Система управления портфелем проектов

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Теоретические основы управления портфелем проектов 1.1 Определение портфеля проектов как объекта управления 1.2 Жизненный цикл управления портфелем проектов Глава 2. Методы управления портфелем проектов предприятия 2.1. Сравнительный анализ подходов к управлению портфелем проектов 2.2. Алгоритм выбора подхода к управлению портфелем проектов ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

  Актуальность темы исследования Современные реалии экономического пространства с его требованиями, перспективами, динамикой требуют, чтобы крупные предприятия, корпорации и компании малого и среднего масштаба развивались быстрыми темпами, активно расширяя свои конкурентные преимущества. Сегодня для достижения стратегических целей компания все чаще оперирует такими инструментами, как проекты и программы.[1] Суть их заключается в уникальности, не связанной с текущей деятельностью. Это могут быть проекты по внедрению инновационных технологий, модернизации производства, выводу нового продукта на рынок, проекты по развитию бренда компании, осуществлению рекламно-выставочной деятельности и т.д. Сегодня для многих крупных компаний проекты исключительно важны, по­скольку позволяют увеличить прибыль и получить конкурентное преимущество, разумно распорядиться собственными ограниченными ресурсами. Для реализации любого проекта необходимы денежные ресурсы, причем тенденция такова, что данный вид ресурсов всегда ограничен. Управление бюджетом проектов отражается на системе бюджетного управления предприятия в целом, что приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия. Работая в проектной системе, компания действует в рамках выбранной стратегии. Важно учесть, что эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Максимальный эффект от проектного менеджмента в организации возможен за счет реализации единых подходов к управлению и принятию решений на всех уровнях менеджмента компании. Чем быстрее компания будет реализовывать свои проекты, тем быстрее она будет развиваться. Чем меньше будут затраты на выполнение проектов, тем меньше будут затраты на развитие бизнеса. Предмет исследования – управление портфелями проектов в современном менеджменте. Объект исследования – методы управления портфелем проектов предприятия. Основная цель моей работы – рассмотреть методы и инструменты управления портфелем проектов предприятия. Эта цель будет раскрываться через следующие задачи:

• теоретические основы управления портфелем проектов;

По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.      

Глава 1. Теоретические основы управления портфелем проектов

1.1 Определение портфеля проектов как объекта управления

  Между понятиями программы и портфеля проектов часто делают значительные различия, подразумевая, что все проекты программы подчинены определенной стратегической цели, в то время как портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Часто программу рассматривают как один большой проект. Но в отличие от проекта, программа не обязательно должна иметь дату завершения. Устоявшееся определение программы звучит так: Программа — это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Такое определение программы предложил Фернс в 1991 году и оно, по сути, означает, что программа должна производить некую добавочную стоимость. Это определение принято и в американском национальном стандарте по управлению проектами PMBoK, разработанного институтом PMI (Project Management Institute). Дункан Фернс выделяет три большие категории программ:[2] — Стратегические программы — группы проектов, возникшие в результате изменений миссии или стратегических целей компании и призванные осуществить эти изменения. Например, реорганизация, диверсификация бизнеса, слияние или поглощение и т.д. — Программы, связанные с бизнес-циклом. Например, разработка сводного бюджета — программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период. — Программы, подчиненные одной цели. Например, создание нового самолета. Программы, связанные с бизнес-циклом являются ярким примером того, как можно операционную деятельность перевести с функциональных на проектные рельсы. Рисунок 1 — Структура программы Что касается портфеля проектов, то одно из его определений звучит так: Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Портфель представляет набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени. Последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является, но вполне может являться программой. портфель может быть 2-хтипов: независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем) и сеть (network) – набор связанных между собой проектов – некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих. Используя линию, в качестве графического представления проекта, можно изобразить также программу и портфель проектов. Рисунок 2 — Проекты, программы и портфели Данное представление хорошо иллюстрирует разницу между проектами, программами и портфелями. Управление программой, а затем и портфелем является естественным развитием проектного менеджмента. Но помимо названных различий, управление программой и портфелем отличается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делать работу правильно», а управления программой и портфелям «делать правильные работы», что существенно расширяет круг проблем. В стандарте по управлению портфелем выделяют две группы процессов группы процессов: выверки и согласования, мониторинга и контроля. Группа процессов выверки и согласования: включает процесс отбора содержания портфеля, в каких категориях и как компоненты будут оцениваться и отбираться (или не отбираться) для включения в портфель. Группа процессов мониторинга и контроля: включает периодическую проверку показателей исполнения на соответствие стратегическим целям компании. Согласно стандарту OMP3 (PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход:

1. управление проектами (PM3 = Project Management Maturity Model);
2. управление программами и проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturity Model);
3. управление портфелями, программами и проектами (P3M3 = Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model).

Подразумевается, что компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того чтобы качественно управлять портфелем, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.[1] Помимо указанных 3-х уровней, на каждом уровне предполагается 5 подуровней зрелости. Эти подуровни имеют одинаковое название для каждой модели:

• начальный процесс;
• повторяющийся процесс;
• определенный процесс;
• управляемый процесс;
• оптимальный процесс.

На подуровне «начальный процесс» происходит обособление проектной деятельности от основной деятельности, на следующем уровне «повторяющийся процесс» проектная деятельность стандартизируется на основе процессной модели, далее на уровне «определенный процесс» организация должна иметь собственные центрально контролируемые процессы и настраивать новые проекты (программы, портфели) под эти процессы. На следующем уровне «управляемый процесс» организация должна выработать показатели оценки эффективности проектов и активно управлять качеством. И на самой высокой ступени зрелости «оптимальный процесс», организация должна оптимизировать свои процессы. Управление портфелем представляет собой более сложную задачу по сравнению с управлением программой. Это связано с тем, что программа имеет определенную цель, которая собственно и соединяет разрозненные проекты вместе, именно в этой цели и заключается тот самый эффект синергизма, о котором говорится в определении программы. Все три типа программ, которые рассматривал Фернс (см. выше), имеют такие цели. Эти цели тесно связаны с показателями эффективности проектов, из которых состоит программа. Всё это позволяет провести декомпозицию цели программы, разбив её на такие подцели (за их 11 реализацию будут отвечать подпрограммы или проекты), которые должны быть, безусловно выполнены для достижения цели программы. Например, для создания нового автомобиля необходимо сделать новый двигатель, новый кузов и т.д. Получается, что структура декомпозиции цели программы будет являться частью стратегии компании. Особенно хорошо это видно на программах связанных с бизнес циклом, т.к. в данном случае, если в компании применяется система сбалансированных показателей, то части взаимосвязанных показателей будут являться программами, а внутренние связи системы показателей – структурной декомпозицией программы. В некотором роде, управление портфелем зависимых проектов является самой сложной и самой всеобъемлющей задачей управления компанией с помощью проектного подхода. К применению таких моделей следует подходить тогда, когда в компании управление проектами и программами уже сформировалось и достигло должного уровня зрелости (см. выше). Если рассматривать инновационные компании, то для них основной задачей является внедрение управление программой, т.к. именно программы будут создавать добавленную стоимость будущих продуктов, конкурентные преимущества и т.д. На следующем этапе зрелости, компания начинает управлять портфелем программ, который должен обеспечить сбалансированное развитие программ во времени, чтобы обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе.  

1.2 Жизненный цикл управления портфелем проектов

  Основные фазы жизненного цикла проектов представлены на рис. 3. Рисунок 3 – Фазы жизненного цикла проекта   Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании. В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы: проектная заявка, инвестиционная заявка, запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки — получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов. В крупных компаниях данные второго этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации. Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.). В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели, т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности. В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели. На данном этапе наиболее силен субъективный фактор — включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании. Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование. Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора — какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее в последнюю. При этом вариантов решений может быть много: например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля. На фазе планирования портфеля проектов осуществляются: — запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск уставов проектов) — допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта) — выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.) Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе. На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи: — мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом; — координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты. Итак, жизненный цикл проекта – период времени от момента инициации проекта до достижения цели проекта. В условиях дефицита денежных средств у большинства крупных предприятий, цепочка «бюджет – сроки – качество» может изменить последовательность и важность бюджета перейдет на последнее место. Руководителям большинства проектов приходится сталкиваться именно с такими условиями. Из-за отсутствия финансирования многие проекты прекращают свое существование на стадии внедрения. В условиях ограниченности ресурсов, в том числе ограниченности бюджета, необходимости достижения поставленных целей в сжатые сроки, ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами совместно с бюджетированием. В настоящее время не существует уникального единого решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования.

---

1 2