Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования Современные реалии экономического пространства с его требованиями, перспективами, динамикой требуют, чтобы крупные предприятия, корпорации и компании малого и среднего масштаба развивались быстрыми темпами, активно расширяя свои конкурентные преимущества. Сегодня для достижения стратегических целей компания все чаще оперирует такими инструментами, как проекты и программы. Суть их заключается в уникальности, не связанной с текущей деятельностью. Это могут быть проекты по внедрению инновационных технологий, модернизации производства, выводу нового продукта на рынок, проекты по развитию бренда компании, осуществлению рекламно-выставочной деятельности и т.д. Сегодня для многих крупных компаний проекты исключительно важны, поскольку позволяют увеличить прибыль и получить конкурентное преимущество, разумно распорядиться собственными ограниченными ресурсами. Для реализации любого проекта необходимы денежные ресурсы, причем тенденция такова, что данный вид ресурсов всегда ограничен. Управление бюджетом проектов отражается на системе бюджетного управления предприятия в целом, что приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия. Работая в проектной системе, компания действует в рамках выбранной стратегии. Важно учесть, что эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Максимальный эффект от проектного менеджмента в организации возможен за счет реализации единых подходов к управлению и принятию решений на всех уровнях менеджмента компании. Чем быстрее компания будет реализовывать свои проекты, тем быстрее она будет развиваться. Чем меньше будут затраты на выполнение проектов, тем меньше будут затраты на развитие бизнеса. Предмет исследования – управление проектами в современном менеджменте. Объект исследования – система управления портфелями проектов в ООО «NPM». Основная цель моей работы – рассмотреть современные методологические подходы и инструменты управления проектами. Эта цель будет раскрываться через следующие задачи: • Теоретические аспекты управления проектами в современном менеджменте; • анализ деятельности ООО «NPM»; • анализ организации управления портфелями проектов в ООО «NPM»; По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.1. Современные подходы к определению понятия «управление проектами»
До недавнего времени в отечественной практике понятие «проект» использовалось преимущественно в технической сфере как состав документации на определенный объект (собственно проект, чертежи, сметы и др.). В дальнейшем управление проектами стало использоваться в экономике — в различных направлениях производственно-коммерческой деятельности. Сегодня существует немало определений понятия «проект». Различные источники трактуют понятие «проект» по-своему, однако они не противоречат, а, скорее, дополняют друг друга. Например, согласно ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», проект – это «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений». В Своде знаний по управлению проектами (PMBoK) под проектом понимается «временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. В современной отечественной литературе по управлению проектами можно выделить два основных подхода к определению проекта: системный и деятельностный. Системный подход определяет проект как систему временных действий, направленных на достижение уникального, но одновременно определенного результата. Более полное определение проекта звучит так: «Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению». В.А. Заренков под проектом понимает «идею и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата». Кроме этого под проектом часто понимается «план какого-либо мероприятия, имеющего важное значение для его инициаторов и организаторов» . В этом случае, следует говорить об узком понимании термина «проект». Существуют подходы, согласно которых проект следует рассматривать «как систему действий, направленную на достижение конкретной цели с использованием определенного набора ресурсов». В этом случае следует полагать, что проект включает три основных элемента: замысел, цели реализации и средства реализации. Проекты могут быть разнообразными и многоплановыми. Однако все они имеют следующие общие характеристики: — разовость — все проекты имеют разовый характер; — уникальность – не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него; — инновационность — в процессе реализации проекта всегда создается нечто новое. Изменения могут быть большими или маленькими; — результативность — все проекты, в конечном счете, имеют определенные результаты, другими словами направлены на достижение целей; — временная локализация — все проекты имеют четкие временные рамки. Проект — это создание чего-либо к установленному сроку, он имеет планируемую дату завершения, после которой команда проектантов распускается . Все перечисленные характеристики взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно оценить любой проект. Планирование и реализация проекта всегда связаны с тремя главными вопросами: — сколько времени это займет; — во сколько это обойдется; — совпадет ли конечный результат с тем, что мы намечали вначале. Первый вопрос выводит на первый план проблему временных рамок, установленных для реализации всего проекта и отдельных его этапов. Второй вопрос привлекает наше внимание к стоимости проекта, третий касается вопроса о результативности проектной деятельности. Универсальность и многоаспектность проектной технологии детерминированы разноуровневыми многослойными взаимодействиями и измерениями проекта. Измерения проекта — цели, время, стоимость — являются одновременно ограничениями проекта, задающими систему координат, в которой вынужден работать проект-менеджер. Сверхзадача проект-менеджера — найти оптимальное соотношение этих трех ограничений проекта, с которыми неразрывно связаны интересы участников проекта. В данном смысле сверхзадача трансформируется в соблюдение баланса интересов; как таковые ограничения становятся «фоном», «вторым планом» действия в проекте, заглавная роль в котором принадлежит именно интересам. С точки зрения измерений и интересов могут быть исследованы все подсистемы проекта. Второй подход — деятельностный — трактует проект как деятельность субъекта по переводу объекта из наличного состояния в состояние желаемого будущего, которое наиболее полно отвечает его представлениям. Таким образом, проект в самом широком смысле может пониматься как творческая, разумная, целеполагающая деятельность субъекта. Сущность любого проекта заключается в деятельности. Проектная деятельность носит двойственный характер. С одной стороны, это деятельность идеальная, поскольку она связана с планированием будущего, уяснением того, что должно быть. С другой стороны, проектная деятельность — это деятельность технологическая, так как она отражает процессы реализации того, что задумано. Проведенный анализ различных литературных источников позволяет выделить основные признаки проекта: 1. Проект реализуется для достижения конкретной цели. 2. Проект реализуется в определенный временной отрезок, имея начало и конец. 3. Мероприятия и процессы проекта всегда направлены, у них есть исполнители и координаторы. 4. Уникальность каждого проекта — все проекты индивидуальны, имеют свои особенности и характеристики. 5. Одной из важнейших характеристик проекта является наличие руководителя, который контролирует сроки, время реализации работ, а также эффективность работы персонала. Таким образом, под «проектом» следует понимать целенаправленное, ограниченное во времени и в ресурсах изменение системы, имеющее определенные требования к качеству результата, а также отличающееся специфичностью организации и реализации. Сущность любого проекта заключается в деятельности, однако для того, чтобы он был успешным, необходимо тщательное и продуманное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели. Управление проектами выступает практическим приложением «знаний, навыков, инструментов и методов к проекту для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту». Проект как уникальное, отличное от обычных явление может характеризоваться такими признаками как продвижением и динамическим развитием, конкретизацией и разработкой деталей, действиями, ориентированными на достижение успеха, ограничением во времени, ресурсах, ориентированность на качество и междисциплинарный подход. Во всем мире методики управления проектами активно используются в различных направлениях деятельности. Этот формат решения задач удобен для любого масштаба целей — как для стратегических, так и для точечных инициатив. С помощью современных методик управления проектом руководитель может эффективно решать поставленные задачи и продуктивно контролировать процесс реализации инвестиционного проекта.1.2 Бюджетирование как основа управления проектами в современных рыночных условиях
В современных нестабильных экономических условиях просчитать экономическую эффективность реализации проекта достаточно непросто. Важно учесть возможность обеспечивать предусмотренные в проекте денежные потоки на протяжении всего жизненного цикла. Для детальной проработки потребности в финансовых ресурсах разрабатывается бюджет проекта. Вообще, бюджеты разрабатываются с целью координации использования финансовых ресурсов компании. Общие рекомендации для формирования бюджета проекта: — проект бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта; — определить структуру статей затрат, разделяющую затраты по проекту на логические компоненты и упрощающую возможность учета и контроля затрат. — установить график пересмотра бюджета для внесения в него правок по мере поступления дополнительных данных. — установить порядок внесения изменений в бюджетные документы для последующей корректировки бюджета и дальнейшего планирования. Бюджетирование проекта – это определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формирования и распределения затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иным позициям. Бюджетирование является планированием стоимости, или планом затрат. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов. Бюджет проекта должен удовлетворять практическим требованиям и отвечать сложившимся стандартам, принятым в финансовой отчетности компании. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью. Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Чтобы их просчитать, необходимо определить требования по объемам работ, требования по бюджету. Исходя из этих факторов, возникает целевой план, с которым сравнивается выполнение бюджета проекта. Стоимость проекта может изменяться в зависимости от стадии жизненного цикла. По завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов, называется сметой. Бюджет, в отличие от сметы, представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Процесс бюджетирования носит постоянный характер. Исходя из плановых показателей утвержденного бюджета портфеля проектов и программ, формируется квартальный бюджет, а он, в свою очередь, складывается из системы месячных бюджетов. Процесс такого бюджетирования гарантирует возможность оперативного планирования реализации проектов, а также дает возможность осуществления постоянного контроля над ходом и результатами его реализации. Бюджет текущих доходов и расходов детализируется на стадии реализации проекта. Он позволяет оценить соответствие плановых величин, фактических показателей отдельных элементов текущих доходов и расходов в текущем периоде и выявить причины отклонения. Проект должен характеризоваться положительной разницей доходов и расходов. Если расходы на реализацию портфеля проектов и программ велики настолько, что превышают перспективные доходы от продукта проекта, то рациональность проекта сомнительна. Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. Руководитель проекта и его команда выполняют следующие работы: — согласование сроков предоплаты и оплаты в соответствии со сроками оказания услуг с контрагентами на работы, выполняемые в рамках реализации проекта или мероприятия; — формирование и согласование графика платежей в соответствии с подписанными договорами, соблюдая цепочку «бюджет – сроки – качество»; — последующий мониторинг по фактическим оплатам и по закрытию бухгалтерской документации в срок, регламентированный экономическими службами; — управление дебиторской и кредиторской задолженностью в рамках существующих финансовых обязательств. Учитывая стоимость одного дня опережения или опоздания платежей, во избежание лишних трат на ускорение работ по проекту, появившийся резерв финансовых ресурсов может быть перераспределен с одного проекта на другой. Основные принципы управления стоимостью проекта: 1. Постоянное и ритмичное информирование о затратах на всех стадиях жизненного цикла проекта на все уровни менеджерской команды проекта. 2. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования затрат. 3. Обеспечение менеджеров только необходимой и достаточной информацией о затратах. 4. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы компании. 5. Управление стоимостью затрат должно способствовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее результативных управленческих решений. Практика показывает, что внедрение бюджетного управления в части портфелей проектов и программ способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления. На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов: — стандарт PMI по управлению портфелем проектов; — национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами; — ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний. Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом (рис.1). Рисунок 1 – Сравнительная характеристика управления проектами и управления портфелем проектов Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос «Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании», а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами, т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.1.3 Жизненный цикл управления портфелем проектов
Основные фазы жизненного цикла проектов представлены на рис. 2. Рисунок 2 – Фазы жизненного цикла проекта Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании. В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре: 1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы: проектная заявка, инвестиционная заявка, запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки — получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной. 2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию. После согласования и утверждения бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов. В крупных компаниях данные второго этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа: 1. расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность. 2. расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками. Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации. Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании: 1. Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор. Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.). В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели, т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности. В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели. На данном этапе наиболее силен субъективный фактор — включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании. Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование. Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора — какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее в последнюю. При этом вариантов решений может быть много: например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля. На фазе планирования портфеля проектов осуществляются: — запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск уставов проектов) — допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта) — выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.) Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе. На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи: — мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом; — координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты. Итак, жизненный цикл проекта – период времени от момента инициации проекта до достижения цели проекта. В условиях дефицита денежных средств у большинства крупных предприятий, цепочка «бюджет – сроки – качество» может изменить последовательность и важность бюджета перейдет на последнее место. Руководителям большинства проектов приходится сталкиваться именно с такими условиями. Из-за отсутствия финансирования многие проекты прекращают свое существование на стадии внедрения. В условиях ограниченности ресурсов, в том числе ограниченности бюджета, необходимости достижения поставленных целей в сжатые сроки, ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами совместно с бюджетированием. В настоящее время не существует уникального единого решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ В ООО «NPM»
2.1 Краткая характеристика ООО «NPM»
ООО «NPM» — современная российская компания с новейшим производственным комплексом, базирующаяся в городе Новосибирске. Компания специализируется на производстве оборудования для розлива пива, газированных напитков, чистой воды и молока. Устройства, производимые ООО «NPM», в процессе розлива в индивидуальную тару, сохраняют все потребительские свойства продукта, заложенные их производителями. ООО «NPM» — не только завод-производитель, выпускающий линейки устройств для отдельных типов напитков, это инновационная компания, внедряющая в массовое производство свои собственные интеллектуальные разработки. На сегодня большинство выпускаемых ООО «NPM» товарных категорий уникальны как в России, так и в мире. В структуре компании существуют два крупных подразделения. Одно из них занимается производством всех продуктов ООО «NPM», разработкой и внедрением в производство новых решений и продвижением продукции компании на российском рынке и рынках ближнего зарубежья. Второе подразделение занимается продвижением продуктов компании за рубежом. Продвижение продуктов за рубеж является для ООО «NPM» стратегическим направлением. Потенциалы иностранных рынков огромны, и в десятках стран возможно повторение успеха российских продаж PEGAS и новых продуктов. Еще одна задача ООО «NPM» – защита интеллектуальной собственности компании на международных рынках. Цель ООО «NPM» — обеспечение российского и международного рынка разливного пива качественным и доступным пеногасительным оборудованием. Миссия компании: «Мы создаём компанию нового типа, где люди на принципах свободного партнёрства воплощают смелые идеи в простых и ярких решениях, которые открывают новые возможности для людей и бизнеса». Построим структуру управления предприятия ООО «NPM» (рис. 3). Рисунок 3 — Структура управления ООО «NPM» Организационную структуру ООО «NPM» можно назвать линейно-функциональной. В ООО «NPM» применяется жестко авторитарный стиль управления. Все основные решения принимает генеральный директор. Разработкой и внедрением инновационной продукции в компании занимается конструкторское бюро (рис. 4). Рисунок 4 — Рабочее совещание конструкторского бюро ООО «NPM» В отделе трудится порядка 20 конструкторов и 3 электронщика – системотехника. Производственные возможности предприятия позволяют оперативно изготавливать образцы инновационной продукции. На выбор разработчиков есть токарные, фрезерные, токарно-винторезные станки, мощный лазерный центр для обработки и резки металлов, листогибочное оборудование. На производстве также есть единственный за Уралом пяти координатный ЧПУ станок (рис. 5). Рисунок 5 — Производственные площади ООО «NPM» Для анализа слабых и сильных сторон внутренней и внешней середы проведем SWOT-анализ ООО «NPM». Данные анализа представлены в табл. 2.1 Таблица 2.1 — SWOT-анализ ООО «NPM»| ПРЕИМУЩЕСТВА (достоинства и сильные стороны, выделяющие ООО «НПМ» | НЕДОСТАТКИ (слабые места, которые подлежат исправлению, чтобы не дать конкурентам превратить их в свои преимущества) |
| 1. Выгодное месторасположение производственного здания в городе Новосибирске. | 1. Широкий круг оказываемых услуг заставляет компанию держать большой штат сотрудников и приводит к росту постоянных затрат. Компания становиться уязвимой к естественным падениям рынка. |
| 2. Низкая себестоимость производства. Предприятие закупило передовое промышленное оборудование. Есть собственный участок литья пластмасс, металлообработки. | 2. Неполная степень охвата рынка в местах потенциального и повышенного спроса. В частности западная часть Российской Федерации |
| 3. Низкая стоимость доставки и транспортировки товаров до логистического комплекса. Наличие собственного парка складов, погрузчиков, автотранспорта. | 3. Низкая производительность и недостаток работников сервисного отдела компании |
| 4. Оперативность и скорость работы конструкторского бюро. Предприятие выводит на рынок 3-4 новых изделия в год. | 4. Периодическое запаздывание в сроках отгрузки товара клиентов. |
| 5. Широкая дилерская сеть в России и за рубежом (Испания, Болгария). | 5. Старое программное обеспечение в управлении складским комплексом. |
| 6. Налаженная система мотивации сотрудников компании. | 6. Высокий процент брак в производстве. |
| 7. Четкие функциональное разделение обязанностей сотрудников компании. | |
| 8. Наличие квалифицированного персонала. | |
| 9. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании. | |
| 10. Наличие больших складских помещений в непосредственной близости от офиса | |
| 11. Специализированные программы стимулирования постоянных дилеров компании. | |
| ВОЗМОЖНОСТИ (факторы внешней и внутренней среды ООО «НПМ», которые в состоянии благоприятно повлиять на его позицию | РИСКИ (угрозы внешней и внутренней среды ООО «НПМ», которые могут принести вред и неблагоприятно повлиять на позиции компании |
| 1. Уменьшение издержек по транспортировке комплектующих для производства за счет оптимизации авто и ж/д парка. | 1. Налоги оказывают непосредственное влияние на прибыль. Тарифы ОАО «РЖД» регулируются государством. Так как в компании работает 40 человек (без учета численности работников производства) существенную роль играют социальные сборы (платежи в пенсионный фонд, отчисления НДФЛ, социальное страхование). |
| 2. Модернизация персональных рабочих станций менеджеров компании, с целью увеличения производительности и повышения эффективности | 2. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают свои услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «НПМ». На рынке появляется большое количество контрафактной продукции низкого качества. |
| 3. Оптимизация работы отдела закупок с целью сокращения сроков поставки необходимого для работы производственного цеха оборудования и комплектующих | 3. Резкое повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение платы за аренду торговых и складских помещений. |
| 4. Разработка специализированного софта. | 4. Повышение цен на перевозки грузов и увеличение цен на авто-топливо. |
| 5. Внедрение в компании новых прогрессивным методик управления персоналом (Scrum и Agile) | 5. Изменение структуры налоговых и таможенных пошлин. В 2015 году в РФ был введен ряд законов об ограничении производства и продажи алкогольной продукции в ПЭТ – таре. |
| 6. Рост рынка пивного оборудования в США и в Европе. | 6. Прекращение товарных кредитов со стороны банков. |
| 7. Введение санкций влияет на приток и отток инвестиций в экономику Российской Федерации. Западные партнеры компании могут отказаться от работы с российскими компаниями в любой момент по политическим соображениям. |
2.2 Характеристика продукция ООО «NPM»
Ключевым направлением деятельности NPM Group с 2004 года является разработка и изготовление устройств под торговой маркой PEGAS, для быстрого беспенного розлива пива и других пенящихся напитков из кег в мелкую тару (пластиковые и стеклянные бутылки, кружки, стаканы). PEGAS — это продукт, который предоставляет уникальные возможности продавцам пивного оборудования, розничным точкам по продаже пива и других пенящихся напитков на розлив, пивоварам, сервисам по доставке продуктов и напитков, любителям пива (рис. 6). Рисунок 6 — Устройство беcпенного розлива Pegas Classic PEGAS решает сразу несколько задач: • Ускоряет процесс розлива в 3-4 раза по сравнению с обычным краном; • Исключает образование пены при розливе; • Сокращает потери пива при наливе. Но PEGAS это не просто устройство. Это целая технология, которая защищена патентами Российской Федерации и удостоена многих наград на российских и международных отраслевых выставках. В основе работы PEGAS лежит метод создания противодавления, который заключается в том, что перед наливом пива бутылка заполняется газом под давлением, равным давлению в сосуде с пивом. Этот метод обеспечивает беспенный розлив с сохранением всех заводских качеств напитка. На базе этой технологии компания NPM Group создала еще целый ряд продуктов под торговой маркой PEGAS, решающих все проблемы розлива пенящихся напитков из кег. MilkBox — вендинговый аппарат розлива молока (молокомат) — предназначен для самостоятельного налива покупателем охлажденного свежего молока (рис. 7). Рисунок 7 — MilkBox Молокомат MilkBox позволяет разливать молоко в ПЭТ-тару ёмкостью до 1 литра и устанавливается в торговых центрах, супермаркетах. Основные характеристики: • Налив молока без пены; • Налив 1 литра за 20 секунд; • Вместимость бочки 180 литров. MilkBox — это не просто аппарат для розлива молока, это замечательная возможность начать и развивать вендинговый бизнес. Вендинговые аппараты уже довольно распространены в России, их можно увидеть во многих супермаркетах. Однако молоко на розлив встречается очень редко, и пока есть возможность занять новую нишу бизнеса. NPM Lab — это одно из самых молодых направлений в компании. Амбициозная команда занимается ноу-хау, которые помогут решать свои повседневные задачи с помощью мобильных приложений не только обычным пользователям, но и владельцам устройств, выходящих с завода. Один из пилотных проектов –приложение YoTask, которое помогает управлять своими рабочими и личными делами. Вторая часть разработок — интернет вещей. С каждым днем появляется все больше устройств, которые имеют выход в сеть или сообщаются с другими устройствами. Специалисты компании научились управлять ими через мобильные приложения. Живой пример — вендинговый аппарат MilkBox по продаже молока, в комплекте с которым идет мобильное приложение (см. рис. 8). Рисунок 8 — Программное обеспечение продукта MilkBox Оно позволит видеть остатки по всем молокоматам в реальном времени, а также в моменте получать информацию о сбоях.2.3 Система управление портфелем проектов в ООО «NPM»
Как видно из описания продуктовой линейки ООО «NPM» компания развивает как производство, так и IT – проекты. Для каждого типа проекта в компании свой подход. Для управления портфелем проектов производственного типа используется программный продукт Project Portfolio Server. В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager — один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management. Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля: 1. PortfolioBuilder — данный модуль предназначен для сбора проектных заявок и формирования пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации. Программисты ООО «NPM» написали собственные скрипты для стандартного ПО Microsoft. По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика. Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте ООО «NPM» по управлению портфелем проектов. После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться. После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта. После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект. После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе. При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка — ТЭО — бизнес-план). PortfolioOptimizer — данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов. Первый этап оптимизации портфеля — ранжирование проектов. Для ООО «NPM» самыми важными проектами всегда были пивные краны, так как они дают до 90% валовой выручки. Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, сначала проранжировываются стратегические цели, чтобы определить, какая из них более важна, а какая менее. Поэтому первый шаг — это попарное сравнение стратегических целей компании на ближайшие годы (рис. 9): Рисунок 9 – Ранжирование стратегических целей ООО «NPM» После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей. На следующем этапе программа начинает ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производит оценку влияния проектов на стратегию. При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если есть цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д. После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости. Ранжирование по экономическим факторам производится более просто — простым сравнением значений заданных параметров. После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие менее. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Современные принципы управления требуют коллективных подходов к выполнению поставленных задач, стоящих перед организациями. Одним из самых эффективных и передовых принципов управления на сегодняшний день является управление проектами. Использование принципов проектного управления позволяет более эффективно решать задачи развития организации, повышает надежность успешного достижения поставленных целей во всех видах деятельности. Управление портфелем проектов – это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей корпорации. Одной из основных ступеней управления портфелем проектов является планирование бюджета выбранных проектов для принятия решений относительно распределения ресурсов компании, с учетом выгодного и рационального их использования. Бюджет является ключевым понятием в проекте как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью проекта. Для методики расчета бюджета портфеля проектов и программ нет универсальных правил, процедур, методов и нормативных актов. Этот процесс сугубо индивидуальный и имеет свою специфику в зависимости от уникальности проекта и типа организации. Если рассматривать функциональную структуру, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линейной ответственностью, бюджеты создаются в соответствии с функциональными направлениями деятельности подразделений организации. В проектных организациях планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам, и общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организациях матричного типа бюджетирование может осуществляться как по проектам, так и по функциональной структуре организации. Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля). Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д. Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса. СПИСОК ИСТОЧНИКОВ 1. Башкова Т.В., Карпова Т.В., Юлаева Е.Ю. Управление бюджетом проектов // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XLIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(43). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/8(43).pdf (дата обращения: 23.01.2019) 2. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с. 3. Горбовцов Г.Я. Управление проектом. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права М.: 2017. – 130 с. 4. Дятлов С.А. Трансформация экономических систем в условиях глобальной инновационной гиперконкуренции // Партнёрство цивилизаций. — 2016. — № 3. — С. 142 — 160. 5. Завьялов Д.В. Управление проектами как инструмент стратегического менеджмента предприятий малого и среднего бизнеса // Современные тенденции в экономике и управлении. Новый взгляд. — 2012. — № 15. — С. 32 — 36. 6. Заренков В. А. Управление проектами. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2014. – 305 с. 7. Кравченко В. Серьезному бизнесу нужен Agile — попрощайтесь с неэффективными сотрудниками. URL: https://rb.ni/opinion/nee/ Дата обращения: 19.04.2018 8. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии М.: Омега-Л, 2017. – 289 с. 9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В.Управление проектами. Учебное пособие М.: Омега-Л, 2004. – 520 с. 10. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А.Н. Асаул [и др.]. СПб., 2008. 11. Позняков В.В. Логико-структурный подход в управлении проектами. — М.: УЦ Газпром, 2017. – 215 с. 12. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 288 с. 13. Смагулова Ж.Б., Бисенова Р.А., Айдосова Б.Х. Роль малых инновационных предприятий в современной экономике // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 12. с.213-216. 14. Стеллман Э., Грин Д. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. М., 2017. 15. Развитие инновационной составляющей экономики России: перспективы и роль экономической политики // Исследование «Интерфакс-Центр Экономического Анализа» в партнерстве с концерном Shell. URL: http://www.buzdalin.ru/text/innovation_ rus.pdf. Дата обращения: 22.04.2018 16. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2012 – 568 с. 17. Шафер Д., Фатрелл Р., Шафер Л. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат: М.: Издательский дом «Вильямс», 2016 – 405 с. 18. Официальный сайт ООО «NPM» см. https://npmgroup.ru/ Дата обращения: 22.01.2019 19. Agile в реальных сибирских условиях см.: https://nsk.sibset.ru/about/press/agile-v-realnykh-sibirskikh-usloviyakh/ Дата обращения: 25.04.2018
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://ueu.crimea.ru
Поделитесь в соцсетях: