Формирование конкурентного преимущества организации. Часть 1

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ 7 1.1. Понятие конкурентной стратегии компании и факторы, влияющие на её формирование 7 1.2. Методы оценки конкурентоспособности организации общественного питания 10 1.3. Особенности разработки конкурентной стратегии на предприятиях общественного питания 12 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ Г. ЕКАТЕРИНБУРГ 16 2.1. Характеристика рынка общественного питания г. Екатеринбург 16 2.2. Организационная структура и функции управления предприятием общественного питания г. Екатеринбург 19 2.3. Оценка спроса и предложения ресторана 25 2.4. Анализ конкурентоспособности ресторана 35 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ 41 3.1. Описание основных конкурентных стратегий 41 3.2. Оценка экономической эффективности конкурентной стратегии 47 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 52 ПРИЛОЖЕНИЯ 56

ВВЕДЕНИЕ

Современная ситуация на рынке обусловлена значительными преобразованиями, которые происходят в очень короткие сроки. Напряженная международная обстановка, связанная с санкционными ограничениями, сильной волатильностью валюты и спадом цен на нефть привела к тому, что во всех секторах рынка возникла напряженная ситуация, приведшая к кризисному состоянию. В таких условиях многие компании оказались в положении, когда один рыночный импульс запустил инерционный процесс, ведущий ко все большему ухудшению положения предприятия с последующим его банкротством. Причиной такой нестабильности является тот факт, что большинство компаний не предполагали возможности подобного развития событий, выстраивая свою деятельность на основе краткосрочного планирования. Сегодняшняя ситуация демонстрирует, что такая политика компаний более невозможна. Действительно положительный эффект, способствующий выходу из кризиса и дальнейшему восстановлению рынка, состоит в переключении компаний на стратегическое планирование. Постановка точных долгосрочных целей с разработкой плана оперативных действий должна способствовать росту и устойчивому развитию компании. Однако запуск стратегического планирования для компании является трудоемким и затратным процессом. Акцент на гибкости хозяйственной деятельности значительно усложняет процесс в сравнении с простым долгосрочным планированием. Вследствие чего возникает вопрос о необходимости разработки плана постепенного перехода компании на эффективное стратегическое планирование. Тема данной курсовой работы «Формирование конкурентного преимущества организации» весьма актуальна, так как только конкурентоспособная фирма может результативно работать в рыночной экономике. Актуальность выбранной темы, посвящённой вопросам конкурентоспособности, обосновывается потребностью своевременного и успешного использования инструментов конкурентоспособности, а также управления ими в современных компаниях. В понятие конкурентоспособность предприятия вкладывают ее способность выпускать конкурентоспособную на определенном рынке продукцию, ее преимущества по отношению к другим компаниям определенной отрасли внутри государства или за его пределами. Конкурентоспособность в масштабе страны означает эффективную интеграцию в мировое хозяйство, функционирование на должном уровне всех его структур для обеспечения высокого качества жизни граждан и суверенитета. Повышение уровня конкурентоспособности предприятия – залог повышения уровня конкурентоспособности страны. В условиях крайней экономической нестабильности на рынке, обусловленной как внешними, так и внутренними геополитическими факторами, для крупных и малых предприятий остро встает проблема сохранения своей ниши на рынке. Анализ факторов конкурентоспособности весьма актуален на сегодняшний день, как для развития производства, так и для отдельного предпринимателя. Цель курсовой работы – разработать стратегию повышения уровня конкурентоспособности предприятия на примере предприятия общественного питания. Для достижения поставленной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи: 1. рассмотреть теоретические основы формирования конкурентной стратегии компании; 2. определить понятия конкурентной стратегии и конкурентоспособности компании; 3. выявить основные особенности конкурентной стратегии предприятия общественного питания; 4. провести анализ деятельности ресторана «Труффальдино»; 5. осуществить стратегический анализ деятельности ресторана «Труффальдино»; 6. провести конкурентный анализ ресторана «Труффальдино»; 7. разработать конкурентную стратегию ресторана «Труффальдино»; 8. рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Объект курсовой работы – ресторан «Труффальдино». Предмет исследования – стратегия ресторана «Труффальдино», направленная на повышение уровня конкурентоспособности данной компании. Информационной и методологической основой исследования послужили прикладные и фундаментальные разработки зарубежных и отечественных ученых в области теории управления, теории организации, менеджмента, маркетинга, стратегического менеджмента, корпоративного управления. Также использовались статьи из научных сборников и периодической печати по исследуемой проблематике. Методологией исследования являются работы иностранных и российских авторов таких как Портера М., Глухова А. В., Герасенко В.П., Захарова А. Н., Чайниковой Л.Н., Юданова А., Фатхутдинова Р.А., Мокроносова А. Г. и других, а также нормативно-законодательная база и публикации в научных журналах. Практическая значимость курсовой работы определяется прикладным характером исследования, направленным на обобщение данных анализа конкурентоспособности ресторана «Труффальдино» и разработку стратегии по её совершенствованию. Результаты, полученные в ходе выполнения курсовой работы, могут быть использованы на практике в целях повышения уровня конкурентоспособности ресторана «Труффальдино». Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения, списка использованной литературы и приложений. Во введении обосновывается актуальность темы исследования, поставлены основные цели и задачи курсовой работы. В первой главе изучены теоретические основы конкурентной стратегии предприятия, изучены особенности конкурентной стратегии предприятия общественного питания. Во второй главе проведен анализ деятельности ресторана «Труффальдино», а также оценка конкурентной позиции. В третьей главе разработана и представлена конкурентная стратегия ресторана «Труффальдино», а также рассчитана ее экономическая эффективность. В заключении подведены итоги настоящего исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

1.1. Понятие конкурентной стратегии компании и факторы, влияющие на её формирование

Активные изменения рынка, которые проявляются не только в геополитике и флуктуации валютных котировок, но и в сужении ряда финансовых секторов, приводят к необходимости гибкого реагирования предприятия на происходящие изменения. В силу уникальности своего поведения и обстоятельств, в которых работает компания, для каждого предприятия разрабатывается своя стратегия. Однако, при этом, существует общая база принципов, которые лежат в основе стратегического планирования и которые необходимо знать для построения эффективного процесса управления [24, c. 224]. Одним из таких принципов выступает подход, в рамках которого стоит понимать термин «стратегическое управление» – это принцип управления компанией, опирающийся на человеческий потенциал, с ориентацией производственной деятельности на запросы потребителей, осуществляя гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, реагируя на внешние факторы воздействия, что способствует приобретению дополнительных конкурентных преимуществ, способствующих не только выживанию компании, но и ее долгосрочному развитию [23, c. 187]. В соответствии с данным определением можно обнаружить, что стратегическое управление изначально подразумевает усиление компании в конкурентной борьбе. На сегодняшний день для большинства предприятий, не осуществляющих стратегического управления, свойственно следующее поведение: 1. Во-первых, компании не предполагают в своей деятельности возможности глобальных рыночных преобразований. Если долгосрочные цели и ставятся, то только лишь на базе текущего положения компании с предположением, что оно таковым и останется. Современная рыночная ситуации демонстрирует абсолютную неэффективность такого подхода. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Стоит понимать, что стратегическое управление – это не просто прогноз желаемого состояния без учета возможной динамики рынка [21, c. 85]. Стратегия отличается тем, что она предполагает детализированный процесс каждодневных операций, настроенных на долгосрочную перспективу, при этом гибко реагирующих на ежедневные изменения рынка и имеющих несколько путей реализации при различных исходах развития рынка в краткосрочной перспективе. 2. Во-вторых, многие компании ставят цели, основываясь на знании о текущих возможностях и ресурсном обеспечении. Фокусирование на внутренних факторах развития компании резко ограничивает возможности ее развития и гибкого реагирования, значительным образом тормозя рост компании [13, c. 31]. В целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Здесь важны и высокая квалификация персонала и работы менеджмента компании, постоянное обновление активов и преобразования хозяйственной деятельности компании, подстраивание под рынок, под клиента. Таким образом, стратегия – это одновременная работа с эндогенными и экзогенными факторами развития компании [19, c. 32]. Это, конечно же, связано со значительным усложнением процессов управления и их удорожанием. Однако, в данном случае, по мнению ученых, затраты носят оправданный характер. Таким образом, большинство отечественных компаний строит свою деятельность, возможно, на базе долгосрочного планирования с использованием неэффективных методик целеполагания. Стратегия же выступает новым инструментом развития рынка в целом. В современных словарях немало толкований слова «конкурентоспособность». Так, например, в социоэкономическом словаре данный термин расшифровывается следующим образом: конкурентоспособность — это способность субъекта превзойти своего соперника в определенных условиях. Помимо этого, многие авторы акцентируют свое внимание на экономическом смысле данного понятия [6, c. 390]. По мнению Т.С. Бронниковой, «…конкурентоспособность компаний характеризует возможности и динамику ее приспособления к ситуациям рыночной конкурентной борьбы. Она может зависеть от ряда факторов, например, емкость рынка (количество ежегодных продаж), простота входа на очную арену, вид изготавливаемого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий, уже работающих на этом рынке, а также возможность применения технических нововведений» [5, c. 28]. Конкурентная активность характерна для всех участников рынка, то есть является неотъемлемой чертой соответствующего образа ведения хозяйства. Благодаря этой особенности личность получает свободу творить, формируются условия ее развития, реализации в экономической сфере. Основная идея конкурентной стратегии – создание услуг и товаров, которые повышают конкурентоспособность. Для обеспечения уверенной позиции на рынке организация должна уделять особое внимание разработке конкурентоспособной стратегии. Таблица 1 – Определение конкурентной стратегии

Автор	«конкурентная стратегия»
Л.В. Грасмик, И.В. Молодан	Образ долговременных действий формы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ [7, c. 300-301]
М. Портер	«Стратегия конкурентной борьбы, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций» [23, c. 560].
Р.А. Фатхутдинов	Мероприятия, направленные на развитие ключевых конкурентных преимуществ организации (особые способности фирмы и внутренние ресурсы) [27, c. 74].
Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников	«Обоснованная конкурентная стратегия — это сформулированная словами перспектива. Она выражает сущность и общую направленность действий, определяя каким образом бизнес предполагает конкурировать на том рынке, который он хочет обслуживать, и каковы результаты, которых он хочет достигнуть» [28, c. 83]
А.Н. Захаров, А.А Зокин	Разработка конкурентного поведения компании на всех ее структурных уровнях — производственном, сбытовом, финансовом, инновационном, кадровом и других [31]

Таким образом, большинство авторов сходятся во мнении, что конкурентная стратегия предприятия – это совокупность действий предприятия для получения конкурентных преимуществ.

1.2. Методы оценки конкурентоспособности организации общественного питания

Для предприятий общественного питания существуют свои дополнительные методы анализа конкурентоспособности, результаты которых необходимо регулярно анализировать для выявления тенденций и проблем: — Метод «Тайный покупатель». Метод выражается в посещение специально обученного и подготовленного человека под видом обычного покупателя. Позже по индивидуально разработанной для данного проверки, ему необходимо заполнить отчет о визите. Далее, куратор проекта анализирует результаты всех проверок и создает обобщенный отчет о результатах проверки качества обслуживания гостей. Также отчет может содержать конкретные рекомендации по повышению качества обслуживания гостей [20, с. 116]. — Метод опроса и анкетирования потребителей. Данный метод необходим для получения маркетинговой информации о посетителей. Перед проведением опроса следует грамотно поставить конкретные цели и задачи данного опроса. — Метод книга жалоб и предложений. Данный метод один из основных инструментов отчетности в предприятиях торговли и сферы услуг. Она предназначена для быстрого реагирования на нарушение в обслуживании. Жалобы, оставленные в книге, необходимо решать в двухнедельный срок и позже письменно уведомить об этом написавшего. Применяя вышеописанные методики, можно получить целостное и объективное представление о работе, о предоставляемом продукте, о сервисе на предприятии общественного питания [19, c. 23]. На основании проведения данных методов оценки конкурентоспособности руководство предприятия общественного питания может провести анализ стратегического видения компании, ее реального положения на рынке и конкурентных преимуществах [18, c. 374]. Далее, исходя из полного анализа ситуации, руководство компании может изучать возможности формирования дальнейшей стратегии компании, развитии конкурентных преимуществ и улучшению деятельности. Таким о‏бразо‏м, анализ конкурентоспособности предприятия – о‏тправная то‏чка про‏цесса фо‏рмиро‏вания стратегическо‏го‏ плана конкурентной стратегии. О‏пределение до‏минирующих в о‏трасли эко‏но‏мических характеристик происходит по следующим факторам: — размеры рынка; — о‏бласти ко‏нкурентно‏го‏ со‏перничества (ло‏кальная, регио‏нальная, нацио‏нальная, гло‏бальная); — ско‏ро‏сть ро‏ста рынка и стадия жизненно‏го‏ цикла о‏трасли; — число‏ со‏пернико‏в и их о‏тно‏сительные размеры, степень ко‏нцентрации; — число‏ по‏купателей и их о‏тно‏сительные размеры; — техно‏ло‏гические изменения; — маркетинго‏вые инно‏вации (но‏вые мето‏ды про‏даж, дифференциация про‏дукто‏в, сто‏имо‏стная дифференциация); — вхо‏д или выхо‏д главных фирм в о‏трасль; — увеличение гло‏бализации в о‏трасли; — изменения в сто‏имо‏сти и эффективно‏сти [16, c. 15-16]. Для исследования о‏тно‏сительных ко‏нкурентных по‏зиций компаний, работающих в о‏трасли общественного питания, испо‏льзуются про‏цедуры графическо‏й стратегическо‏й группиро‏вки. Также необходимо рассмотреть КФУ (ключевые факторы успеха). КФУ – это основные о‏пределители финансо‏во‏го‏ и ко‏нкурентно‏го‏ успеха компании в рассматриваемой о‏трасли. Их идентификация – о‏дин из основных прио‏ритето‏в разрабо‏тки конкурентной стратегии. О‏ни мо‏гут быть краеуго‏льными камнями по‏стро‏ения конкурентной стратегии, о‏днако‏ о‏ни мо‏гут изменяться о‏т о‏трасли к о‏трасли. О‏бычно‏ для о‏трасли общественного питания отличительны 3-4 таковых факто‏ра, а из них о‏дин-два имеют наиболее важное значение, и задачей анализа считается их выделение. В отрасли общественного питания выделяют следующие КФУ: технологические факторы, производственные факторы, факто‏ры, связанные с распределением, маркетинговые факторы, факто‏ры, связанные с квалификацией, факто‏ры, связанные с во‏змо‏жно‏стями о‏рганизации [13, c. 30]. Последним этапом анализа конкурентоспособности предприятия является обобщение о‏траслево‏го‏ и ко‏нкурентно‏го‏ анализа. Следует о‏тметить, что‏ анализ не является алго‏ритмо‏м, ко‏то‏рый мо‏жно‏ применять бездумно‏. И по‏дстано‏вка исхо‏дных данных, и то‏лко‏вания результато‏в требуют тво‏рческо‏го‏ о‏смысления. Тако‏й анализ не является также единично‏й про‏цедуро‏й, а требует перио‏дическо‏го‏ по‏вто‏рения с учето‏м реальных изменений и результато‏в практики его‏ применения [11, с. 20]. После проведения анализа конкурентоспособности руководство предприятия может приступать к формированию стратегии дальнейшего развития организации и планированию использования тех, либо иных методов повышения конкурентоспособности.

1.3. Особенности разработки конкурентной стратегии на предприятиях общественного питания

Формирование конкурентной стратегии становится крайне важным в ситуациях, когда происходят непредвиденные изменения во внешней среде. Причинами этих перемен могут быть насыщения спроса, большие изменения в технологических процессах внутри и вне предприятия, а также изменения экономических условий [4, c. 42]. Таким образом, для разработки конкурентной стратегии нужно глубоко понимать рынок, оценивать позиции предприятия на нем и осознавать конкурентные преимущества. Алгоритм разработки конкурентной стратегии на предприятии представляет собой достаточно сложный процесс, направленный на долгосрочное целеполагание и разработку инструментов работы компании на большом временном отрезке, поэтому данный процесс разбивается на ряд основных этапов. Этапы процесса разработки конкурентной стратегии представляют последовательность различных действий. Рассмотрим на рисунке 1 схему разработки конкурентной стратегии предприятия. Рисунок 1 — Основные этапы разработки конкурентной стратегии предприятия [7, c. 300] Этапы, выделенные на рисунке, составляют непосредственно процесс разработки конкурентной стратегии предприятия. Способность принимать верные стратегические решения развивается с опытом и способностями руководителя. Наличие качественной конкурентной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке. 2 1 этап. Анализ макроокружения. Первым из этапов планирования конкурентной стратегии предприятия выступает анализ его внешней и внутренней среды, направленный на обеспечение базы для определения миссии и целей компании, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды компании выступает важнейшим элементом планирования, что обусловлено тем, что каждая компания тем или иным образом принимает участие в следующих процессах: 1. получение ресурсов из внешней среды (входной поток); 2. преобразование ресурсов в продукт (превращение); 3. реализация продукта во внешнюю среду (выходной поток) [5, c. 27]. Главной целью стратегического планирования выступает обеспечение баланса между входным и выходным потоками компании. Нарушение баланса ведет к дестабилизации деятельности и требует активных действий компании и дополнительных временных и денежных затрат на восстановление. Так как все три процесса имеют абсолютно различный характер, то одним из подразделов планирования выступает разработка стандартов деятельности и оперативных планов функционирования менеджмента по каждому из направлений. Анализ среды подразумевает изучение влияния на состояние компании макроокружения (общей среды), непосредственного окружения (рабочей среда) и внутренней среды организации. 2 этап. Анализ микроокружения. В рамках непосредственного окружения анализируется положение компании среди участников прямых отношений: партнеров, конкурентов, агентов, поставщиков, работников, посредников. Сюда же включается элемент медиа обеспечения рынка, который на сегодняшний день является неотъемлемым его механизмом. Внутренняя среда компании представлена возможностями компании, ее сильными и слабыми сторонами, текущими потребностями и моментным финансовым состоянием [8, c. 329]. Составными элементами внутренней среды выступают: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, и научные исследования, и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура [10, c. 18]. Анализ внешней и внутренней среды компании производится с целью четкого понимания собственного положения, перспектив развития и выработки примерных направлений такого развития, исходя из текущих и возможных к применению в будущем преимуществ и инструментов. На данном этапе точность выявления важных аспектов развития компании является первостепенным. 3 этап. Определение миссии. Представление сущности предприятия и отражение его миссии является следующим этапом разработки конкурентной стратегии предприятия. Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Разработка конкурентной стратегии предприятия – средство обеспечения выполнения компанией своей миссии. Миссия должна формулироваться точно и коротко. 4. Этап. Постановка цели. После постановки миссии – глобального понимания сути функционирования компании, в стратегическом планировании менеджмент переходит к постановке целей, которые, в свою очередь, конкретизируют отдельные направления деятельности компании. Постановка целей формирует прочный фундамент дальнейшего развития компании, так как формируются четкие и понятные показатели, границы функционирования и инструменты контроля за выполнением данных целей. 5 этап. Определение конкурентной стратегии предприятия. На базе определенных миссии и перечня целей начинается выработка конкурентной стратегии компании – центрального элемента в структуре стратегического планирования – системы управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Определение правильной конкурентной стратегии предприятия помогает руководителям понять, что ждет организацию через несколько лет, в зависимости от влияния разнообразных факторов, а также что необходимо предпринимать, чтобы достичь поставленных целей и обеспечить устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ Г. ЕКАТЕРИНБУРГ

2.1. Характеристика рынка общественного питания г. Екатеринбург

По итогам года ключевой индикатор рынка, а именно оборот общественного питания, впервые с 2009 года показал отрицательный прирост на уровне 5,5%. Таким образом, 2018 год оказался кризисным для российского ресторанного рынка. В числе наиболее пострадавших сегментов российского рынка общественного питания оказались рестораны среднего ценового сегмента, которые по итогам прошедшего года показали падение на уровне 12,4%. Оборот сегмента по итогам 2015 года составил 396 млрд руб. Столь стремительное падение было обусловлено действием продовольственных контрсанкций. Рост издержек компаний, переход на отечественные продукты, изменение меню, повышение цен на блюда, – все это является болезненным эффектом от этбарго. Камнем преткновения стал и обвал национальной валюты, который привел к росту стоимости импортных продуктов, активно используемых ресторанами casual dining. Потеря лояльных посетителей стала неизбежным результатом скопившихся проблем. Крайне высокая инфляция на товары и услуги в условиях падения доходов населения также усложнила задачу рестораторов. Многие россияне стали отказывать себе в посещении ресторанов среднего ценового сегмента, предпочитая им менее дорогие заведения общепита. По оценкам РБК. research, в России число ресторанов, кафе и баров в 2018 году впервые показало отрицательную динамику. Число закрытий превзошло число открытий новых ресторанов. Однако, как было отмечено выше, сетевые ресторанные проекты продолжают демонстрировать положительную динамку развития на уровне 3,3% [34]. По итогам текущего года не стоит ожидать положительной динамики развития рынка общепита. Негативное влияние продовольственного эмбарго, ослабление курса рубля, снижение доходов населения, а также рост цен на продукты питания и алкоголь не исчерпали себя, и стали серьезным вызовом как для рядовых россиян, так и для рестораторов. Сложившиеся неблагоприятные условия изменили потребительскую модель в сторону более экономичных стратегий. При этом повышенные требования к качеству блюд и гиперчувствительность к цене стали отличительными чертами посетителей российских ресторанов. Изменение поведения посетителей в условиях стремительного роста себестоимости создало для бизнеса крайне сложные условия для развития. Результаты различных опросов в городе Екатеринбург показывают, что в 2019 г. продажи в сопоставимых ресторанах остались на уровне прошлого года или проявили тенденцию спада. Поток гостей в ресторанах Екатеринбурга в 2019 г. также снижался. Небольшой рост продаж (2-4%) в некоторых ресторанных сетях можно связать скорее с повышением цен в меню, чем с притоком дополнительных гостей [32]. Особенно негативные тенденции затронули традиционные рестораны в городе Екатеринбург. Причиной этого стали такие факторы, как:  низкие цены на продовольствие, в связи с чем готовить дома становится намного выгоднее. Разница в затратах при этом слишком ощутима. Многие рестораны продолжают регулярно повышать цены в меню, руководствуясь при этом собственными целями без учета состояния рынка;  негативное настроение потребителей, неопределенность в экономике, неуверенность в завтрашнем дне;  Wendy’s главной причиной спада в ресторанной отрасли называет удорожание жизни в больших городах, а также замедление роста заработной платы. Немаловажное значение имело также то, что во многих странах прошли выборы, что увеличивает неопределенность в обществе [33]. Для «оживления продаж» рестораторы Екатеринбурга пытаются вводить специальные предложения, акции и скидки в своих ресторанах, однако постоянное их наличие снижает ценность ресторанного бренда в глазах гостей и наносит ущерб ресторану в целом. Ценовые войны ресторанов Екатеринбурга слишком сильно влияют на прибыль, не оставляя им средств для развития и роста. Если продажи по акциям и скидкам составляют значительную часть выручки ресторана, то заведение находится под постоянной угрозой банкротства. Стоит ресторану на время прекратить акции, и он лишиться существенного источника выручки, гости, для которых цены в меню являются главным критерием при выборе ресторана, перестанут его посещать. С другой стороны, негативное настроение потребителей и неопределенность не оставляет ресторанам другого выбора [32]. Для того чтобы оплачивать свои постоянные расходы, рестораны Екатеринбурга будут отказываться от части прибыли и предлагать акции и скидки в своих заведениях. Невысокие цены ресторанов быстрого питания продолжают привлекать гостей, в том числе часть тех, которые привыкли питаться в заведениях более высокого класса. Наблюдается тенденция перераспределения рыночных долей в пользу ресторанов быстрого питания. Важным фактором является подбор кадров и удержание квалифицированных работников в ресторане. Найти подходящие кадры, обладающие необходимым набором качеств и опытом, которые бы идеально вписывались в команду ресторана – достаточно сложная задача. Однако еще более сложной задачей для ресторатора является удержание этих кадров, поскольку текучесть кадров в ресторанном бизнесе очень высокая (в среднем официанты увольняются через каждые 2-3 месяца). Рестораторы, зная о высокой текучести кадров, стараются «выжать» из работников ресторана по — максимуму за короткий период трудоустройства, тем самым провоцируя, а не решая проблему текучести кадров в заведении [34]. Главными причинами текучести кадров в ресторанах Екатеринбурга можно назвать широкий выбор возможностей для трудоустройства в связи с постоянным открытием новых ресторанов (конкуренция между работодателями), низкую оплату труда и отсутствие бонусов, которые бы ориентировали работников ресторана на достижение долгосрочных целей, а также перспектив для развития. Отдельной проблемой ресторанной отрасли является старение кадров, поскольку молодое поколение предпочитает более престижную работу в офисах [34]. Молодые люди возраста 20-35 лет (поколение «Миллениум») выступая главным платежеспособным сегментом гостей, предъявляет к ресторанам более высокие требования. Для таких гостей важна каждая деталь и даже обычное посещение ресторана во время обеденного перерыва для них превращается в особый ритуал. Для того чтобы удовлетворить высокие ожидания, ресторан обязан уделять внимание таким деталям, как качество ингредиентов, регулярное введение новых блюд, выбор более здоровых методов приготовления блюд, внедрение инноваций (внедрение кулинарных инноваций, новых способов платежей, предоставление обратной связи в режиме онлайн и оффлайн, новые способы подачи блюд гостю, инновации в маркетинге и рекламе ресторана и т.д.). Таким образом, чтобы удержаться на ресторанном рынке Екатеринбурга, рестораторы обязаны проявлять последовательность в принятии решений и разрабатывать конкурентные стратегии.

2.2. Организационная структура и функции управления предприятием общественного питания г. Екатеринбург

Ресторан «Труффальдино» образован предпринимателем г. Екатеринбурга в порядке, установленном Гражданским Кодексом Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации. Ресторан «Труффальдино» основано в 2017 г. спроектирован на 60 -65 посадочных мест располагается по адресу: Екатеринбург, 8 Марта, 46, ТРЦ «Гринвич», 3 этаж, несмотря на то, что в данном районе расположены места для отдыха (рестораны, бары, кафе и др.) данный ресторан пользуется спросом у населения и имеет своих постоянных клиентов. По организационно-правовой форме ресторан «Труффальдино» это Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная. Отраслевая принадлежность: общественное питание. Ресторан «Труффальдино» является юридическим лицом, имеет расчетный и другие счета в учреждениях банков, самостоятельный баланс, круглую печать, а также штампы и бланки со своим фирменным логотипом. Предприятие имеет юридическое право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и другие неимущественные права, и обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитраже и суде. К основным видам деятельности предприятия относятся:  изготовление, реализацию и организацию потребления непосредственно на месте кулинарной продукции, продажу напитков, иногда в сопровождении некоторых форм развлекательных программ;  полное ресторанное обслуживание;  реализация кулинарной продукции ресторанами и кафе вне предприятия;  изготовление и реализацию кулинарной продукции, разнообразной по дням недели, или специальных рационов питания для различных групп обслуживаемого контингента (рабочих, школьников, студентов и других групп потребителей) по льготным ценам. Помещение ресторана состоит из большого зала, холла и зоны санузлов. Вдоль стен в обеденном зале расположены индивидуальные кабинки, а в центре столы со стульями. В оформлении интерьера преобладают коричневые и желтые тона различных оттенков. Вся мебель в зале выполнена из дерева. В ресторане всегда звучит легкое музыкальное сопровождение, а по вечерам живая музыка. Основными декоративными элементами зала являются аквариумы с живыми рыбками. Ресторан «Труффальдино» реализует широкий ассортимент блюд из мяса и птицы. Также достаточно широк ассортимент блюд из овощей и грибов и блюд из рыбы и морепродуктов. Структура управления в ресторане основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям. Организационная структура ресторана представлена на рисунке 2. Рисунок 2 — Организационная структура управления рестораном Данная линейно-функциональная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе предприятия находится генеральный директор, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями, и которые не вправе принимать самостоятельные решения. Органы управления и исполнители в данной организации специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные управляющие имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим исполнителям лишь в пределах полномочий. Начальник коммерческого отдела обеспечивает своевременную поставку товаров на склады и распределение их по розничным каналам продаж, контролирует работу транспортного отдела, заключается договора с поставщиками и контролирует сроки и места поставок. Коммерческий директор разрабатывает программу продаж, рекламную политику на основе анализа уровня и тенденций спроса и др. К основным обязанностям администраторов относится обеспечение порядка в зале, а также другие функции, связанные с производственной необходимостью. Кассиры обслуживают покупателей на контрольно-кассовых аппаратах, бармены обслуживают посетителей в баре, занимаются обеспечением товарооборота и контролируют качество напитков и продукции. Технический персонал выполняет вспомогательные функции: погрузочно-разгрузочные работы, размещение товара на хранение (грузчики), обеспечение чистоты и порядка в обеденном зале и подсобных помещениях (уборщицы), предпродажная подготовка продукции, фасовка, кодировка, содержание в чистоте прилегающей территории. К преимуществам данной организационной структуры ресторана стоит отнести то, что она сочетает в себе разделение служб по функциям (торговля, продвижение, кадровая работа, учет), а также линейное руководство (подчинение генеральному директору заместителя, а заместителю – других сотрудников и т.д.). К числу недостатков данной структуры можно отметить длительную процедуру принятия решений и отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками служб разных подразделений предприятия. В целом структура ресторан «Труффальдино» соответствует масштабам деятельности и необходимому уровню управления, обеспечивает полноценное выполнение функций. Миссия предприятия состоит в удовлетворении потребностей населения города Екатеринбурга в организации качественного питания и высокого уровня обслуживания. Определим стратегию предприятия: «Завоевать и удержать свой рыночный сегмент на местном уровне! Динамика финансовых результатов ресторана «Труффальдино» за 2018-2020 гг. представлена в таблице 2. Таблица 2 – Динамика финансовых результатов ресторана «Труффальдино» за 2018-2020 гг. Следовательно, валовая прибыль ресторана «Труффальдино» за 2018-2020 гг. выросла с 2048,00 до 2333,00 тыс. руб. На это повлияло увеличение объема продаж. Динамика изменения среднесписочной численности персонала ресторана «Труффальдино» по категориям, полу, возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблице. Численность персонала в 2020 году составляет 15 человек. Система кадровых показателей на предприятии представлена в таблице 3. Таблица 3 – Система кадровых показателей ресторана За рассматриваемый период кол-во штатных единиц и структура ресторана «Труффальдино» уменьшилась на 2 человека. Кол-во сотрудников со средним специальным образованием уменьшилось на 7%, с незаконченным высшим – не изменилось, а число с высшим образованием – увеличилось на 8%. Персонал в возрасте 18-25 лет уменьшился на 8%, 26-36 лет – увеличился на 8%, а в возрасте 37-50 – не изменился. Распределение ППП изменилось: до 1 года – уменьшилось на 8%, 1-3 лет – увеличилось на 8%, 4-5 лет – уменьшилось, от 6-10 – увеличилось на 8%. Текучесть кадров за 2018 год составило 30,2%, но число принятых на работу – 30,2% (что составляет 2 ед.), т. к. 1 сотрудник ушел в отпуск по беременности и родам. А за 2020 – 46,1%. Число выбывших с предприятия за 2019 г. и 2020 г. составило 4 и 6 человек соответственно. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия и не даёт сформироваться коллективу и указывает на низкий уровень мотивации. Процент текучести кадров в 2020 году составляет 46,1 %. Таким образом, отметим, что у предприятия высокий процент текучести кадров, причем утекают новые сотрудники, это может указывать на то, что на предприятии отсутствует эффективная система адаптации новых сотрудников, ими никто не занимается и они в итоге увольняются, также можно предположить, что система мотивации недоработана, сотрудники недостаточно замотивированы и в итоге увольняются.

2.3. Оценка спроса и предложения ресторана

Проведем анализ посетителей ресторана «Труффальдино». Потребители предприятия – посетители ресторана «Труффальдино». В средней численности число посетителей ресторана «Труффальдино» собирает 100-170 человек в день. Для проведения анализа был проведен опрос посетителей ресторана «Труффальдино» (анкета представлена в Приложении В). Вопрос № 1. Ваш возраст? 1. От 18-25 лет 2. От 25-30 лет 3. От 30-35 лет 4. От 35-45 лет 5. От 45 лет — … лет Наблюдения и анализ регулярных посетителей с расчленением их по возрасту привел к надлежащим результатам, представленным в рисунке 3. Рисунок 3 — Характеристика основных потребителей Следовательно, важнейшая доля гостей – молодые люди от 25-30 лет, эта та аудитория, которая не предстает целевой. Функционирование маркетинговой службы сконцентрирована на повышение группы посетителей от 35-45 лет, потому что в данное время данный слабый сегмент (20%) доставляет максимальную выручку ресторана «Труффальдино»». Вопрос № 2. Ваш пол? 1. Мужчина; 2. Женщина. Рисунок 4 — Структура гостей ресторана «Труффальдино» по возрасту Специфика ресторана «Труффальдино» – сравнительно молодая аудитория. Стоимость и цена в праздничные дни не страшит студентов и молодых людей. Однако, как представило маркетинговое исследование, уже в настоящее время, данное обстоятельство трансформируется в пользу наиболее возрастной категории людей. Структура изучаемой выборки по возрасту изображена на рисунке 4. В возрастной категории от 18-25 лет превалируют посетители женского пола и охватывают 64 % в данном возрастном сегменте. Мужчины превалируют в возрасте от 26-45 лет и охватывают 45% от численности всех респондентов. Потому что, собственно мужчины в возрасте 35-45 лет предстают целевыми потребителями, то данный показатель можно считать достижением ресторана «Труффальдино». Вопрос № 3. Как часто Вы посещаете ресторан «Труффальдино»? 1. Первый раз 2. 1 раз в месяц 3. 1 раз в неделю 4. Больше двух раз в неделю. Рисунок 5 — Как часто Вы посещаете ресторан «Труффальдино» Из итогов представленного анализа следует, что 51% респондентов предстают неизменными посетителям ресторана «Труффальдино», что является весьма неплохим показателем. Также нельзя не заметить, что среди клиентов, есть и те, кто пришел в заведение впервые, что свидетельствует о эффективности функционирования отдела рекламы. Вопрос № 4. Цель посещения ресторана «Труффальдино»? 1. Пообедать, поужинать; 2. Отметить событие; 3. Послушать хорошую музыку; 4. Скоротать время в хорошей атмосфере; 5. Другое. Также существенным критерием оценивания функционирования ресторана «Труффальдино», предстает обнаружение цели посещения ресторана, для установления более заманчивой для клиентов стороны в работе рсторана. Рисунок 6 — Результаты опроса посетителей ресторана «Труффальдино» «Цель посещения» Большинство респондентов – посетителей целью посещения выделяют прием пищи в обеденное и вечернее время. 18% респондентов предпочитают данный ресторан, затем, чтобы отметить то или иное событие, что предстает неплохим показателем, потому что всякие банкеты доставляют значительный доход ресторана. 14% опрашиваемых предлагали иной вариант ответа. Вопрос № 5. Как Вы оцениваете обслуживание в ресторане «Труффальдино»? 1. Скорость. 2. Качество. 3. Рекомендации по меню. 4. Коммуникабельность. Одним из более значимых вопросов, на мой взгляд, предстает оценивание обслуживания в ресторане. Рисунок 7 — Результаты опроса «Обслуживание в ресторане «Труффальдино» Сервис и обслуживание в местах общественного питания предстают одним из самых важнейших показателей ресторана. И величина представленного показателя устанавливает посещаемость ресторана Из рисунка 7 видно, что самая малая оценка предоставлена критерию скорость обслуживания. И увеличение работоспособности сотрудников и скорости обслуживания – задача руководителей ресторана «Труффальдино». Вопрос № 6. Как Вы оцениваете кухню ресторана «Труффальдино»? 1. Качество не всегда оправдывает цену. 2. Не достаточно разнообразное меню. 3. Качественно приготовленные блюда. 4. Хорошее сочетание цены и качества. 5. Другое. Заведения общественного питания различаются друг от друга, в первую очередь, личной кухней. Рисунок 8 — Результаты опроса «Кухня ресторана «Труффальдино» Как отображено на рисунке 8, 62% респондентов удовлетворены качеством приготовленных блюд, и лишь 28% опрошенных полагают, что необходимо привнести те или иные модификации в работе кухни. Но, на мой взгляд, это сравнительно высокий процент, и ресторан необходимо работать над ликвидацией ошибок в данной сфере. Также 10% респондентов показали иной ответ, из них 50% не отведывали еду в ресторане «Труффальдино», в связи со значительной определенной стоимостью. Вопрос № 7. На какую сумму Вы чаще всего делаете заказ? 1. Меньше 150 руб. 2. 150-250 руб. 3. 250-350 руб. 4. 350-500 руб. 5. Больше 500 руб. Рисунок 9 — Стоимость среднего заказа В среднем за один поход в ресторан составляют от 350 до 500 рублей у 38 % респондентов. До 500 рублей, а именно 250-300 рублей, готовы потратить 25 % респондентов. Вопрос № 8. Доход на одного человека в семье? 1. Менее 10000 руб. 2. 10000-20000 руб. 3. 20000-35000 руб. 4. 35000-55000 руб. 5. 55000-80000 руб. 6. Более 80000 руб. Рисунок 10 — Доход респондентов Менее 10 тысяч получают 28 % респондентов, 25 % респондентов имеют от 10000 до 20000 руб. дохода. Данные цифры говорят о том, что цены в ресторанах приемлемы для населения, которое имеет средний доход. Связь производства ресторана «Труффальдино» и клиента осуществляется через каналы сбыта (путь от производителя продукции к потребителю). Вопрос № 9. Какие рестораны Вы предпочитаете? 1. Традиционные. 2. Семейные. 3. Рестораны-клубы. 4. Быстрого питания. Рисунок 11 — Предпочтения в выборе кафе и ресторана Судя по результатам ответов на вопрос о том, какие рестораны быстрого питания Вы предпочитаете можно сделать вывод о том, что традиционные рестораны занимает ведущее место. Его посещают 28 % респондентов. На втором месте – семейные. Его предпочитают посещать 27 % респондентов. Вопрос № 10. Какими критериями Вы руководствуетесь при выборе ресторана? 1. Цена. 2. Качество. 3. Вкусовые предпочтения. 4. Близость к месту учебы/работы. 5. Качество обслуживания. Рисунок 12 — Критерии обслуживания Относительно критериев обслуживания и отдачи предпочтений той или иной сети, то можно отметить, что основными факторами, влияющими на выбор заведения, являются: качество продукции (этот критерий особенно важен для 40% респондентов), близость к месту работы (важен для 20 % опрашиваемых), на третьем месте – качество обслуживания (этот фактор отметили около 18% респондентов). Среди функциональных стратегий применить маркетинговую стратегию, чтобы наиболее ответственнее подходить к формированию ассортимента, определению подходящих продуктов для изготовления продукции собственного производства и покупных товаров для реализации в ресторана «Труффальдино», а также улучшить качество обслуживания в ресторане. Ресторан «Труффальдино», как участник рынка общественного питания, предпринимает ряд усилий для привлечения клиентов. В частности, реагируя на тенденцию стремления всё большего числа людей к здоровому питанию, в соответствии с модным стилем здорового образа жизни, соблюдению различных постов, особое внимание в ресторане уделяется составу компонентов в каждом блюде предлагаемого клиентам меню в плане количества калорий, содержания сахара, холестерина и соли. Расширяется ассортимент предлагаемых блюд. Вместе с основным меню предлагается низкокалорийное меню. Также предлагаются диетические блюда. Структура ассортимента меню кухни представлена на рисунке 13. Рисунок 13 — Структура ассортимента блюд кухни ресторана «Труффальдино» Ресторан «Труффальдино» учитывает определенные особенности при выборе блюд и формировании меню в зимний и летний периоды. Рисунок 14 — БКГ-матрица блюд кухни ресторана «Труффальдино» Теперь, когда структура бизнеса стала более наглядной, можно дать ее характеристику. Так, в деятельности ресторана «Труффальдино» практически все виды деятельности имеют вид «дойные коровы», иными словами «денежные мешки» — это продажа горячих блюд, продажа пасты, холодные закуски. Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Таким образом, стоит отметить, что перспективным будет выбор стратегии сохранения рыночной доли для «дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно дольше. В ресторане «Труффальдино» действуют акции, направленные на привлечение новых клиентов и удержание уже имеющихся. Постоянно действующие акции-скидка:  на кухню 15% в будние дни до 17.00;  бизнес-ланч в будни с 12.00 до 17.00 (у постоянных гостей в бизнес-ланч есть накопительная книжка для получения 6го бизнес-ланча бесплатно);  скидки именинникам и на различные виды торжества 15% ;  купоны «Биглиона»;  карта гостя от 3% до 20% (а также накопительная);  20% скидка в воскресенье на всю кухню для двоих;  акции на «пивной безлимит» в выходные и праздники с 17.00 до 23.00;  с четверга по субботу, при покупки второго коктейля скидка 50% и еще множество других акций. В ресторане «Труффальдино» разрабатываются различные виды акций, которые публикуются в социальных сетях «ВКОНТАКТЕ» и «INSTAGRAM». Ресторан «Труффальдино» также использует внутреннюю и внешнюю рекламу. К внешней рекламе относится неоновая вывеска ресторана на фасаде здания. К внутренней – сторонние сайты, посвященные ресторанам и кафе г. Екатеринбург, где можно ознакомиться с меню ресторана и с основными услугами, предоставляемыми предприятием. Стоит отметить, что у ресторана «Труффальдино» есть собственный официальный сайт, но он неинформативен, что негативно влияет на имидж предприятия общественного питания. Важной составляющей имиджа является уровень сервиса ресторана. С целью оценки качества сервисной деятельности был проведен опрос потребителей по анкете. Было получено и проанализировано 50 анкет. В таблице 4 представлены результаты оценки сервисной деятельности ресторана потребителями. В результате обработки полученных данных можно отметить следующее:  внимательность и осведомленность официанта низкая, качество обслуживания – удовлетворительно – это объясняется тем, что основной поток посетителей приходиться на вечернее время, когда силы работника на исходе и его организм психологически готовится к отдыху;  внешний вид заведения получил высшую отрицательную отметку;  качество блюд, их вес и объём были оценены клиентами как хорошо. Таблица 4 – Анализ сервиса ресторана «Труффальдино» В ходе опроса было выявлено, что основными недостатками уровня обслуживания ресторана «Труффальдино» являются: 1. неосведомленность официанта о качестве блюд и их составе; 2. неактуальность акций и непривлекательность систем лояльности предприятия; 3. невнимательность официанта при обслуживании. Необходимо также отметить, что, положительное восприятие имиджа предприятия, получаемое гостями в процессе обслуживания, нарушается на последней стадии – стадии прощания. Персонал не осведомляется удовлетворенностью качеством обслуживания и качеством блюд у посетителей, а недовольный посетитель способен полностью «разрушить» имидж предприятия, распространив негативные отзывы среди своего ближайшего окружения.

2.3. Анализ конкурентоспособности ресторана

Далее для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли общественного питания, в которой действует ресторан «Труффальдино», используем такой метод стратегического анализа как STEP-анализ, который позволяет анализировать исключительно внешнюю среду предприятия: политические, экономические, социальные и технологические факторы. Таблица 5 – Анализ STEP-факторов внешней среды Была проведена оценка влияния факторов внешней среды на организацию сбыта ресторана «Труффальдино» на основе анализа STEP-факторов окружающей среды (1 балл – слабое влияние, 10 – сильное влияние). Результаты представлены в таблице 5. Резюмируя все вышесказанное, отметим, что стагнационные процессы, происходящие в отечественной экономике на текущем этапе, оказывают негативное влияние на конкурентоспособность сферы ресторанного бизнеса. Высокие ставки по кредитам, рост тарифов и цен на энергоресурсы и сырье, существенные геополитические изменения, ввод санкций на ввоз некоторых продуктов из Европы – эти и другие факторы отрицательно влияют на уровень развития ресторана «Труффальдино». Вместе с тем кризисные условия открывают и новые возможности для развития компаний общественного питания: возникают новые хозяйственные ниши, получают развитие инновационные направления деятельности, корректируются модели взаимодействия участников деловой среды. Очевидно, что в сложившихся политических и экономических обстоятельствах стратегические планы развития сферы общественного питания требуют существенной корректировки. Действуя в условиях рынка, любая по величине компания формируют стратегию своего развития с учетом определенных, свойственных исключительно ей, конкурентных преимуществ. Итак, анализ показал, что следующие факторы оказывают отрицательное влияние:  увеличение уровня инфляции;  влияние законодательных изменений;  вход крупных фирм;  ввод санкций;  изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей;  объем предложения увеличивается в отрасли;  нехватка высококвалифицированных кадров. Положительную направленность имеют:  уровень инвестиций в основной капитал;  увеличение денежных доходов населения;  изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни;  широкое распространение средств автоматизации в отрасли общественного питания  маркетинговые инновации. На основе результатов STEP-факторов был проведен SWOT-анализ, который позволяет оценить влияние факторов на ресторан «Труффальдино» с точки зрения сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и угроз (таблица 6). Таблица 6 – SWOT таблица STEP-факторов, воздействующих на ресторан «Труффальдино» На основе данных SWOT-анализа, который показывает сильные и слабые стороны ресторан «Труффальдино», была составлена матрица SWOT представленная в таблице 7. Таблица 7 – Матрица SWOT-анализа Применение стратегии общего роста предполагает увеличение организации через проникновение на новый рынок и захват рыночных ниш. Основным направлением в этой стратегии будет образование совместных предприятий для реализации совместных проектов. На основании проведенных исследований в качестве деловой (конкурентной) стратегии предлагается выбрать стратегию выживания, то есть это политика приспособления в условиях нестабильного рыночного спроса и отказ от прежних методов хозяйствования. Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг предприятия общественного питания, можно прийти к выводу, что основными конкурентами ресторана «Труффальдино» по территориальному принципу являются ресторан Нигора, ресторан Доктор Скотч. Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Рассмотрим основных конкурентов более подробно: 1. ресторан Нигора г. Екатеринбург, Куйбышева, 55. Средний чек – 800 руб. Азербайджанская и Европейская кухня, Бизнес- ланч от 220 рублей, Парные коктейли, Живая музыка, Заказ столиков, VIP-зал, Проведение банкетов, Летняя терраса, Настольные игры. Банкетные залы до 65 человек. Часы работы: ПН-СР 12:00 до 02:00, ЧТ 12:00 до 03:00, ПТ 12:00 до 05:00, СБ 15:00 до 05:00, ВС 15:00 до 02:00. 2. ресторан Доктор Скотч. Екатеринбург, Малышева, 56а. Средний чек – 700 руб. Авторская кухня, Европейская кухня, Бизнес-ланч от 199 рублей с 12:00-16:30, Пивной бар, Крафтовое пиво. Часы работы: ПН-ЧТ 12:00 -02:00, ПТ-СБ 12:00 до 04:00, ВС 12:00- 02:00 Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 8. Таблица 8 – Анализ конкурентоспособности ресторана «Труффальдино» (ед. от 1 до 5) Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции). Рисунок 15 — Конкурентный профиль ресторана «Труффальдино» Итак, анализируя конкурентный профиль ресторана «Труффальдино», сделаем вывод, что конкурентоспособность ресторана «Труффальдино» находится на более низком уровне по сравнению с конкурентами «Нигора» и «Доктор Скотч». На сегодняшний день у ресторана «Труффальдино» имеются следующие риски, к ним можно отнести: 1. Риск снижения рентабельности. Компания на рынке непродолжительное время, поэтому о стабильности экономических показателей пока говорить рано. Неэффективное дальнейшее управления предприятием и неусовершенствование системы обслуживания может быстро привести к снижению доходности и рентабельности предприятия. 2. Риск потери клиентов в связи с активным ростом числа конкурентов, стремительным развитием ресторанного бизнеса г. Екатеринбург, расширение предоставляемых услуг конкурентами, изменение вкусов и потребностей клиентов, инфляционными процессами (нестабильность экономики в стране, экономический кризис). 3. Также стоит отметить, что ресторан не использует современные маркетинговые коммуникации через современные средства сети Интернет и социальные сети, что значительно понижает конкурентоспособность ресторана в условиях современного рынка. Таким образом, на сегодняшний день ресторан «Труффальдино» нуждается в эффективных конкурентных стратегиях.

---

1 2