо определиться с решением по крайней мере пяти задач:

1. Формулировка стратегических направлений развития человеческих ресурсов (целей и долгосрочных перспектив).
2. Конкретизация направлений работы, ресурсов и исполнителей по достижению сформулированных целей (составление планов и программ).
3. Организация выполнения плана (во времени и обеспечении ресурсами).
4. Разработка мониторинга и оценки выполнения планов.
5. Обоснование способов корректировки стратегического управления человеческими ресурсами, тактических целей и ресурсов на основе приобретенного опыта, меняющихся условий, новых идей или новых возможностей.

Стратегическое управление человеческими ресурсами, как и другие виды управления, осуществляется посредством реализации таких общих функций, как планирование, прогнозирование, организации, координации, регулирования, мотивации, контроля и анализа. При этом функции прогнозирования и планирования доминируют на начальном этапе стратегического управления — этапе разработки стратегии, когда в ходе изучения условий среды функционирования предприятия выявляются тенденции их возможных изменений в течение рассматриваемого периода, и на этой основе формируются стратегические планы по достижению поставленных целей. Другие функции управления (организация, координация, регулирование, мотивация, контроль, анализ) в полной мере реализуются в ходе выполнения стратегии как завершающего этапа процесса стратегического управления.

Глава 2. Характеристика управления человеческими ресурсами в ООО «Орен-Фарм»

2.1. Характеристика ООО «Орен-Фарм»

ООО «Орен-Фарм» осуществляет деятельности в качестве общества с ограниченной ответственностью. ООО – организационно-правовая форма, обеспечивающая, в отличие от статуса индивидуального предпринимателя, сохранность личного имущества учредителя от взыскания по предпринимательским долгам, снискала себе популярность относительной простотой создания организации, при которой не требуется выпуска и регистрации ценных бумаг, минимальными требованиями к размеру и порядку оплаты уставного капитала, относительно простой структурой управления, и, как следствие, низкими затратами на стартовом этапе бизнеса. Основной вид деятельности предприятия – реализация продуктов аптечной отрасли населению. Миссия ООО «Орен-Фарм» – комплексное и качественное удовлетворение запросов покупателей. Цель компании – быть лидирующей розничной сетью современного формата в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, обеспечивая оптимальное предложение для потребителей во всех областях торговли. Следуя корпоративному девизу «Качество во всем», «Орен-Фарм» работает только с фирмами-поставщиками, имеющими безупречную деловую репутацию. Слагаемые успеха ООО «Орен-Фарм»- это передовые технологии, профессионализм сотрудников и безупречная репутация. ООО «Орен-Фарм»- клиентоориентированная компания, предлагающая доступные цены, стабильный сбалансированный ассортимент, удобство совершения покупок и оптимальное соотношение цены и качества. Основной целью работы ООО «Орен-Фарм» является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

ООО «Орен-Фарм»  ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в организации обуславливается следующими факторами:

• наиболее полное удовлетворение потребностей населения
• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
• создание новых рабочих мест;
• публичная ответственность и имидж организации;
• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов  эффективности и конкурентоспособности  предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Существующая организационная структура на предприятии представлена на рисунке 1. Надо отметить, что в целом данная структура достаточно эффективна в связи с тем, что ООО «Орен-Фарм» относится к предприятиям малого бизнеса. Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Орен-Фарм»   По типу данная организационная структура является линейной. Преимущества данной организационной структуры состоят в том, что её схема проста, доступна пониманию, права и обязанности участников четко определены, высок уровень оперативности принятия и реализации управленческих решений, присутствует четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, достигается согласованность действий исполнителей. Недостатки линейной организационной структуры состоят в том, что отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в связи с этим в работе руководителя оперативны проблемы доминируют над стратегическими, происходит перегрузка руководителя решением текущих вопросов, наблюдается четкая зависимость между эффективностью функционирования организационной структуры и личностными, а также профессиональными качествами руководителя. Но необходимо отметить, что в целом в ООО «Орен-Фарм» данная структура достаточно эффективна в связи с тем, что организация относится к предприятиям малого бизнеса с небольшим числом работником – это повышает ее гибкость и оперативность реагирования на изменение рыночной ситуации, отсутствует волокита и перекладывание ответственности при решении каких-либо проблем. Служба управления персоналом в обеих филиалах представлена менеджером по персоналу.

---

1 2