Аутсорсинг и аутстаффинг

ВВЕДЕНИЕ 3 Глава 1. Теоретические основы аутсорсинга и аутстаффинга 5 1.1 Сущность понятия аутсорсинга, его трактовки в научной литературе 5 1.2 Использование аутстаффера в современных российских организациях 9 Глава 2. Анализ особенностей по внедрению системы аутсортинга и аутстаффинга на предприятии ПАО «Красноярскэнергосбыт» 16 2.1 Характеристика объекта исследования — ПАО «Красноярскэнергосбыт» 16 2.2 Обоснование внедрения системы аутсортинга и аутстафинга на предприятие 29 2.3 Основные положения по разработке аутсорсинга в ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» 35 Глава 3. Расчет экономической эффективности в результате предложенных мероприятий 40 3.1. Экономический эффект 40 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 45

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время ведущие российские аутстафферы затратили значи-тельные ресурсы, чтобы выработать юридическую, финансово-экономическую и организационно-технологическую модели эффективной ра-боты в несовершенном законодательном поле, и обладают технологиями, ко-торые позволяют успешно применять аутсорсинг и аутстаффинг, как его со-ставную часть, на практике, но, не смотря на это вопрос совершенствования законодательной регулировки аутстаффинга, в особенности его налоговых аспектов является ключевым для дальнейшего развития как предприятий, так и экономики в целом, что и обуславливает актуальность выбранной темы. Последние методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего пер-сонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персо-нал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Цель курсовой работы – внедрение системы аутсорсинг и аутстаффинг, как способа повышения эффективности ведения хозяйственной деятельности организации. Задачи исследования: 1. Рассмотреть теоретические основы понятий аутсортинг и аутстаф-финг. 2. На базе предприятия ПАО «Красноярскэнегросбыт» предложить проект системы аутсортинга и аутстаффинга с целью повышения эффектив-ности ведения хозяйственной деятельности. Объект исследования – ПАО «Красноярскэнегросбыт». Предмет исследования – аутсортинг и аутстаффинг в ПАО «Краснояр-скэнегросбыт». Во введении обоснована актуальность выбранной темы. В первой главе рассмотрены теоретические основы аутсортинга и аустаффинга в научной литературе и на практике предприятий или органи-заций. Во второй главе проанализирована общая характеристика объекта ис-следования. Также обосновывается необходимость внедрения системы аут-сортинга и аутстаффинга на предприятии. Далее предлагается четкое поло-жение по разработке системы аутсортинга на предприятии. В третьей главе рассчитывается экономический эффект по предложен-ным мероприятиям. Работа состоит из 25 источников, 5 рисунков и 13 таблиц.

Глава 1. Теоретические основы аутсорсинга и аутстаффинга

1.1 Сущность понятия аутсорсинга, его трактовки в научной литературе

«Аутсорсинг» (out — внешний, source — источник) – это способ совер-шенствования деятельности отделений с помощью усилий по ведению глав-ных видов деятельности и передачи для осуществления некоторых видов ра-бот или услуг специализированным предприятиям (частным предпринимате-лям) на контрактной основе с определенным сокращением персонала филиа-лов. «Аутсорсер» — это организация (частный предприниматель), специали-зирующаяся на выполнении определенных работ или услуг и имеющая соот-ветствующий опыт, знания и технические возможности, для выполнения от-дельных видов работ или услуг на основе заключенного договора [12, с. 70]. Если учитывать опыт практической работы и попытаться обобщить различные точки зрения, аутсорсинг нужно рассматривать как с позиции по-требителя услуги, так и с позиции производителя услуг (аутсорсера). В пер-вом случае аутсорсинг — передача процессов и функций во внешнее управле-ние для уменьшения издержек, улучшения качества и прочих стратегических целей, повышающих стоимость компании. Во втором случае аутсорсинговые услуги — генерирование и аккумулирование эффективного производственного опыта, выполнение различных функций, операций и пр. с целью их продажи. Показателем степени развития кооперационных связей компании считается отношение между объемом собственного производства ресурсов и объемом ресурсов, получаемых со стороны. Это значит, что сравнительно новое понятие «аутсорсинг» происходит от уже давно известных: «кооперация», «специализация», «разделение тру-да». Кооперация – это связи между разными организациями, основывающи-еся на общности интересов, включающие в себя предоставление лицензий, создание новых организаций, производств, внедрение новых технологий и средств информации, маркетинга, разработку совместных проектов. Более всего родственными аутсорсингу понятиями кооперации являются подряд или субподряд, но они, правда, имеют ввиду контролируемое заказчиком исполнение подрядчиком конкретного вида или объема работ, а в аутсорсин-ге в ведение исполнителя находятся те или иные составляющие «собственного цикла» организации-заказчика [12, с. 68]. Самой важной отличительной чертой аутсорсинга, как считает канад-ский экономист А. В. Клочко, является возможность передачи контракта на сторону (субконтрактация). Субконтрактация — это такая форма организации промышленного производства, рассчитанная на применение широкой сети поставщиков. Имеется ввиду наличие головного предприятия – «контракто-ра» и большого количества малых и средних предприятий – «субконтракто-ров». В любой области подрядных отношений заказчик излагает свои требо-вания к выполнению работы и конечным результатам по оказанию услуг и самым тщательным образом контролирует деятельность подрядчика для по-лучения в итоге надлежащего качества выполненных работ. А при аутсорсинге заказчик только ставит перед поставщиком конеч-ные цели и определяет его круг задач, относящихся к его непосредственной деятельности, а методы, пути и средства по достижению этих целей целиком зависят от выбора исполнителя, на которого, собственно, и возложена мис-сия для достижения нужных результатов [4, с. 885]. В отношении к субконтракции (субподряду) аутсорсинг – это более ем-кое понятие, занимающее не только производственную и научно-производственную сферы, но и их оптимизацию на почве сравнения возмож-ностей и эффективности использования ресурсов организаций, находящихся извне или же внутренних, собственных ресурсов. В аутсорсинге рассматриваются не просто вопросы заключения кон-трактов по исполнению разных видов работ, он дает возможность пересмот-реть позиции к созданию бизнес-системы и управлению ей для улучшения эффективности работы и для увеличения конкурентоспособности. Устройство взаимовыгодных отношений в области аутсорсинга находится в сфере долго-срочного стратегического планирования и зиждется на современных прие-мах и инструментах анализа рынка (качественного и количественного). Что касается определения аутсорсинга в научной литературе, то можно сказать следующее. Главной проблемой в изучении аутсорсинга является исследова-ние критериев отличия его от других видов кооперации между предприятия-ми. Без понимания таких критериев значение аутсорсинга как отдельно взя-того экономического и организационного феномена не имеет смысла, потому что нет четкого, однозначного определения прав и обязанностей членов аут-сорсинговой сделки. Подобных взглядов придерживаются сейчас многие специалисты, эксперты и бизнесмены. Они либо не хотят признавать аутсорсинг, как отдельно взятый эконо-мический феномен и продолжают трактовать его как синоним подряда (толь-ко, что может с большей адаптацией окончательного продукта под требова-ния заказчика), или же пытаются отнести к нему любые формы по разделе-нию труда и привлечению компанией внешних ресурсов, делая смысл этого понятия более широким. Во втором случае, если расширить понятие аутсор-синга, то становиться реальной возможность отнести к нему фактически все виды кооперации и взаимодействия в течении предпринимательской деятель-ности. Поэтому или надо искать критерии, позволяющие выделить аутсорсинг из прочих видов межфирменного сотрудничества и сформулировать только к нему относящееся определение, что является актуальной задачей, или же, если такие критерии не будут найдены, то нужно будет сделать вывод об аут-сорсинге как о несамостоятельном виде сотрудничества, просто сведенному к какой-то разновидности кооперации. Давайте проанализируем имеющиеся подходы к понятию аутсорсинга. Первым делом заметим отсутствие едино-образия терминологии при его описании. В большем количестве научных трудов термин «аутсорсер» соответ-ствует обозначению оператора, взявшего на себя выполнение заказанного ему бизнес-процесса, в то же время в иных публикациях этим термином, наоборот, награждается предприятие-заказчик. Самое большое распростра-нение получил первый пункт, и в этой работе будет применяться термин «аутсорсер» для обозначения внешнего оператора (по отношению к заказчи-ку). Нужно сказать, что в России до сих пор отсутствуют законодательные акты, регламентирующие аутсорсинг. Хотя определенные попытки дать ему формулировку иногда встречаются в нормативных документах некоторых субъектов Российской Федерации и во внутренних документах государствен-ных компаний, но они не могут повлиять на урегулирование отношений аут-сорсинга на федеральном уровне. Имеющиеся в них определения не всегда правильны, потому что задевают только его частные аспекты и не дают в нужной степени разделить аутсорсинг и подряд. Рассмотрим только некото-рые из подобных примеров: аутсорсинг — это способ оптимизации деятель-ности отделений путем концентрации усилий при выполнении основных форм деятельности и передачи по выполнению определенных видов работ или услуг специализированным организациям (частным предпринимателям) на контрактной основе с определенным сокращением персонала отделений [10, с. 105]. По формальному определению этот принцип имеет как минимум два недостатка: за счет аутсорсинга можно эффективно использовать деятель-ность не просто филиалов, но и головной компании, внедрение аутсорсинга не только сопровождается сокращением персонала; под ним понимается, еще и передача функций или их какой-то части по управлению предприятием сторонним организациям [5, с. 15]. Так, аутсортинг представляет собой специфической инструмент для по-вышения эффективности деятельности фирмы, основанный на привлечении на платной и долговременной основе ресурсов, сформированных, организо-ванных и управляемых внешним управляющим, что необходимо заказчику для обеспечения бизнес-процесса, при этом тесные связи оператора и заказ-чика имеют как рыночную, так и иерархическую составляющие.

1.2 Использование аутстаффера в современных российских организаци-ях

Российские компании начали активно развивать два направления: аут-сорсинг и аутсорсинг. Использование этих технологий позволяет организа-циям сократить расходы и расходы на логистику, связанные с содержанием их персонала, оборудования и материально-производственных запасов. Кроме того, у компании есть выбор: полностью аутсорсировать логистику, объединить собственную логистику с переносом некоторых частей логисти-ческой цепочки или отстранить сотрудников от логистики персонала компа-нии — аутсорсинг [20]. Предприятия прибегают к оснащению персонала, уставные документы которого содержат ограничения по количеству работников, но для их произ-водства требуется больше работников. Например, осенью несколько юристов покинули организацию. Весной до начала налоговой проверки организация приобретает сторонние услуги по подбору необходимых сотрудников, и на основании аутсорсингового соглашения группа юристов вновь привлекается на определенный период времени. Аутстаффинг делает персонал компании более мобильным, не увеличивая при этом количество сотрудников. В рам-ках этой услуги кадровое агентство становится законным работодателем, принимает обязательства работодателя перед работниками, рассчитывает и выплачивает им вознаграждение, принимает на себя ответственность в отно-шениях с налоговыми органами. В результате пользователи, заключившие контракт на аутсорсинг, зна-чительно сокращают свои финансовые затраты на содержание персонала, а также экономят время за счет сокращения бумажной работы (учет и управ-ление персоналом). Кроме того, пользователи сторонних сервисов получают следующие преимущества: — сокращение расходов с учетом административного и кадрового учета, освобождение от обязанности исчислять и перечислять налоги для каждого работника и оформление всей необходимой для этого документации; — снижение затрат на поиск квалифицированного персонала и сохране-ние ценных сотрудников, устранение других проблем, связанных с набором персонала; — выполнять сезонные работы, возможность использования рабочих рабочих без регистрации их в качестве постоянных работников; — снижение юридической ответственности за персонал; — решение проблем, связанных с заполнением «непопулярных» вакан-сий; — отсутствие проблем текучести кадров; — возможность максимальной оптимизации штатного расписания; — рост инвестиционной привлекательности предприятия; — возможность продолжить использование упрощенной системы нало-гообложения; — избавление компании от проблем, связанных с проверками работаю-щего персонала различными инспекционными органами (например, мигра-ционной службой) [21]. В то же время опытный поставщик услуг эмансипации имеет возмож-ность взять на себя значительную часть дополнительных функций: — оформление и оплата отпусков, отпуск по болезни; — предоставление по запросу работника различных сертификатов; — расчет и выплата работнику заработной платы, налоговых вычетов и всех обязательных платежей в соответствии с законодательством; — учет командировок сотрудников; — обеспечить работника услугами медицинского страхования; — обеспечить работнику страхование жизни и здоровья; — обеспечить едой рабочих; — выплата сотрудникам различных видов вознаграждения: за мобиль-ную связь, использование автомобиля, проезд; — обеспечить работников спецодеждой и обмундированием; — организация обучения сотрудников [22]. До настоящего времени на российском рынке услуги по аренде персо-нала, а также аутстаффинг, считаются относительно новыми, хотя они суще-ствуют на Западе в течение длительного времени и используются довольно часто. За рубежом более 27% рынка персонала составляют услуги по аренде персонала. Например, число американцев, работающих по найму, превыша-ет 2,5 миллиона, а в государствах-членах Европейского Союза в агентствах по трудоустройству работает до 7 миллионов человек. набор в течение года. Во Франции представляется возможным судить о темпах роста спроса на временную работу, где число штатных сотрудников в десять раз меньше, чем найма. Понятие «найма персонала» в России существует с 1990-х годов. Индустрия этого сервиса в России быстро растет, в среднем на 20-30% в год, и процентная доля меняется в зависимости от развития конкретного региона, в то время как большая часть рынка остается недоступной. Изна-чально крупные западные компании в основном обращались к технологиям работы. Сегодня доля российских клиентов на этом рынке значительно воз-росла. Но, конечно, даже сегодня зарубежные представительства имеют зна-чительно больше результатов, чем отечественные работодатели, с точки зре-ния количества запросов на услуги; лизинг и персонал [23]. Компании, предоставляющие услуги лизинга персонала, — это компании из различных отраслей — промышленных предприятий, банков, розничных сетей, FMCG-компаний и т. Д. Прогнозируемый рост этого сектора услуг в России в первую очередь связан с повышением осведомленности предприя-тий о возможности использование новых законных схем ведения бизнеса, а также с развитием различных секторов рынка, особенно промышленности. Все вышесказанное говорит о преимуществах аутстаффинга, в связи с чем представляется необходимым отметить недостатки этой стратегии: — сотрудники могут негативно относиться к компании, которая не явля-ется официальным работодателем согласно документам; — отсутствие способности полностью контролировать мотивацию со-трудников и повышать степень их профессионального развития; — невозможность тотального контроля качества работы, выполняемой сотрудниками, но эта проблема возникает чаще, когда поставщик услуг до-вольно часто меняет состав менеджеров; — отсутствие определенных гарантий того, что конкретный сотрудник приступит к выполнению задачи в согласованные сроки и выполнит свою работу качественно и в срок [22]. Аутсорсинг также имеет свои плюсы и минусы для работников, чей за-емный труд используется. Как отмечается в научной литературе, наиболее распространенными причинами начала работы с внешним персоналом были следующие: официальная регистрация в государстве; предоставление гаран-тий (трудовых и социальных); гарантированная стабильная заработная пла-та; возможность смены работодателя без проведения вашего исследования самостоятельно. Таким образом, компании прибегают к услугам лизинга персонала (аутсорсинга) в следующих случаях. Во-первых, если небольшой организации необходимо привлечь высо-коквалифицированных специалистов, чьи потребности не являются постоян-ными, не удастся удержать этих специалистов, и услуги этих специалистов не будут предоставлены специализированными компаниями — поставщиками популярных услуг. Во-вторых, временное участие работника необходимо в случае отпус-ка, при условии, что никто не может заменить некоторых специалистов орга-низации штатными сотрудниками. В-третьих, система найма персонала используется, если компания же-лает минимизировать свои налоговые потери при расчете так называемой заработной платы и упростить процедуру взаимоотношений с заинтересо-ванными специалистами. В-четвертых, иностранные компании, желающие открыть краткосроч-ное представительство и начать свою деятельность в России, также нанимают персонал и нанимают весь необходимый персонал. Национальные предприниматели также могут использовать эти услуги по найму персонала, например, при создании региональных отделений. Так-же важно отметить, что руководство компании при принятии решения ис-пользовать такую стратегию для привлечения временного персонала, такого как рабочая сила, помимо очевидных преимуществ, всегда должно помнить о негативных аспектах этого. технология. Таким образом, спрос на лишние услуги обусловлен рядом преиму-ществ. [15]: 1) Снизить нагрузку на персонал и снизить расходы на его обслужива-ние. Некоторые компании производят аутсорсинг всего штата, за исключени-ем генерального директора и главного бухгалтера. В этом случае компании не нужно вести кадровый учет, заполнять табели учета рабочего времени, рабочие тетради и множество документов и процедур, связанных с управле-нием персоналом. Инспекция труда, миграционная служба и другие инспек-ционные органы не смогут налагать на предприятие штрафы за правонару-шения, связанные с персоналом, миграцией и налогами на персонал. 2) Делегирование ответственности. Ведение делопроизводства — слож-ный и длительный процесс, требующий высокой квалификации и квалифика-ции кадровых служб, что, в свою очередь, связано с высокими затратами и рисками. В случае нарушения со стороны инспекции труда или миграцион-ной службы (если в государстве есть иностранные граждане), ответствен-ность несут не только персонал персонала, но и руководство предприятия. , Даже при незначительных нарушениях на юридическое лицо может быть наложен большой штраф (в случае иностранного персонала сумма штрафа может достигать 800 000 рублей на каждого работника); штрафы также налагаются на должностных лиц и руководителей организации. Когда в ком-пании работают сотрудники, организация и ее руководство полностью осво-бождаются от ответственности не только перед органами контроля, но и в случае производственных споров. 3) Увеличение численности работников без отмены упрощенной систе-мы налогообложения (упрощенная система налогообложения). Если органи-зация работает по упрощенной налоговой системе, численность работников не может превышать 100 человек (в свою очередь, оптовая торговля — 50 че-ловек, в сфере розничной торговли и бытового обслуживания — до 30 чело-век). Или компании приходится переходить на единую налоговую систему, что связано со значительными затратами. Используя аутстаффинг, остается возможность оставаться в статусе небольшой компании с увеличением фак-тического числа сотрудников. 4) Повышение привлекательности компании для инвестирования. С формально небольшим числом и относительно низкими расходами на персо-нал улучшаются финансовые показатели на одного работника, такие как прибыль, объем продаж. Это может быть использовано как инструмент для увеличения инвестиционной стоимости компании. Услуги аутстаффинга в по-следнее время чаще всего используются компаниями с иностранным персо-налом. Процедура удержания персонала для персонала и отбора временных работников кадровым агентством заключается в следующем: 1) Заключение договора на оказание платных услуг с кадровым агентством; 2) Предоставление данных сотрудника или размещение заказа на вре-менного работника на 4 часа; 3) оформление временных трудовых договоров с работниками, управ-ление персоналом; 4) ежемесячная выплата заработной платы работнику; 5) удержание налогов из фонда заработной платы; 6) ежемесячный счет за услуги и отчет о проделанной работе [17]. Используя технологию функционального аутсорсинга и аутстаффинга человеческих ресурсов, компания снижает риск, связанный с некачественны-ми человеческими ресурсами, с ошибками в управлении человеческими ре-сурсами, что приводит к серьезным последствиям — проблемам с налоговой проверкой и инспекцией труда. Кроме того, новые сотрудники по таким про-граммам могут проходить тестирование без оформления трудовых отноше-ний и ограничения испытательного срока. В отличие от аутсорсинга, при ко-тором сотрудники, уволенные из компании, по-прежнему работают в одном и том же месте, аутстаффинг даже не означает возможности трудоустройства на предприятии. Сотрудники могут выполнять свои функции на предприятии только в случае необходимости. Кроме того, они могут одновременно рабо-тать в нескольких компаниях [22]. Поэтому внедрение внешнего персонала в российскую практику явля-ется неоднозначным явлением. Предприниматели и корпоративное управле-ние считают его очень эффективным инструментом управления, позволяю-щим снизить производственные затраты и повысить качество услуг. Глава 2. Анализ особенностей по внедрению системы аутсортинга и аутстаффинга на предприятии ПАО «Красноярскэнергосбыт»

2.1 Характеристика объекта исследования — ПАО «Красноярскэнерго-сбыт»

В качестве объекта исследования было выбрано энергосбытовое пред-приятие Красноярского края — ПАО «Красноярскэнергосбыт». ПАО «Рус-Гидро» — крупнейшая российская генерирующая компания, созданная в 2004 году в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 11.07.2001 № 526 «Основные направления реформирования электроэнер-гетики Российской Федерации», Распоряжением Правительства Российской Федерации от 01.09.2003 № 1254-р (в редакции от 25.10.2004) в качестве 100%-го дочернего общества ОАО РАО «ЕЭС России». В 2007 — 2008 гг. осуществлялась консолидация ПАО «РусГидро» в единую Операционную компанию. К ПАО «РусГидро» были присоединены дочерние АО-ГЭС (без строек и инфраструктурных дочерних обществ), прочие АО-ГЭС, а также ОАО «Государственный Холдинг ГидроОГК» и ОАО «Миноритарный Хол-динг ГидроОГ», созданные в результате реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России» в форме выделения. По итогам реорганизации ПАО «РусГидро» объединило более 50 ГЭС в 18 субъектах Российской Федерации суммарной установленной мощностью более 25 ГВт. ПАО «Красноярскэнергосбыт» осуществляет свою основную деятель-ность на рынке сбыта электрической энергии Красноярского края. Основны-ми видами деятельности ПАО «Красноярскэнергосбыт», в соответствии с Уставом, являются:  деятельность по покупке и/или продаже (поставке) электрической энергии (мощности) на оптовом рынке электрической энергии и мощности;  деятельность по продаже (поставке) электрической энергии (мощно-сти) на розничных рынках электрической энергии (мощности) покупателям электрической энергии (мощности), в том числе энергоснабжение потребите-лей электрической энергии (мощности), включая заключение договоров ока-зания услуг по передаче электрической энергии потребителям с сетевой ор-ганизацией от имени потребителя электрической энергии (мощности) или от своего имени, но в интересах потребителя электрической энергии. ПАО «Красноярскэнергосбыт» также осуществляет и другие виды деятельности, в том числе: диагностика, ремонт и замена средств измерений и учета элек-трической энергии;  деятельность по управлению многоквартирными жилыми домами;  сбор денежных средств для прочих ресурсоснабжающих компаний, компаний, осуществляющих управление многоквартирными домами и иных организаций, денежных средств на основании заключенных агентских дого-воров;  деятельность по проведению обязательных энергетических обследо-ваний. Среднесписочная численность работников Общества за 2016 год соста-вила 1490 человек. Общество, кроме основного структурного подразделения в Красноярске, имеет восемь межрайонных отделений на территории Крас-ноярского края: Ачинское, Заозерновское, Канское, Кодинское, Лесосибир-ское, Минусинское, Пригородное и Шарыповское. Стратегические цели Об-щества определяется в соответствии со Стратегией развития Группы РусГид-ро на период до 2020 года с перспективой до 2025 года, утвержденной Сове-том директоров ПАО «РусГидро» (протокол от 8 июня 2016 года №238). Стратегической целью Общества являются: Рост ценности Общества. Обще-ство стремится к увеличению фундаментальной стоимости, росту инвестици-онной привлекательности и ценности при обязательном обеспечении надеж-ного и безопасного функционирования объектов Общества [24]. Указанные ниже риски могут существенно повлиять на операционную деятельность, активы, ликвидность, инвестиционную деятельность Общества. Они определяются спецификой отрасли и деятельности Общества, политиче-ской и экономической ситуацией в стране и регионе. В целях минимизации рисков в Обществе ведется постоянная работа по их выявлению и оценке. В рамках Программы управления рисками в Обществе 31.08.2016г. был разработан и утвержден Советом директоров ПАО «Красноярскэнерго-сбыт» «План управления рисками «ПАО «Красноярскэнергосбыт» на 2016-2017гг.», в котором перечислены основные категории рисков, назначены от-ветственные исполнители и утвержден план мероприятий по управлению рисками со сроками предоставления отчетов об исполнении в Обществе. Рис-ки ранжированы по рейтингу значимости для Общества. Выделены следующие категории рисков: 1. Отраслевые риски: уход потребителей на оптовый рынок или потеря потребителей; а также риски, связанные с законодательным регулированием деятельности в части взаимодействия с потребителями, правовые риски. 2. Риски в рамках основного вида деятельности: снижение уровня опла-ты электрической энергии и иных ресурсов и услуг, реализуемых Обще-ством, потребителями и, как следствие, рост ДЗ. 3. Репутационные риски: риск лишения Общества статуса гарантирую-щего поставщика при несоблюдении законодательства в части правил функ-ционирования оптового и розничного рынка; риск неисполнения договор-ных обязательств перед кредиторами, потребителями и иными клиентами, и контрагентами; опубликование негативной информации о предприятии или ее служащих, акционерах, членах органов управления, аффилированных ли-цах, зависимых организациях в СМИ. Корпоративные и управленческие риски: выстраивание взаимоотношений с контролирующими, правоохрани-тельными и судебными органами государственной власти и местного само-управления. Финансовые риски: риск превышения лимита по оплате привлеченных кредитных средств, а также рост уровня инфляции. Основные финансово-экономические показатели показаны в таблице 1. Таблица 1 Основные финансово-экономические показатели [24]

Наименование показателя	2016 г., руб.	2017 г., руб.	2018 г., руб.	Теми роста 2018 года к 2017 году, %
Выручка от реализации	27 530 945	32 193 661	34 308 216	107
в том числе:
на объектах ПАО «Рус Гидро»
на внешнем рынке	27 530 945	32 193 661	34 308 216	107
Себестоимость (в т. ч. коммерческие расходы)	-26 566 549	-30 756 949	-32 944 578	107
Прибыль/убыток от продаж	964 396	1 436 712	1 363 638	95
Прочие доходы	323 184	274 660	301 087	ПО
Прочие расходы	-1 876 862	-895 930	-1 230 861	137
Прибыль до налогообложения	-589 282	815 442	433 864	53
Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	-18 468	-187 186	-93 926	50
Чистая прибыль	-570 814	628 256	339938	54

Выручка от реализации за 2018 год составила 34 308 216 тыс. руб., в том числе от продажи электроэнергии (мощности) 33 435 708,1 тыс. руб. Выручка от продажи электроэнергии (мощности) относительно 2017г. вы-росла на 2 087 719,1 тыс. руб. (на 6,7%). Увеличение выручки по сравнению с 2017 годом обусловлено ростом среднеотпускного тарифа в регулируемой части на 9,1%, согласно Приказов РЭК Красноярского края от 29.12.2017 № 645-п, от 18.12.2017 № 636-п, от 29.12.2017 № 644-п , и в нерегулируемой части на 11,69%, что обусловлено ростом уровня свободных нерегулируе-мых цен покупки электрической энергии (мощности) на ОРЭМ. Выручка по прочим видам деятельности по сравнению с 2017 годом увеличилась на 26 836,1 тыс. руб. (на 3,2%), что в основном обусловлено увеличением выручки от оказания жилищно-коммунальных услуг; ростом доходов от ремонта, замены, проверки схемы включения, продажи приборов учета электроэнергии в результате увеличения заявок по высоковольтным испытаниям и измерениям, освоения нового направления по поверке водо-счетчиков и теплосчетчиков; ростом доходов от оказания услуг по прочим агентским договорам в результате заключения агентского договора № 07-6/02 от 27.04.15г. с ООО «УК Теплосеть» в г. Красноярске на осуществление комплекса юридических и фактических действий, связанных с оказанием услуг по управлению многоквартирными жилыми домами, расположенными в с. Шила, с. Миндерла Сухобузимского района Красноярского края. Себе-стоимость составила 32 944 578,00 тыс. руб., что выше себестоимости 2017г. на 2 187 629 тыс. руб. (на 7,11%) за счет увеличения затрат на услуги по пе-редаче электрической энергии. Прочие доходы в 2018 году составили 301 078 тыс. руб., что выше до-ходов 2017 года на 26 427 тыс. руб. (на 9,62%) в основном за счет:  увеличения прибыли прошлых лет, выявленной в отчетном периоде в основном в результате корректировки выручки от реализации электроэнер-гии за прошлые периоды в текущем периоде в меньшем размере;  увеличением доходов от реализации основных средств, квартир, МПЗ, НМА, других внеоборотных активов. Прочие расходы в 2018г. составили 1 230 861 тыс. руб., что на 334 931 тыс. руб. (на 37,38%) выше расходов 2017 года за счет увеличения:  суммы начисленного резерва по сомнительным долгам в отчетном периоде;  убытков прошлых лет, выявленных в отчетном периоде;  благотворительности. По итогам работы за 2018г. Обществом получена прибыль в размере 339 938,3 тыс. руб., что ниже результата 2017 года на 288 317,7 тыс. руб. (54,11%), данное снижение в основном обусловлено созданием резерва по сомнительным долгам [25]. Кадровая политика общества направлена на: — развитие персонала, привлечение молодых специалистов, — организацию подготовки, обучения и повышения квалификации ра-ботников, — планирование и развитие деловой карьеры сотрудников, — подготовку кадрового резерва, — совершенствование системы мотивации персонала, — развитие социального партнерства, — усиление роли корпоративной политики. Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фак-тического количества работников по категориям и профессия с плановой по-требностью. Списочная численность сотрудников на 1 января 2018 года составила 1673 человек. Обеспеченность ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» персо-нал представлена в таблице 3. Таблица 3 Численность персонала ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» с 2016-2018 годы, человек Данные на таблице 3 показывают, что на ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕР-ГОСБЫТ» структура персонала за период с 2016-2018 года изменилась зна-чительно. Наблюдается тенденция к общему увеличению численности персо-нала. Впервые увеличение было зафиксировано в 2017 году. Фактическая численность персонала увеличилась на 468 человек. Количество производ-ственного персонала в 2017 году увеличилось на 291 человека. Категория административно – управленческого персонала была увеличена на 140 чело-век. В 2018 году по сравнению с 2017 годом общая численность персонала так имеет тенденцию к увеличению. В целом, с 2016 ПАО «КРАСНОЯРСК-ЭНЕРГОСБЫТ» увеличило 937 рабочее место. Уровень обеспеченности со-ставляет 98,4 %, что на 0,9 % ниже, чем в 2016 году. Процент обеспеченно-сти руководителями, производственным и административно – управленче-ским персоналом за 2016- 2018 года представлено на рисунке 1. Рис. 1. Процент обеспеченности ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» пер-соналом в 2016-2018 годы Как видно из рисунка 1, процент обеспеченности персоналом за три года достиг уровня 100 % только в категории АУП в сравниваемом году и в отчетном. Другие категории персонала в 2018 году так и не достигли 100 %. Социальная структура трудового коллектива ПАО «КРАСНОЯРСК-ЭНЕРГОСБЫТ» выражает совокупность общественных групп, классифици-рованных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уров-ню образования, семейному положению. Таблица 4 Ряд распределения по возрастным группам работников ПАО «КРАС-НОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» В таблице 4 можно найти закономерность к омоложению персонала. Не смотря на незначительное увеличение количества сотрудников, рост произошел в категории «от 25 до 35 лет» на 901 человека, удельный вес в общем составе на 2018 год 89,8 %. В категории «от 35 до 45 лет» увеличи-лось количество на 22 человека или на 33,0%. Интересное наблюдение мож-но найти в группе «после 45 лет». По социальному положению этот персонал считается людьми предпенсионного возраста, и найти работу со временем для них становится гораздо сложнее. Показатель снизился в 2018 году на 19 человек или на 31,1 % за 2017-2018 гг. Наглядное рассмотрение возрастной структуры представлено на рисунке 2. Рис. 2. Удельный вес сотрудников по возрастным группам Из рисунка 2 видно, что молодое поколение работников со временем увеличилось на 8,2 % от общего количества персонала и составило 1502 со-трудника. Связано это с новым притоком молодых кадров. С одной сторо-ны, это несет положительный результат. Молодые специалисты амбициозны, в большей степени готовы применять инновационные и нестандартные пути решения. Но отрицательные стороны — это отсутствие опыта у таких со-трудников. Их знания основаны не на годах практики, а на тех знаниях, ко-торые были предоставлены в учебных заведениях. Следующий показатель — уровень образования сотрудников ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ». Не гласной политикой ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» принято ис-пользовать только кадры, которые получили образование выше общего, т.е. обучались в колледжах, техникумах, институтах и так далее. Исключение возможно только для соискателей, которые на данный момент обучаются в институте. Такие будущие специалисты могут занимать низшие должности. Детальная структура уровня образования сотрудников в ПАО «КРАСНО-ЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» представлено в таблице 5. Таблица 5 Как видно из таблицы 5 данные показатели наиболее стабильны. Пре-имущественно в ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» работают специали-сты, имеющие среднепрофессиональное образование, их доля составляет 87,0%. Если сопоставить с другими годами, то доля от общей численности возросла, но не значительно, на 13,0 %. Не «профессионалов» в отчётный период стало меньше, в 2018 их доля сократилась до 3%, а в 2016 году – 8,0 %. Связанно это, с внешними факторами. Все больше специалистов стремит-ся к получению образования. Изучая кадровый потенциал предприятия и его работников, нельзя упустить из внимания такой показатель как трудовой стаж работников на данном предприятии. Этот показатель говорит о ста-бильности работы, как целом организации, так и службы управления персо-налом. Высокий процент лиц, отработавших в ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕР-ГОСБЫТ» более года говорит о том, что условия труда соответствуют ожи-даниям работников. Анализ данного показателя представлен в виде таблицы 6. Таблица 6 Из таблицы 6 видно, что, основную долю работников составляют лица, проработавшие в ПАО «Красноярскэнергосбыт» от 3 лет до 5 лет – 61,5 %. Другие категории не значительны. Доля сотрудников, проработавших до 1 года составляет 2,6 % от общего числа работников. Сотрудники, прорабо-тавшие более 5 лет составляют 7,7 % от общего числа. Структура сотрудни-ков по стажу представлена на рисунке 3. Рис. 3. Структура персонала по стажу работы в 2018 году Текучесть кадров — один из важнейших показателей динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5 %) является хоро-шим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополни-тельных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3 % это можно расценивать как застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала. Целями обучения и развития персонала в отчетный период являлись формирование высокопрофессионального кадрового потенциала сотрудни-ков, способного обеспечить эффективную работу Общества в быстроменяю-щихся рыночных условиях. То есть подготовка сотрудников к выполнению более сложных производственных функций и обязанностей, занятию новых должностей, преодолению расхождений между требованиями к работнику и качествами, которыми реально обладает специалист или менеджер, а также укрепление и развитие взаимовыгодного сотрудничества с профильными ВУЗами с целью привлечения квалифицированных специалистов. Обучение персонала в 2018 году проводилось на основании плана по-вышения квалификации сотрудников, ориентированного на обязательное обучение и получение работниками новых знаний по важным для Общества направлениям, развитие способностей для разрешения конкретных произ-водственных ситуаций. В соответствии с Планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Общества в 2018 году работники прошли обучение по следующим наиболее актуальным и стратегически важным направлениям: • совершенствование технологий и бизнес – процессов Общества; • правовое обеспечение Общества; • экономические и финансовые вопросы деятельности Общества; • бухгалтерский учет и налогообложение; • технологии энергосбытовой деятельности (оптовый рынок электро-энергии и розничные рынки электроэнергии) Общества; • основы проведения энергетических обследований. Энергоаудит; • коммерческий учет электроэнергии; • безопасность и охрана труда. В 2018 году в ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» прошли обучение и переподготовку 217 работников. Из них обучались: • руководители разных уровней – 44, • специалисты – 113, • производственно-технический персонал – 60. Среднее количество часов обучения на одного работника в год соста-вило: • руководители разных уровней – 51 час, • специалисты – 35 часов, • производственно-технический персонал – 30 часов. В 2018 году в ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» проведена оценка управленческих компетенций руководителей «Методом 360 градусов». Оценку прошли 51 руководитель. Обучились 3 руководителя, выдвинутых в кадровый резерв Общества на основании Методики проведения оценки управленческих компетенций ру-ководителей и формирования кадрового резерва ПАО «КРАСНОЯРСК-ЭНЕРГОСБЫТ» «Методом 360 градусов», утвержденной приказом № 82 от 30 января 2016 года. В 2018 году в рамках реализации плана по обучению персонала ком-паний Группы «Интер РАО» работники Общества участвовали в следующих тренингах: • Управление на основе ключевых показателей эффективности; • Развитие талантов «Каскад»; • Презентация; • Управление временем; • Совещание; • Эффективная коммуникация; • Профессиональные стандарты: общие вопросы и методика внедрения. В 2018 году проведено внутрикорпоративное обучение персонала по обслу-живанию юридических и физических лиц в городе и области по следующим темам: • Изменения в законодательстве; • Правила предоставления коммунальных услуг. Соблюдение межпо-верочных интервалов. Процедура ограничения физических лиц. Акты без-учета. Работа с обращениями клиентов дополнительных платных сервисов; • Расчеты. Применение замещающей информации. Соблюдение межпо-верочных интервалов. Проект по фиксированным ценам; • Заключение договоров с арендаторами. Проект по фиксированным ценам. Взаимодействие с территориальными сетевыми организациями. Про-верка межповерочных интервалов; • План и отчет по снижению дебиторской задолженности. • Ограничения и подключения. Регламент работы. Отражение в лице-вой карте, прием оплаты при отключениях/подключениях; • Прием заявок на замену, установку приборов учета, программирова-ние, опломбировку. Требования. Исполнение заявок. Социальная политика Общества в 2018 году была направлена на обеспечение социального равно-весия, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Социальные льготы и гарантии работникам Общества предоставлялись в соответствии с Коллективным договором, заключенным в ПАО «Краснояр-скэнергосбыт» на основании Трудового кодекса РФ. Выплата заработной платы производилась своевременно, в сроки, установленные Коллективным договором. Коллективный договор устанавливает единый перечень и разме-ры социальных льгот, гарантий и компенсаций с учетом экономических воз-можностей Общества. Льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи ра-ботникам позволяют привлекать и удерживать наиболее ценных специали-стов, укреплять лояльное отношение работников к Обществу, способствуют достижению целей компании. Обязательства Общества по Коллективному договору обеспечивают более высокий уровень социальной защищенности по сравнению с предусмотренным законодательством Российской Федера-ции. Поэтому, сделав выводы, одним из повышения деятельности предприя-тия ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» является внедрение аутсорсинга и аутстаффинга в бухгалтерской отчетности.

2.2 Обоснование внедрения системы аутсортинга и аутстафинга на пред-приятие

Никто не ставит под сомнение эффективность аутсорсинга, посредством которого негосударственным участникам рынка, особенно в экономически развитых странах, удается снизить издержки на 20 % и более. Эта инновационная для России технология позволяет повысить эффек-тивность осуществления административно-управленческих процессов, более эффективно контролировать издержки деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные за-траты и сконцентрировать усилия и ресурсы на основных видах деятельно-сти. Аутсорсинг бухгалтерских услуг является удобным и весьма эффектив-ным способом решения вопросов налогового и финансового учета. В связи с этим в последнее время он стал актуален в среднем и малом бизнесе. Сейчас даже крупные компании прибегают к использованию аутсорсинга бухгалтер-ских услуг. Аутсорсинговые фирмы предлагают своим клиентам услуги широкого спектра — полное ведение налогового учета и бухгалтерии, обработку пер-вичной документации, ведение регистров ,подготовка и сдача налоговых де-клараций, услуги по схеме «главный бухгалтер», работа в системе 1С ,оперативное консультирование по вопросам бухгалтерской отчетности. Формы сотрудничества фирм могут быть разнообразны, начиная от форми-рования «нулевой отчётности» и до регулярного сотрудничества на еже-дневной основе. Аутсорсинг бухгалтерии считается частным случаем аутсор-синга бизнес – процессов и одним из видов бухгалтерского обеспечения дея-тельности предприятия. Под этим термином понимается вынесение связан-ных с организацией функций, ведением бухгал- 65 терского учета и состав-лением финансовой отчетности на предприятии за пределы компании, пере-дачу их для исполнения аутсорсеру. Можно отметить, что вместе с передачей аутсорсеру определенных финансовых функций ,которые он выполняет еже-дневно, передается и управление этими функциями и процессами. Если срав-нивать аутсорсинг и бухгалтерские услуги, которые оказываются внешними исполнителями, то бухгалтерский аутсорсинг является формой взаимодей-ствия, при которой внешняя компания включается в рабочие бизнес — процес-сы компании — заказчика как целостное функциональное подразделение, но остаётся при этом юридически и организационно самостоятельной единицей. Согласно мнению специалистов Института аутсорсинга ,наибольший рост проявляет аутсорсинг бизнес –проектов в области финансов и бухгал-терского учета. Исследование 700 фирм показало, что1/6 часть фирм, при-нимаемых участие в исследовании, передала на аутсорсинг хотя — бы некото-рую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 5 / 6 фирм — часть адми-нистративных функций. Благодаря большому количеству преимуществ многие предприятия начинают пользоваться услугами бухгалтерского аутсорсинга и аутстаффин-га. Аутсорсинг и аутстаффинг финансовых функций и бухгалтерии, явля-ется одной из самых сложных форм аутсорсинга бизнес — процессов. Это происходит из — за необходимости управления несколькими бизнес — процес-сами одновременно, на что в большинстве случаев руководителям не хватает управленческого опыта. Важной особенностью является то, что аутсорсинг финансовых функций, которые связаны с управлением финансами, учётом и отчётностью предприятия подразумевает доступ аутсорсера к сведениям и документам, которые могут представлять коммерческую тайну предприятия. Это является отталкивающим фактором для распространения аутсорсинга, также продвижению аутсорсинга в России препятствует отсутствие норма-тивной базы. Рис. 4. Преимущества бухгалтерского аутсорсинга и аутстаффинга При заключении договоров стороны руководствуются общероссий-ским законодательством и общей терминологией, но, следует отметить, что не всегда эти договоры составлены грамотно. Также они не всегда учитыва-ют специфику деятельности и характер взаимоотношений клиента и аутсор-сера. Весомым препятствием к привлечению аутсорсеров является неготов-ность и нежелание руководителя предприятия доверить им доступ к внут-ренней информации. Многим непросто «переступить черту», хотя в боль-шинстве передаваемых документов особых секретов не имеется. Аналогич-ные психологические барьеры могут возникнуть и у аутсорсера, если диалог с потенциальным заказчиком требует раскрытия своих преимуществ и соб-ственных методик. От степени вовлечения в процесс всех имеющих отноше-ние к нему сотрудников зависит эффективность и успех применения аутсор-синга. Непонимание и искажение информации могут осложнить переходный период или поставить под угрозу достижение намеченного результата. По-этому к выбору партнера нужно отнестись с серьёзностью, при этом необхо-димо руководствоваться стратегическими целями, а не искать обычного по-ставщика дешёвых услуг. По мнению экспертов, оптимальный вариант — ко-гда сумма контракта не превышает 10 — 15 процентов от общей выручки аут-сорсера. В этом случае обе стороны смогут избежать полной зависимости друг от друга и будут заинтересованы в сотрудничестве. Стоит учитывать, что размер гонорара должен зависеть не только от степени удовлетворённо-сти заказчика результатом, но и от количества, затраченного на выполнение работы времени. Что касается аутстаффинга то это оформление в штат компании уже ра-ботающего, проверенного персонала фирмы-заказчика. Сотрудники про-должают работать на прежних рабочих местах и выполнять прежние функ-ции, но права и обязанности работодателя формально переходят к агентству. Такая форма труда, как аутстаффинг, обладает рядом преимуществ: — сохранение условий УСН. Это актуально для динамично развиваю-щихся компаний, где штат постоянно растет. Если в фирме трудятся более 100 человек, на упрощенной системе налогообложения работать нельзя. Вы-ход – обращение к аутстафферам; — привлечение кадров не на «постоянку», а на время. Многие организа-ции нуждаются в найме работников на краткосрочную работу: сезонную, временную или в рамках проекта. Оформление и последующее увольнение большого количества людей нецелесообразно, поскольку связано с немалы-ми затратами; — оптимизация структуры фирмы. Привлечение специалистов по кадро-вому менеджменту минимизирует риски, связанные с качественным делопро-изводством. Аутстаффинг позволяет компании организовывать работу раци-онально и эффективно. Если же говорить о приоритетных путях повышения эффективности и оптимизации численности персонала, то можно прийти к следующим резуль-татам, показанным на рисунке 5. Рис. 5. Приоритеты в работе с персоналом в период 2017-2018 гг. Исходя из опроса, результаты которого приведены в рисунке 5, опти-мизация численности персонала держит прочную позицию в лидерстве как в 2017, так и в 2018 году. Также можно сделать вывод о том, что на современ-ном этапе одним из наиболее распространенных путей повышения эффектив-ности персонала, является его оптимизация, она на 26% более востребована, чем такой метод воздействия как повышение вовлеченности персонала [6]. Основываясь на данных исследованиях, можно составить план действий компании: — необходимо трезво оценить минимальные и возможные объемы реа-лизации на ближайшие 5 лет; — наметить перспективные направления, которые нужно будет занять при появлении первых признаков ослабевания спада; — наметить продукты и услуги, которые пойдут на замену доспадным. Определить главные критерии поведения основных покупателей в период спада. Принять принципиальные решения по управлению деньгами. Напри-мер, на период спада: a. Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои. Минимиза-ция продуктивного персонала из расчета его полной занятости, без резервов; b. Минимизация постоянных затрат. Максимальное увеличение доли переменных; — определить необходимый объем персонала и основных средств на пе-риод спада; — определить список действий и результатов этих действий, которые должны совершать и достигать сотрудники ежеквартально, еженедельно, ежедневно. В итоге, предлагается сократить экономический отдел, где основная финансовая деятельность будет ложиться на главного бухгалтера. Подводя итог, можно заметить, что аутсорсинг является одним из раз-вивающихся направлений ведения бухгалтерского и финансвового учёта предприятий. В аутсорсинге имеется большое количество преимуществ, по сравнению с другими направлениями, но также имеются риски и страхи сто-рон. Если постараться предотвратить эти риски и страхи, то аутсорсинг бу-дет развиваться на должном уровне и большое количество фирм предпочтут услуги аутсорсинга, поскольку это удобно и выгодно.

2.3 Основные положения по разработке аутсорсинга в ПАО «КРАСНО-ЯРСКЭНЕРГОСБЫТ»

Предлагается бухгалтерский и кадровый учет ПАО «КРАСНОЯРСК-ЭНЕРГОСБЫТ» передать ООО «Оптимум Консалтанс», т.е. воспользоваться аутсорсингом. При заключении контракта с компанией следует обосновать ее выгоду от перевода таких услуг на аутсорсинг. Чтобы рассчитать затраты на содержание собственной бухгалтерии необходимы следующие данные, при-веденные в таблице 7. Таблица 7 Параметры для расчета стоимости ведения учета Статьи затрат, тыс.руб. Показатели Периодичность На основании введенных исходных данных рассчитываем затраты на содержание собственной структуры бухгалтерии (таблица 8). Таблица 8 Таким образом, за год стоимость ведения бухгалтерского учета соб-ственным структурным подразделением, возглавляемым главным бухгалте-ром включает: — единовременные затраты — 69000,00 тыс.руб.; — текущие (эксплуатационные расходы) — 1152 920,00 тыс.руб. В таблице 9 представлены данные для расчета стоимости услуг по ве-дению аутсорсинга бухгалтерского учета за месяц Таблица 9 Данные для расчета месячного обслуживания услуг по ведению аутсор-синга бухгалтерского учета Стоимость бухгалтерского сопровождения аутсорсинговой фирмы приведена в таблицах 10 и 11. Таблица 10 Стоимость ведения бухгалтерского и налогового учета Таблица 11 Стоимость ведения кадрового учета Таким образом, стоимость ведения бухгалтерского учета с использова-нием компании-аутсорсера в месяц составляет 31600+15000= 46600 тыс.руб., а в год составит 559200 тыс.руб. Снижение эксплуатационных расходов в связи с переходом на бухгалтерский аутсорсинг и применению инструментов аутстаффинга (сокращение экономического отдела) приведет к получению дополнительной прибыли, что, в свою очередь, увеличит платежи в бюджет по налогу на прибыль. Дополнительный налог на прибыль в связи со снижением себестоимо-сти составит: ДНП = (Эб. – Эаутс.) * Нп, где ДНП – дополнительный налог на прибыль; Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной струк-туры бухгалтерии; Саутс. — эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера. Нп – ставка налога на прибыль, 20%. ДНП = (1152920 – 599200) * 20% = 110744 тыс.руб. Глава 3. Расчет экономической эффективности в результате предложен-ных мероприятий

3.1. Экономический эффект

Для расчета экономической эффективности от перевода процесса веде-ния бухгалтерского учета на аутсорсинг рассчитаем условно-годовую эко-номию: Эу.г. = Эб – Эаутс.+ ДНП, где Эу.г. – условно-годовая экономия; Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной струк-туры бухгалтерии; Саутс. – эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера; ДНП -дополнительный налог на прибыль. Эу.г. = 1152920 – 559200 + 110744 = 704464 тыс.руб. Таким образом, экономия от использования компании-аутсорсера со-ставляет 704 464 тыс.рублей в год. В свою очередь ПАО «Красноярскэнергосбыт» получит выручку в размере 559200 тыс.руб. в месяц или 559200*12/1000 = 6710400 тыс. руб. в год. Рентабельность аутсорсинговой деятельности составляет 45%, т.е. при-быль, которую может получить ПАО «Красноярскэнергосбыт» от заключе-ния контракта на предоставление аутсорсинговых услуг, составит: П = 6710400 *0,45 = 3019680 тыс. руб. Расчеты показывают, что реализация предложенной программы рас-ширения аутсорсинговых услуг ПАО «Красноярскэнергосбыт» по ведению бухгалтерского и кадрового учета целесообразно. В таблице 12 представим экономическую эффективность от внедрения аутсорсинговых услуг. Таблица 12 Экономическая эффективность от внедрения аутсорсинговых и аутстаф-финговых услуг (сокращения экономического отдела) В таблице 13 представим прогнозный отчет о финансовых результатах исследуемой организации с учетом всех предлагаемых мероприятий. Таблица 13 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий, тыс. руб. Анализируя полученные результаты, можно заметить, что в случае ре-ализации предложенных мероприятий ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГО-СБЫТ» может увеличить на 6172520 тыс. руб. чистую прибыль. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Аутсорсинг и аутстаффинг – управленческий ход, построенный на принципе «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Иными словами, какая-то часть работ выносится вовне, ее выполнение поручается фирме, чьей специализацией является именно данный вид деятельности. В данной работе была проведена разработка и внедрение аутсорсинга и аутстаинга на предприятии ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» является крупнейшим гарантирующим по-ставщиком Томской области. Осуществляет покупку и реализацию конечным потребителям электрической энергии на территории региона. 1. Снижение затрат на содержание бухгалтерии. Для работы бухгалте-ра кадровика требуется оборудованное рабочие места, предполагающее наличие компьютера, телефона и другой оргтехники, покупку и установку бухгалтерских программ. При аутсорсинге у специалистов уже имеется все необходимое, включая программное обеспечение, а значит, лишних затрат не последует. Штатный сотрудник всегда вправе рассчитывать на выплату заработной платы, независимо от его присутствия на рабочем в месте в тот или иной момент (отпуск, декрет, больничный и так далее). Кроме того, необходимо постоянно платить налоги и зарплату. Например, при заработ-ной плате главного бухгалтера в 35000 рублей необходимые отчисления в ПФР и ФСС составят 8715 рублей, а налог на доходы физических лиц — еще 4550 рублей. При расходах на аутсорсинг, равных тем же 35000 рублей, вы-года очевидна, поскольку за удаленного бухгалтера платить отчисления компания не обязана. Это делает та фирма, в которой бухгалтер числится штатным сотрудником. Еще один пункт снижения затрат — возможность вписать услуги организации-аутсорсера в расходы, НДС в этом случае при-нимается к вычету. Переход на аутсорсинг способен снизить затраты в сред-нем на 25–30%. 2. Качество услуг. Поскольку в компаниях, специализирующихся на предоставлении бухгалтерских услуг, все бизнес-процессы давно уже отра-ботаны, то и решение как сложных, так и рутинных вопросов происходит гораздо быстрее. При этом аутсорсер предлагает своему клиенту одновре-менную поддержку нескольких специалистов, находящихся у него вштате: юристов, специалистов по налоговому праву и трудовому законодательству. Для повышения качества работа специалиста, ведущего учет, контролирует-ся и проверяется начальником отдела и аудитором внутреннего контроля. Оперативное реагирование на изменение законодательства и владение со-временными пакетами правовых и бухгалтерских программ также повышают качество оказываемых услуг и гарантируют правильное и своевременное оформление и ведение отчетности. Если говорить о приходящем бухгалтере, то у него, как правило, нет таких возможностей, а иногда и времени для ка-чественного решения задач, поставленных перед ним клиентом. 3. Ответственность за результат. В случае передачи бухучета на аут-сорсинг компания защищена положениями договора, по которому аутсорсер несет ответственность за причинение вреда при оказании бухгалтерских услуг в результате ошибок, упущений, утраты и повреждения документов, непреднамеренного нарушения законодательства. Обычно в грамотно со-ставленном договоре всегда прописаны нюансы взаимодействия заказчика и компании-исполнителя. Как правило, аутсорсер берет на себя все риски по возмещению ущерба от уплаты всех штрафов и пеней, наложенных налого-вой инспекцией, поэтому он заинтересован в исключении любой возможности их возникновения. Компании, имеющие собственного бухгалтера, не застра-хованы от уплаты штрафов и других санкций по причине его ошибок и недо-статочной квалификации. То же самое касается и приходящего бухгалтера — все риски компания несет самостоятельно. 4. Конфиденциальность. Поскольку аутсорсер и его клиент являются бизнес-партнерами, чьи интересы должны совпадать, то между ними заклю-чается соглашение о сохранении в тайне любой информации, полученной в связи с исполнением договора, во избежание потерь и нанесения ущерба ин-тересам клиента. В целях обеспечения конфиденциальности могут использо-ваться различные варианты взаимодействия, исключающие утечку информа-ции. В случае с приходящим бухгалтером эта проблема является наиболее серьезной, поскольку у него нет заинтересованности в процветании и разви-тии конкретной фирмы. Как правило, такой бухгалтер ведет учет в несколь-ких организациях и есть вероятность того, что информация будет передана конкурентам. Так или иначе, преимущества бухгалтерского аутсорсинга, особенно их экономическая составляющая, уже давно оценены ведущими мировыми компаниями. Переведение бухгалтерский аусорсинг и кадровый учет в ПАО «КРАСНОЯРСКЭНЕРГОСБЫТ» подтверждают, как финансовые, так и вре-менные показатели, и может увеличить на 6172520 тыс. руб. чистую при-быль. В заключение следует отметить, что динамичность изменения экономи-ческой ситуации, действующего законодательства и других факторов требует пристального внимания к возможности использования различных схем орга-низации деятельности своего предприятия. Аутсорсинг и аутстаффинг в данной работе выступают в роли выгод-ной для компании формой реализации определенных функций, что было подтверждено экономическими расчетами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном го-лосовании 12 декабря 1993 г.) (с поправками) Справочник Консультант Плюс http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ 2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 01.01.2014)Справочник Федеральный Закон РФ http://fzrf.su/kodeks/nk-2/. 3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I № 51-ФЗ от 30.11.1994 (действующая редакция от 14.11.2013). // Справ. прав. сист. Кон-сультант-плюс он-лайнhttp://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/ 4. Федераль-ный закон об информации, информатизации и защите информации № 149-ФЗ от 27 июля 2006 года (с изменениями и дополнениями). 4. Клочко А.В., Ткачева Е.Н., Попова Е.Д. Аутсорсинг как фактор развития сектора интеллектуальных услуг // Экономика и предприниматель-ство, №5, 2015. – С. 882-886. 5. Дик В.В., Староверова О.В., Уринцов А.И. Аутсорсингэффектив-ный способ приобретения информационной системы // Вестник Московского университета МВД России, №5, 2015. – С. 11-19. 6. Подолина О. Аутсорсинг: границы применимости / О. Подолина // Финансовая газета, 2015. — №37. — С.9. 7. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. — 715 с. 8. Теплова, Т. А. Аутсорсинг или аутстаффинг? / Т.А. Теплова // Упрощенка. – 2016. – № 2. – С. 802. 9. Шурина, М. Лизинг персонала / М. Шурина //Финансовая газета. – 2016. – №42. – С. 366. 10. Голубев А.А., Овсянникова Н.В. Аутсорсинг как инструмент по-вышения эффективности оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации // Экономика: вчера, сегодня, завтра, №4, 2016. – С. 104-111. 11. Бондаренко В. Аутсорсинг: внешние ресурсы для ваших потреб-ностей / В. Бондаренко // Бизнес для всех, 2016. — №2. — С.22. 12. Котляров И.Д. Аутсорсинг как особая форма межфирменного со-трудничества // Экономика в промышленности, №1, 2015. – С. 65-70. 13. Гаевая Ю. Бизнес на вынос / Ю. Гаевая // Власть Денег, 2016. — №49. — С.48-50. 14. Зацепа С. Рентабельность малого бизнеса и IT аутсорсинг / С. За-цепа // Управление компанией, 2017. — №7. — С.56-58. 15. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в дея-тельности компаний / С.О. Календжян. — М.: Дело, 2015. — 272 с. 16. Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсор-синг / В. Курьянович // Salesbusiness продажи, 2017. — №4. — С.5. 17. Новиков А. Оценка необходимости применения аутсорсинга / А. Новиков // Коммерческий директор, 2016. — №3. — С.12. 18. Первов П.А. Разработка методов принятия управленческих ре-шений по применению аутсорсинга на предприятиях: автореф. канд. экон. наук. / П.А. Первов. — Н. Новгород, 2017. — 25 с. 19. Сорокина Н.Г. Аутсорсинг как стратегическая модель обеспече-ния конкурентоспособности российских предприятий / Н.Г. Сорокина, Т.И. Валишевская // Вестник Оренбургского государственного университета, 2015. — №6. — С.83-89. 20. Бекасова, И. Э. Аутсорсинг: правовые аспекты / И.Э. Бекасова. http://www. rkaudit. ru. 21. Деркач, E. Аутстаффинг кадрового делопроизводства: правовые аспекты / Е. Деркач. – http://www. talentpool. ru/ru. 22. Лермонтов, Ю. М. Аутстаффинг: все аспекты одного договора / Ю. М. Лермонтов. – http://profidi.ru. 23. Ляпин А. Неустойчивая занятость и ее последствия / А. Ляпин, Г. Нойнхеффер, Л. Шершукова, П. Бизюков. – http://agent-kadr.ru 24. Официальный сайт: ПАО «Красноярскэнергосбыт» [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://krsk-sbit.ru. 25. «Сибирское Агентство Новостей» 2002–2017 .-[Электронный ре-сурс]: Режим доступа: http://krsk.sibnovosti.ru/auto/53058-day-pokatatsya-avtomobilnaprokat