Экономическая и социальная эффективность программ адаптации персонала. Часть 2

1 2

---

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬФА-М»

2.1 Общая характеристика компании

ООО «Альфа-М» — юридическое лицо компании «Красное и Белое». ОГРН 1147746779025, ИНН/КПП 7743931676/774301001 Дата регистрации 09.07.2014 Уставный капитал 1 600 000 руб. Юридический адрес 125475, город Москва, Клинская улица, дом 12, помещение II (к.9-13) Руководитель Директор Михайленко Константин Викторович Специальный налоговый режим не применяется Основной вид деятельности Торговля розничная алкогольными напитками, включая пиво, в специализированных магазинах (47.25.1) «Красное & Белое» – это сеть магазинов самообслуживания в Российской Федерации. Сеть позиционируется как «магазины шаговой доступности». Главный офис находится в Челябинске. Компания «Красное & Белое» имеет 18 региональных офисов. В начале 1990–х годов собственник сети Сергей Студенников основал SPS–холдинг, занимающийся дистрибуцией алкоголя и табака. Первый магазин сети «Красное & Белое» открылся 11 августа 2006 года. В том же году сеть состояла из 8 магазинов, в 2007 году уже из 38. В 2017 году она включала 1700 магазинов в 27 регионах страны. В июле 2020 года сеть «Красное & Белое» насчитывала более 2,5 тысяч магазинов в 39 регионах. В городе Череповце ООО «Альфа-М» представлена магазинами «Красное & Белое», расположенными в различных районах города и управляющимися централизованно. У каждого магазина сети имеется свой линейный руководитель. Далее представим основные технико-экономические показатели компании в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Альфа-М» в 2018 – 2020 годах

Показатель	Год			Темпы роста
	2018	2019	2020	2019/ 2018	2020/ 2018
Выручка, тыс. руб.	15685	17011	18233	108,45	107,18
Себестоимость продаж, тыс. руб.	8469	10376	10939	122,51	105,43
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7216	6635	7294	91,95	109,93
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2451	2965	3122	120,97	105,30
Чистая прибыль, тыс. руб.	3811	2935	3337	77,02	113,68
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	7567	7965	8011	105,26	100,58
Фондоотдача, руб./руб.	2,07	2,14	2,28	103,03	106,57
Рентабельность продаж, %	46,00	39,00	40,00	84,78	102,56
Рентабельность затрат, %	45,00	28,29	30,50	62,87	107,83
Среднесписочная численность персонала, чел.	64	68	70	106,25	102,94
Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб.	31,28	32,15	33,05	102,78	102,80
Производительность труда, тыс. руб./чел.	245,08	250,16	260,47	102,07	104,12

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать вывод о том, что выручка компании в 2020 году растет с каждым годом на 8,45% и 7,18%, темп роста выручки в 2019 году оказался ниже темпа роста себестоимости, что негативно отразилось на прибыли от реализации, которая в 2019 году по сравнению с 2018 годом снизилась на 2,05%, но в 2020 году рост составил 9,93%. Чистая прибыль компании в 2019 году снизилась достаточно значительно – до 77,02%, что повлекло за собой снижение рентабельности затрат до 84,78%. Но в 2020 году положение с финансовыми результатами улучшилось, чистая прибыль выросла на 13,68% и рентабельность соответственно тоже – на 7,83%. Рентабельность продаж тем не менее сокращается с каждым годом. В 2020 году значительно – на 6 человек увеличилась численность персонала по сравнению с 2018 годом, но темп роста численности был не выше темпа роста выручки, в результате чего производительность труда в 2019 и 2020 годахувеличилась на 2,07% и 4,12% в расчете на одного человека. При этом темп роста годовой выработки в 2020 году опережал темп роста заработной платы. Основные технико-экономические показатели ухудшились в 2019 году, что свидетельствует о снижении производственного потенциала компании, обусловленных негативными рыночными тенденциями, падением доходов компаний отрасли продаж алкогольной продукции в целом, ростом инфляционных процессов и конечно же карантинных ограничений. В целом в новых экономических условиях ООО «Альфа-М» необходимо оптимизировать ресурсный потенциал, применять эффективные управленческие, технологические и кадровые технологии.

2.2 Анализ кадрового потенциала

Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. В таблице 2.2 приведена структура персонала по категориям работников ООО «Альфа-М». Таблица 2.2 — Структура персонала по категориям ООО «Альфа-М» Категория работников 2018 год 2019 год Изменение 2020 год Изменение Численность персонала торговой компании увеличивается, в основном, за счет торгово-технологического персонала, за исследуемый период численность данной категории сотрудников увеличилась на 6%. Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что в 2020 году в торговой компании увеличилась численность рабочих должностей и незначительно сократилось количество служащих. Данное обстоятельство связано с кадровыми перестановками и перераспределением полномочий в сети магазинов в 2018 -2020 годах. В таблице 2.3 представлена структура персонала ООО «Альфа-М» по половому признаку. Таблица 2.3 – Структура персонала по половому признаку, чел. Данные таблицы свидетельствуют о том, что подавляющую долю в общей численности персонала занимают женщины, что обусловлено спецификой сферы реализации продовольственных товаров в целом. Мужчины, в основном, работают на погрузке-выгрузке. Кроме того, значительная доля мужчин относится к категории торгово-технологического персонала. Структура персонала по возрастному признаку представлена в таблице 2.4. Таблица 2.4 – Возрастная структура персонала, чел. Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что в исследуемом периоде увеличилось количество работников до 30 лет и сократилось количество персонала от 30 до 50 лет. Данные таблицы позволяют также сделать вывод о том, что основную долю работников торговой компании занимают люди в возрасте до 30 лет, что свидетельствует о том, что штат укомплектован достаточно молодыми кадрами. Кроме того, в штате немного увеличилась доля персонала старше 50 лет, которая, в основном, состоит из торгово-технологического персонала. Кадровая структура по уровню образования и квалификации представлена в таблице 2.5. Таблица 2.5 – Структура персонала по уровню образования и квалификации торговой компании Итак, в динамике за 2018-2020 год можно сделать вывод, что компания ООО «Альфа-М» достаточно обеспечена квалифицированными кадрами, тем не менее, необходимо отметить, что в торговую компании идут работать в основном нынешние студенты или люди со средним специальным образованием. Рассмотрим методы материальной мотивации персонала, применяемые в компании. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены в «Положении о порядке оплаты труда работников ООО «Альфа-М», утвержденном приказом Генерального директора компании. Данное положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными актами. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны с ним ознакомиться. Оплата труда работников производится по установленным окладам, утвержденным генеральным директором ООО «Альфа-М». В торговой компании используются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда (см. рис. 2.1). Рисунок 2.1 – Системы оплаты труда в ООО «Альфа-М» На рисунке 2.2 показано распределение персонала по используемым системам оплаты труда. Рисунок 2.2 – Сегментация персонала ООО «Альфа-М»по системам оплаты труда Как показывают данные рисунка 2.2, большая часть персонала торговой компании оплачивается по повременно-премиальной (50%) и сдельно-премиальной системам (30%). Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, приводящее к перевыполнению плана товарооборота. Простая повременная оплата труда устанавливается для грузчиков. Конкретные показатели, условия и размеры премирования работников устанавливаются в положениях об оплате труда, утвержденных директором. Премия начисляется на заработок по окладам за фактически отработанное время. Проведенный анализ позволил сделать выводы о том, что штат торговой компании укомплектован молодыми кадрами, в основном, получающими высшее образование в различных вузах. Материальное стимулирование работников ориентировано на получение гарантированного заработка и обеспечения социальных нужд и потребностей штата. За счет расширения охвата рынка города численность персонала торговой компании возрастает с каждым годом, что обуславливает необходимость исследования политики в области работы с новыми сотрудниками торговой компании.

2.3 Анализ проблем адаптации персонала

Рассмотрим существующий процесс системы адаптации вновь принимаемых сотрудников в ООО «Альфа-М». Процедуры адаптации вновь прибывающих работников призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь коллектива. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения. За организацию процесса адаптации персонала в ООО «Альфа-М» ответственны специалист по кадровой работе и руководитель подразделения, куда поступает работник. Существующая схема процесса адаптации представлена на рис. 2.3. Рисунок 2.3 – Схема процесса адаптации персонала в ООО «Альфа-М» Таким образом, процесс адаптации персонала в компании подразделяется на три этапа: — введение в должность; — прохождение тренинга, проводимого старшим продавцом «Мастерство продаж», где сотрудник информируется о контрагентах, торговых точках на обслуживании, происходит ознакомление с правилами работы с контрагентами в компании; — для адаптации нового сотрудника ему выдается буклет – памятка о работе торгового-технологического персонала в компании, перечислен ассортимент торговых марок продукции, правила мерчандайзинга, реализуемая политика работы с партнерами – дистрибуторами торговых марок. Процесс испытательного срока для нового сотрудника составляет 1 месяц. В случае, если сотрудник не справляется со своими обязанностями, то его исключают из штата. Рассмотрим отсутствующие звенья процесса адаптации персонала в торговой компании, которые приведены на рисунке 2.4. Рисунок 2.4 – Отсутствующие звенья системы адаптации в ООО «Альфа-М» Подводя итоги, можно заключить, что в настоящее время в ООО «Альфа-М» процесс адаптации персонала в компании не формализован. Отсутствует задокументированная и регламентированная процедура наставничества, не разработано положение об адаптации нового сотрудника, процесс введения в должность усложняет адаптацию нового сотрудника в коллективе. Результаты прохождения испытательного срока новым сотрудником никем не контролируются. На данный момент работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске книги – памятки о работе работников сети магазинов. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. В заключении проведем расчет коэффициентов текучести персонала ООО «Альфа-М», характеризующие эффективность принятой системы адаптации персонала. Коэффициент приёма персонала рассчитан по следующей формуле: Кпр= n : N х 100, (2.1) где Кпр — среднее число лиц, добавленное в список работников компании в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е. N — общая численность работников; n — число принятых работников в течение года (квартала). Кпр2018 года = 26:64×100=40,63% Кпр2019 года =24:68×100=35,29% Кпр2020 года =25:70×100=35,71% Кв — среднее число лиц, уволенное с компании в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е. Кв= n: N х 100, (2.2) где N — общая численность работников; n — число выбывших работников в течение года (квартала). Кв2018 года = 24:64×100=37,5% Кв2019 года =20:68×100=29,41% Кв2020 года =23:70×100=32,86% Кт — отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период. Кт = nсж: N х 100, (2.3) где N — общая численность работников; nсж — число выбывших работников по собственному желанию в течение года (квартала). Кт2018 года = 20:64×100=31,25% Кт2019 года =14:68×100=20,59% Кт2020 года =17:70×100=24,29% Все рассчитанные коэффициенты движения персонала торговой компании сведены в таблицу 2.6. Таблица 2.6 – Динамика движения трудовых ресурсов По данным таблицы можно заключить, что в торговой компании наблюдается очень высокий уровень показателей движения кадрового состава компании. Примечательно, что общий процент текучести среди персонала, проработавшего менее года в организации, составляет в конце 2020 года 78% от общего количества выбывших работников. Таким образом, проведенный анализ позволил сделать следующие выводы: 1. Штат торговой компании укомплектован молодыми кадрами, в основном, получающими высшее образование в различных вузах. Материальное стимулирование работников ориентировано на получение гарантированного заработка и обеспечения социальных нужд и потребностей штата. За счет расширения количества магазинов в городе численность персонала торговой компании возрастает с каждым годом, что обуславливает необходимость исследования политики в области работы с новыми сотрудниками торговой компании. 2. В настоящее время в ООО «Альфа-М» процесс адаптации персонала в компании не формализован. Отсутствует задокументированная и регламентированная процедура наставничества, не разработано положение об адаптации нового сотрудника, процесс введения в должность усложняет адаптацию нового сотрудника в коллективе. 3. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. На предприятии наблюдается очень высокий уровень текучести кадров, превышающий допустимый уровень. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬФА-М»

3.1 Комплекс мер по совершенствованию системы адаптации торговой компании

Как показал проведенный анализ, в ООО «Альфа-М» наблюдается повышенный оборот кадров среди торгово-технологического персонала. Это связанно с неэффективной системой адаптации новых сотрудников, принятой в компании и отсутствием системы наставничества. В целях совершенствования процесса адаптации новых сотрудников руководству ООО «Альфа-М» рекомендуется внедрение комплексной программы наставничества. Основными целями реализации программы будут являться: — минимизировать период между приемом на работу и обучением нового сотрудника; — снизить или исключить необоснованные потери выручки компании в результате сокращения текучести работников; — обеспечить целостность и преемственность требований к продавцу во время адаптации и в период последующей трудовой деятельности; — вовлечь в процесс адаптации работников компании с опытом работы более 2 лет и организация их материального стимулирования по итогам успешного прохождения стажировки новым сотрудником. Поскольку численность сотрудников ООО «Альфа-М» составляет менее 100 человек, то принятие нового персонала для сопровождения системы адаптации персонала нецелесообразно. По этой причине торговой компании рекомендуется закупить информационную системы Испытательный Срок 2.0. Высокая адаптивность сотрудников компании, находящихся на испытательном сроке – основной критерий результативности использования системы «Испытательный срок 2.0» (База знаний). В свою очередь определить степень адаптированности сотрудников поможет фиксированная в Системе информация о том, что происходит с «новичком» в процессе работы на новом месте. Модули системы отвечают за проведение процесса адаптации сотрудников на рабочем месте и формировании комплексного пакета документов, сопровождающих процесс наставничества. На рисунке 3.1 отражен комплекс модулей, рекомендуемой к внедрению информационной системы. Рисунок 3.1 –Модули «Испытательный срок 2.0» Таким образом, информационная система «Испытательный срок 2.0» включает все функциональные возможности по эффективной программе адаптации новых сотрудников путем организации отбора наставников, формирования документооборота, обучения новых сотрудников и их тестирования. Основным документом, сформированным в системе для эффективной адаптации работников ООО «Альфа-М», является положение о наставничестве эффективных продаж.

3.2 Основные этапы регламентации процесса адаптации персонала

После описания формализации бизнес-процесса в ИС «Испытательный срок 2.0» перейдем к непосредственной схеме его реализации в торговой компании ООО «Альфа-М». Комплекс программы адаптации новых сотрудников компании будет состоять из 3 основных модулей, перечень которых приведен в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Модули адаптации и наставничества в ООО «Альфа-М» На рисунке 3.2 приведена последовательность проведения экзамена для стажера в системе «Испытательный срок 2.0». Рисунок 3.2 – Процесс экзаменами стажера в ИС «Испытательный срок 2.0» Результаты прохождения теста для стажера будут формироваться по выставленному итоговому баллу в системе. Результаты и баллы стажера приведены в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Результаты и баллы стажера Внедрение системы адаптации и наставничества в ООО «Альфа-М» рекомендовано на базе ИС «Испытательный срок 2.0». Разработчиком системы является ООО «Софт ИТ». В процессе написания курсовой работы был разработан график реализации проекта внедрения ИС «Испытательный срок 2.0» и реализации системы наставничества на ее базе. Наглядно срок реализации проекта отражен в таблице 3.3. Таблица 3.3 – График реализации проекта по внедрению системы наставничества в ООО «Альфа-М» Таким образом, в рамках установленного технического задания срок реализации проекта должен составлять 31 день. На следующем этапе необходимо оценить перспективную эффективность внедрения системы.

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий

Первым этапом оценки эффективности реализации мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала торговой компании ООО «Альфа-М» является составление бюджета затрат на их реализацию. В рамках проекта внедрения системы наставничества в компании ООО «Альфа-М» необходимо будет провести обучение работников компании, отбираемых в наставники адаптируемых сотрудников. Руководящему звену и старшим продавцам компании рекомендуется прохождение дистанционного бизнес-тренинга «Наставничество в продажах» на базе ООО «Русская Школа Управления», федеральной компании — лидера в области средне- и краткосрочного бизнес-образования. В рамках проекта рекомендуется организовать обучение 10 работников ООО «Альфа-М», которые будут зачислены в наставники вновь поступающих работников. Стоимость прохождения бизнес-семинара на базе ООО «Русская Школа Управления» составляет 4,5 тыс. руб. с человека. Срок прохождения бизнес-тренинга три дня по 2,5 часа в день. Тренинг проводится в удаленном формате. Сумма затрат на проведение обучения на тренинге 10 сотрудников от компании составит 10×4,5=45 тыс. руб. Следующей статьей затрат на реализацию проекта внедрения эффективной системы наставничества в ООО «Альфа-М» будет являться закупка программного обеспечения ИС «Испытательный срок 2.0». В рамках написания курсовой работы были проведены переговоры с сотрудниками компании-разработчика бизнес – софта ИС «Испытательный срок 2.0», компанией ООО «Софт ИТ». По результатам переговоров был составлен бюджет затрат на внедрение информационной системы, который представлен в таблице 3.4. Таблица 3.4 – Бюджет затрат на внедрение ИС «Испытательный срок 2.0» в ООО «Альфа-М» Таким образом, общая сумма затрат торговой компании ООО «Альфа-М» на реализацию проекта совершенствования адаптации персонала отражена в таблице 3.5. Таблица 3.5 – Сумма затрат торговой компании ООО «Альфа-М» на реализацию проекта совершенствования адаптации персонала Итоговая сумма капитальных затрат ООО «Альфа-М» на реализацию проекта наставничества работников составит 285,75 тыс.руб. или округленно 286 тыс.руб. Данная сумма будет отнесена на коммерческие расходы компании. К текущим затратам торговой компании на внедрение проекта наставничества будет относиться материальное стимулирование наставников. Средняя заработная плата торгово-технологического персонала в ООО «Альфа-М» составляет 33,05 тыс.руб. В рамках реализации проекта наставничества предлагается установить премиальные выплаты персоналу, зачисленному в наставники, на уровне 15% от среднемесячной заработной платы при условии прохождения испытательного срока вновь принятым сотрудником. В рамках расширения компании планируется, что в 2021 году будет расширен штат работников ООО «Альфа-М» на 10 человек. Таким образом, текущие затраты ООО «Альфа-М» на премирование наставников отражены в таблице 3.6. Таблица 3.6 – Затраты на премирование наставников Текущие затраты на премирование наставников составят 500 тыс.руб. Далее проведем расчет экономической эффективности реализации проекта наставничества в ООО «Альфа-М». По информации руководителя компании ежемесячные потери выручки в результате повышенной текучести персонала в ООО «Альфа-М» составляют 20% в год. Потери вызваны: — необходимостью переобучения новых сотрудников; — потерей производительности новых работников, принятых на работу. В денежном выражении потери составляют 18 233×20% = 3 647 тыс.руб. В результате реализации предложенного мероприятия планируется сократить текучесть персонала ООО «Альфа-М» на 70%, что составит 23 человека : 70%=16 человек в год. Таким образом, потери выручки также планируется сократить на 70% или на 3 647 ×70% = 2556 тыс. руб. Доля себестоимости продаж в выручке компании составляет 60% в выручке, таким образом, прибыль компании возрастет на 2556 — (2556 ×60%)=1022 тыс.руб. Таким образом, в курсовой работе был предложен проект по совершенствованию адаптации новых сотрудников в компании ООО «Альфа-М». Рекомендовано внедрить информационную систему ИС «Испытательный срок 2.0» для автоматизации бизнес-процесса наставничества и адаптации новых сотрудников. Далее представим основные технико-экономические показатели компании в таблице 3.7 после внедрения мероприятий. В расчетах учтен тот факт, что затраты на премирование увеличат себестоимость на 500 тыс. руб., а затраты на внедрение увеличат коммерческие расходы на 286 тыс. руб. Таблица 3.7 – Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Альфа-М» после внедрения мероприятий Расчетные данные подтвердили экономическую целесообразность проекта по внедрению системы наставничества в торговой компании. Планируется сокращение уровня текучести вновь принятого персонала, что положительно отразится на выручке, прибыли и рентабельности торговой компании. Вырастет средняя заработная плата за счет доплат наставникам и производительность труда. Рост чистой прибыли составит 189 тыс. руб. или 5,67%. Далее рассчитаем эффективность единовременных вложений и срок окупаемости. Для этого целесообразно пересчитать прирост чистой прибыли без учета единовременных вложений (которые вошли в коммерческие расходы) для исключения двойного счета: 522-20%=418 тыс. руб. Тогда экономическая эффективность составит 418/286=1,46 руб./руб. Срок окупаемости 286/418=0,7 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного теоретического исследования можно сделать выводы о том, что адаптация является процессом и может иметь различную продолжительность. Необходимость в адаптации возникает вследствие противоречий между стабильным состоянием индивида и изменившимися условиями его существования, в которых в прежнем виде он находится более не будет иметь возможности. Данный процесс является вынужденным, поскольку изменения окружающей среды могут быть как желательными, так и нежелательными. В процессе адаптации может происходить как влияние среды на человека, так и человека – на среду, поэтому процесс адаптации является двусторонним. Согласно теории отражения, каждый субъект, имея свою картину мира, воспринимает эту реальность по-своему, соответственно, адаптация также будет являться процессом субъективным. Также этот процесс характеризуется непрерывностью, поскольку в силу динамичности условий окружающей среды не может быть окончательно завершен. Проведенный анализ кадровой работы и проблем адаптации персонала ООО «Альфа-М» позволил сделать следующие выводы: 1. Штат компании укомплектован молодыми кадрами, в основном, получающими высшее образование в различных вузах. Материальное стимулирование работников ориентировано на получение гарантированного заработка и обеспечения социальных нужд и потребностей штата. За счет расширения охвата точек ритейла численность персонала торговой компании возрастает с каждым годом, что обуславливает необходимость исследования политики в области работы с новыми сотрудниками торговой компании. 2. В настоящее время в ООО «Альфа-М» процесс адаптации персонала в компании не формализован. Отсутствует задокументированная и регламентированная процедура наставничества, не разработано положение об адаптации нового сотрудника, процесс введения в должность усложняет адаптацию нового сотрудника в коллективе. 3. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. На предприятии наблюдается очень высокий уровень текучести кадров, превышающий допустимый уровень. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления. В процессе написания курсовой работы на основе выделения проблемных зон существующей системы адаптации персонала ООО «Альфа-М» рекомендован перечень мероприятий: — внедрить информационную систему ИС «Испытательный срок 2.0» для автоматизации бизнес-процесса наставничества и адаптации новых сотрудников; — осуществить работы по наладке и интеграции системы в работу компании. Расчетные данные подтверждают экономическую целесообразность проекта по внедрению системы наставничества в торговой компании. показать показатели экономич эффективности  

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова, О. А. Управление персоналом: учебное пособие / О. А. Александрова Уфа: Мир печати, 2018. – 233 с. 2. Бушуев, В.Д. Адаптация новых сотрудников в организации / В.Д. Бушуев, О.С. Кудрявцева // Экономика XXI века : инновации, инвестиции, образование. – 2016. – Т. 4, № 2. – С. 2-5. 3. Беседина, О.И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И. Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – №1(19). – С. 3-10. 4. Васильев, А.С. Корпоративная социальная ответственность как элемент стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии // Менеджер. – 2016. – № 3 (77). – С. 197-204. 5. Гладкий, А. А. Традиционные и современные подходы к оценке эффективности управления персоналом / А. А. Гладкий, Д. И. Баракаев // Матрица научного познания : науч. электрон. журн. – 2019. – № 6. – С. 130–133. 6. Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности // ModernEconomySuccess. – 2019. – № 3. – С. 15–22. 7. Иванова, Т. Ю. Теория организации : учеб. / Т. Ю. Иванова. — 4-е изд., стер. — Москва :КноРус, 2017. — 428 с. 8. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель : учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. – М. : Дашков и К°, 2018. – 596 с. 9. Крутцова, М.Н. Управление адаптацией персонала: учеб. пособие / М.Н. Крутцова. – Вологда :Легия, 2018. – 125 с. 10. Литвинюк, А. А. Управление персоналом: учебник для бакалавров, для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 100700.62 — Торговое дело / А. А. Литвинюк; под ред. А. А. Литвинюка М.: Юрайт, 2017 – 411 с. 11. Лежава, Н. Управление человеческими ресурсами в соответствии с принципом корпоративной социальной ответственности в экономике России / Н. Лежава, А.С. Нацубидзе // Глобализационные процессы в условиях современности: профессиональный взгляд : сб. науч. тр. конф., Волгоград, 1– 14 марта 2018 г. / под ред. Е.Г. Попкова. – Волгоград, 2018. – С. 136-141. 12. Михайлов, А.А. Подходы к управлению персоналом в условиях удаленной занятости / А.А. Михайлов, В.И. Федулов // Естественно-гуманитарные исследования. – 2020. – №29(3). – С. 222-226. 13. Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом : учеб. пособие /В. М. Маслова. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 207 с. 14. Нечаева, А.М. Особенности адаптации персонала. /А.М. Нечаева — М.: Эксмо, 2017 – 312 с. 15. Новаковская, О. А. Управление персоналом в кризисной организации : монография / О. А. Новаковская. – Улан-Удэ : Изд-во ВСГТУ, 2018. — 168 с. 16. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие для вузов. / К.Э. Оксинойд — М.: Проспект, 2016. – 419 с. 17. Оценка эффективности кадровых мероприятий на основе оценки приращения человеческого капитала организации / И. А. Александров [и др.] // Экономические науки. – 2019. – № 9 (178). – С. 44–47. 18. Резникова, О.С. Трансформация кадровой службы в условиях цифровизации // Управление персоналом организации в условиях цифровизации : монография. – Симферополь, 2020. – С. 309-339. 19. Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. – М.: «Добрая Книга», 2010. – 536 с. 20. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хасаинова, А.В. Шилаев. – М.: ИД «АТИСО», 2017. – 611 с. 21. Технологии кадрового менеджмента : Учебно-практическое пособие; под ред. И.В. Мишуровой, МО РФ.-М.; Ростов н/Д: МарТ, 2019. — 368 с. 22. Тебекин, А. В. Управление персоналом : краткий курс лекций / А. В. Тебекин. — Москва :Юрайт, 2018. — 182 с. 23. Чернов, Ю.Г. Анализ почерка в работе с кадрами /Ю.Г. Чернов – СПб: БХВ-Петербург, 2017. – 288 с. 24. Социологический анализ проблем кадровой политики и управления персоналом в российских организациях: монография; рец.: Ю.Д. Красовский, С.С. Фролов.-М.: МАКС Пресс, 2018. — 300 с. 25. Хромова М.О. Тенденция развития системы управления персоналом в условиях цифровизации // Развитие цифровой экономики в условиях новой реальности : сб. науч. ст. Междунар. науч.-практ. студ. конф. – Саратов, 2020. – С. 113-115.

---

1 2