Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
Введение
Актуальность темы исследования. В последнее десятилетие наблюдается рост исследований мотивации воспитателей в различных контекстах. Исследования мотивации воспитателей развивались и расширялись с конца 1990-х годов, и в последнее десятилетие наблюдается заметный рост литературы в области исследований мотивации воспитателей в различных социокультурных контекстах. Необходимость решения проблемы мотивации воспитателей также обусловлена нехваткой воспитателей, о которой сообщают не только в нашей стране, но и многие западные страны, включая США, Австралию и некоторые другие европейские страны, такие как Великобритания, Германия и Норвегия. Возобновившийся исследовательский интерес к мотивации воспитателей преподавать и продолжать преподавать в последнее десятилетие выявил возможные причины существующей и потенциальной нехватки воспитателей, такие как ранний отток воспитателей, старение преподавательского состава, дисбаланс высокого спроса с меньшим вознаграждением, ограниченные возможности для карьерного роста, меньшая гарантия занятости и низкий престиж. Важность исследования мотивации воспитателей также очевидна, поскольку это важнейший фактор, тесно связанный с рядом переменных в образовании, таких как мотивация учащихся, реформа образования, практика преподавания и психологическая самореализация и благополучие воспитателей. Поэтому полезно определить, как привлечь потенциальных воспитателей и как удержать их в системе дошкольного образования. Цель данной работы – исследовать мотивацию и стимулирование как факторы управления трудовой деятельностью персонала образовательного учреждения. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи: 1 Рассмотреть понятие мотивации и стимулирования персонала. 2 Изучить системы мотивации и роль мотивации как фактора управления трудовой деятельностью персонала образовательного учреждения. 3 Провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала образовательного учреждения МБОУ ДС №101. 4 Выявить проблемы мотивации и стимулирования в работе персонала. 5 Изучить зарубежный опыт стимулирования и мотивации персонала. 6 Предложить рекомендации по улучшению мотивации сотрудников Объект исследования — МБОУ ДС №101 г. Тверь. Предмет исследования — мотивация и стимулирование в управлении трудовой деятельностью персонала. При подготовке работы был использован широкий круг источников по исследуемой проблеме. В частности большую помощь оказали научные монографии, учебные пособия, статьи, интернет-публикации и др. Работа состоит из введения, 3 основных глав, заключения, библиографического списка.1. Теоретические основы мотивации и стимулирования в управлении трудовой деятельностью персонала
1.1.Понятие мотивации и стимулирования персонала
Стимулирование персонала – это побуждение к активной деятельности членов трудового коллектива, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности [5]. Мотивация — это процесс, который инициирует, направляет и поддерживает целенаправленное поведение. Это то, что заставляет вас действовать, будь то стакан воды, чтобы уменьшить жажду, или чтение книги, чтобы получить знания [18]. Мотивация включает в себя биологические, эмоциональные, социальные и когнитивные силы, которые активируют поведение. В повседневном обиходе термин «мотивация» часто используется для описания того, почему человек что-то делает. Это движущая сила человеческих действий. Мотивация относится не только к факторам, которые активируют поведение; она также включает факторы, которые направляют и поддерживают эти целенаправленные действия (хотя такие мотивы редко можно непосредственно наблюдать). В результате нам часто приходится делать выводы о причинах, по которым люди делают то, что они делают, основываясь на наблюдаемом поведении. Что именно лежит в основе мотивации наших действий? Психологи предложили различные теории мотивации, включая теорию влечений, теорию инстинктов и гуманистическую теорию (например, иерархию потребностей Маслоу). Реальность такова, что существует множество различных сил, которые направляют и направляют наши мотивации [3]. Различные типы мотивации часто описываются как внешние или внутренние: Внешние мотивы — это те, которые возникают извне индивида и часто включают награды, такие как трофеи, деньги, общественное признание или похвала. Внутренние мотивации — это те, которые возникают внутри человека, такие как решение сложного кроссворда исключительно для личного удовлетворения от решения проблемы. Существует множество различных применений мотивации. Он служит направляющей силой для всего человеческого поведения, но понимание того, как он работает, и факторов, которые могут на него повлиять, может быть важным во многих отношениях. Существует три основных компонента мотивации: активация, настойчивость и интенсивность. Активация включает в себя решение начать какое-либо поведение, например, записаться на занятия по психологии. Настойчивость — это непрерывное стремление к цели, даже несмотря на возможные препятствия. Примером настойчивости может быть изучение большего количества курсов психологии, чтобы получить степень, хотя это требует значительных затрат времени, энергии и ресурсов. Интенсивность можно увидеть в концентрации и энергии, которые идут на достижение цели. Например, один студент может пройти без особых усилий, в то время как другой студент будет регулярно учиться, участвовать в дискуссиях и использовать возможности для исследований вне класса. Первому ученику не хватает интенсивности, в то время как второй с большей интенсивностью преследует свои образовательные цели [4]. Степень каждого из этих компонентов мотивации может повлиять на то, достигнете ли вы своей цели или нет. Сильная активация, например, означает, что у вас больше шансов начать преследовать цель. Настойчивость и интенсивность будут определять, будете ли вы продолжать работать над достижением этой цели и сколько усилий вы приложите для ее достижения. На протяжении всей истории психологи предлагали различные теории для объяснения того, что мотивирует человеческое поведение. Ниже приведены некоторые из основных теорий мотивации. Теория мотивации инстинктов предполагает, что поведение мотивируется инстинктами, которые являются фиксированными и врожденными моделями поведения. Психологи, включая Уильяма Джеймса, Зигмунда Фрейда и Уильяма Макдугала, предложили ряд основных человеческих побуждений, которые мотивируют поведение. Такие инстинкты могут включать биологические инстинкты, которые важны для выживания организма, такие как страх, чистота и любовь. Многие из ваших поступков, таких как еда, питье и сон, мотивированы биологией. У вас есть биологическая потребность в пище, воде и сне. Следовательно, у вас есть мотивация есть, пить и спать. Теория влечений предполагает, что у людей есть базовые биологические влечения и что поведение мотивируется необходимостью удовлетворения этих влечений [1]. Теория мотивации возбуждения предполагает, что люди мотивированы к поведению, которое помогает им поддерживать оптимальный уровень возбуждения. Человек с низкими потребностями в возбуждении может заниматься расслабляющими видами деятельности, такими как чтение книги, в то время как люди с высокими потребностями в возбуждении могут быть мотивированы участвовать в захватывающих, стремящихся к острым ощущениям видах поведения, таких как гонки на мотоциклах. Понимание мотивации важно во многих сферах жизни, от воспитания детей до работы. Возможно, вы захотите поставить перед собой наилучшие цели и установить правильные системы вознаграждения, чтобы мотивировать других, а также повысить свою собственную мотивацию. Знание мотивирующих факторов и манипулирование ими используется в маркетинге и других аспектах промышленной психологии. Это область, где существует множество мифов, и каждый может извлечь выгоду из знания того, что работает, а что нет. Стимул — это объект, ценный предмет или желаемое действие или событие, которое побуждает работника делать больше того, что было поощрено работодателем с помощью выбранного стимула. Работодателям доступны четыре вида стимулов для использования на работе. Я уверен, что другие классифицировали бы эти стимулы по-другому, но эти четыре категории работают для меня. Компенсационные стимулы могут включать такие пункты, как повышение заработной платы, бонусы, распределение прибыли, бонус за подписание и опционы на акции. Стимулы к признанию включают такие действия, как благодарность сотрудникам, похвала сотрудникам, вручение сотрудникам сертификата о достижениях или объявление о достижении на собрании компании. Поощрительные поощрения включают такие предметы, как подарки, денежные вознаграждения, подарки за услуги и такие предметы, как подарочные сертификаты. Дополнительным примером являются премии за рекомендации сотрудников, которые некоторые компании используют для поощрения сотрудников к направлению кандидатов на работу. Стимулы к признательности включают такие мероприятия, как корпоративные вечеринки и торжества, оплачиваемые компанией семейные мероприятия, вечеринки с мороженым, празднования дней рождения, спортивные мероприятия, платные групповые обеды и спонсируемые спортивные команды.1.2.Системы мотивации
Психологи предложили различные способы осмысления мотивации, в том числе рассмотрение того, возникает ли мотивация извне (внешняя) или внутри (внутренняя) индивида. Исследователи обнаружили, что каждый тип по-разному влияет на поведение человека и достижение целей. Чтобы лучше понять влияние внутренней и внешней мотивации на поведение человека, это поможет узнать, как работает каждый тип. Внешняя мотивация — это когда мы мотивированы вести себя или заниматься какой-либо деятельностью, потому что хотим получить награду или избежать наказания. Вы будете вести себя так не потому, что вам это нравится или потому, что вы находите это удовлетворяющим, а потому, что вы ожидаете получить что-то взамен или избежать чего-то неприятного [2]. Внутренняя мотивация — это когда вы участвуете в каком-либо поведении, потому что находите его полезным. Вы выполняете какую-то деятельность ради нее самой, а не из желания получить какое-то внешнее вознаграждение. Поведение само по себе является его собственной наградой. Внешняя мотивация возникает извне индивида, в то время как внутренняя мотивация исходит изнутри. Исследования показали, что каждый тип по-разному влияет на поведение человека. Исследования показали, что предложение чрезмерных внешних вознаграждений за уже внутренне вознаграждающее поведение может снизить внутреннюю мотивацию — явление, известное как эффект чрезмерного оправдания. Например, в исследовании 2008 года дети, которые были вознаграждены за игру с Большинство людей считают, что внутренняя мотивация является лучшей, но это не всегда возможно в любой ситуации. Иногда у человека просто нет внутреннего желания заниматься какой-либо деятельностью. Предложение чрезмерных вознаграждений также может быть проблематичным. Однако, когда они используются надлежащим образом, внешние мотиваторы могут быть полезным инструментом. Например, внешняя мотивация может побудить людей выполнить рабочее задание или школьное задание, которые их не интересуют. Исследователи пришли к трем основным выводам относительно внешних вознаграждений и их влияния на внутреннюю мотивацию: Внутренняя мотивация будет снижаться, когда внешние награды будут выдаваться за выполнение определенной задачи или только за выполнение минимальной работы. Если родители будут щедро хвалить своего ребенка каждый раз, когда они выполняют простую задачу, у ребенка будет меньше внутренней мотивации выполнять эту задачу в будущем. Похвала может повысить внутреннюю мотивацию. Исследователи обнаружили, что положительная похвала и обратная связь, когда люди делают что-то лучше других, могут улучшить внутреннюю мотивацию [5]. Неожиданные внешние награды не снижают внутреннюю мотивацию. Если вы получите хорошую оценку за тест, потому что вам нравится изучать предмет, и учитель решит вознаградить вас подарочной картой в вашу любимую пиццерию, ваша основная мотивация к изучению предмета не пострадает. Однако награждение в этой ситуации нужно проводить с осторожностью, потому что люди иногда будут ожидать вознаграждения. Как внешняя, так и внутренняя мотивация играют важную роль в обучении. Эксперты утверждают, что традиционный акцент образования на внешних вознаграждениях (таких как оценки, табели успеваемости и золотые звезды) подрывает любую существующую внутреннюю мотивацию, которая может быть у учащихся. Другие предположили, что внешние мотиваторы помогают студентам чувствовать себя более компетентными в классе, что, в свою очередь, повышает их внутреннюю мотивацию.1.3.Роль мотивации как фактора управления трудовой деятельностью персонала образовательного учреждения
Поскольку мы все разные, нет единого способа мотивировать отдельных работников. Существуют инструменты оценки, которые помогут вам понять, что движет конкретным сотрудником. Но еще лучше менеджер, который тратит время на знакомство со своими сотрудниками. Это означает, что они понимают разные личности и могут понять их поведение. Какими инструментами располагают работодатели для повышения мотивации? Вознаграждение – Получение бонуса или повышения может быть единственным стимулом, необходимым некоторым для более усердной работы. Но вознаграждение может принимать самые разные формы и может быть чем-то таким простым, как поощрительная выплата или оплачиваемый отпуск, подарочные сертификаты или призы за достижение целей, льготы на поездки или льготы по здоровью [19]. Доверие – сотрудники хотят знать, что вы принимаете близко к сердцу их интересы, в то время как работодатели хотят знать, что они могут доверять сотрудникам, чтобы они хорошо выполняли свою работу. Построение культуры, основанной на доверии, создает позитивную атмосферу, которая мотивирует ваших сотрудников и повышает производительность. Признание – это просто, но признание тяжелой работы сотрудника может оказать огромное влияние. Это также может подтолкнуть их к достижению большего. Признание может принимать различные формы — от неформального “спасибо” или похвалы более блестящему сотруднику за месяц или год. Карьерный рост – одно исследование показало, что главной причиной ухода сотрудников с работы было развитие карьеры. Это имеет смысл — сотрудники хотят использовать свои навыки. Они также хотят научиться новым навыкам. Если ваша компания не предлагает четкого пути карьерного роста, они могут уйти. И если они не уйдут, то будут далеки от продуктивности. Боритесь с этим, рассказывая своим сотрудникам об их карьерных ожиданиях и внедряя карьерный рост в свой бизнес. Цель – все большее число сотрудников хотят от своей работы большего, чем зарплата. Организационная цель является сильным мотиватором для многих работников, особенно для молодых сотрудников. Привлечение ваших сотрудников к целям вашего бизнеса может помочь повысить приверженность вашему бизнесу и повысить мотивацию. Одна из наиболее известных и влиятельных теорий мотивации на рабочем месте была представлена Абрахамом Маслоу, и это Иерархия потребностей. Теория предполагает, что люди мотивированы удовлетворять пять основных потребностей, которые, как следует из названия, расположены в иерархии. Иерархия представлена 5 ступенями: Физиологические потребности – например, голод, жажда, сон Потребности в безопасности – например, свобода, защита и отсутствие боли Социальные потребности – например, любовь, дружба и участие в общественной деятельности Потребности в уважении – например, уверенность в себе, признание и признательность Самореализация — например, стать самым лучшим, кем вы можете быть Эти 5 прогрессивных категорий начинаются с базовых физических потребностей и развиваются до потребности в личностном росте и развитии карьеры. Утверждается, что удовлетворенная потребность не является мотиватором, и поэтому, как только один набор потребностей удовлетворен, человек мотивирован на достижение следующего уровня потребностей. Врожденное желание человека продвигаться вверх по иерархии означает, что именно неудовлетворенные потребности мотивируют человека стремиться к удовлетворению, а не к достижению набора потребностей. Утверждается, что работодатели должны удовлетворять потребности каждого сотрудника на каждом уровне, чтобы они были полностью привержены целям на рабочем месте. Неспособность удовлетворить потребности сотрудника на любом уровне может привести к невыполнению работы и заставить таких людей самостоятельно удовлетворять эти потребности. Это может быть связано с поиском новой работы, которая предоставляет лучшие возможности. Многие компании преуспевают в удовлетворении потребностей своих сотрудников более низкого уровня. Ни для кого не секрет, что такие компании, как Google, предоставляют своим сотрудникам бесплатное питание, соки, кофе и закуски, и это здорово, но это не то, что делает их уникальными. Это то, что легко воспроизвести в любом бизнесе. Это основные физиологические потребности, которые вы, вероятно, уже удовлетворяете в своем малом бизнесе. Придание вашим белым стенам ярких оттенков или инвестирование в эргономичную мебель, которая не позволит вашим сотрудникам засиживаться за своими столами, будет иметь большое значение для достижения удовлетворенности сотрудников на нижних уровнях пирамиды [20]. В идеале, к чему стремится каждый владелец бизнеса, менеджер, специалист по персоналу и, в общем, любой человек, — это подняться на вершину Иерархии Потребностей и достичь истинного удовлетворения, согласно Маслоу. Однако большинство компаний терпят неудачу и часто остаются в застое на этих нижних уровнях пирамиды. Это происходит потому, что, поскольку бизнесмены / женщины привыкли иметь дело с количественными числами и объектами, абстрактную концепцию самоактуализации трудно понять. Более крупные компании, такие как Netflix, приходят к этому осознанию; у них больше нет установленного рабочего времени или установленного количества праздничных дней, пока работа выполняется, они не возражают, когда это происходит. Это отражает уровень уважения пирамиды, показывая, что они уважают своих сотрудников и доверяют им достаточно, чтобы работать, когда им это удобно, а также положительно влияет на баланс их трудовой жизни. Еще одна крупная компания, которая работает над освоением материалов высшего уровня, — это «Делойт». Они предлагают две различные программы академического отпуска: неоплачиваемый одномесячный академический отпуск, который может быть взят по любой причине; и трех-шестимесячный академический отпуск, который может быть использован для реализации возможностей личного или профессионального роста. Все это очень хорошо для этих крупных предприятий, которые могут позволить себе отказаться от этих ресурсов без огромных последствий. Есть способы, которыми ваш малый бизнес тоже может это сделать. Попробуйте организовать компанию «работайте над тем, что вы хотите». Это дает вашим сотрудникам свободу исследовать то, что находится далеко от их жесткого списка дел, или это может быть шанс достичь того, что они хотели сделать целую вечность, но временные ограничения помешали им сделать это. Это небольшой шаг на этот высший уровень и предоставление вашим сотрудникам возможности реализовать свой потенциал. Удовлетворение от достижения нижних уровней Иерархии Потребностей важно, поскольку они являются основой остальной части пирамиды. Однако вы должны помнить, что на этом все не может закончиться. Эти базовые потребности быстро станут нормой, и сотрудники будут постоянно стремиться продвигаться дальше по иерархии. Плюсы и минусы теорий мотивации Самая большая трудность использования теорий мотивации для получения максимальной отдачи от ваших сотрудников заключается в том, что не существует единого подхода, который работал бы для всех. Финансовое вознаграждение может быть важным для некоторых сотрудников, но для других это лишь малая часть головоломки. Они могут быть более мотивированы самой работой. Аналогичным образом, стимулы могут быть мощными. Но будьте осторожны, если эти стимулы привлекательны только для нескольких сотрудников, у других сотрудников нет стимула повышать свою производительность. Положительные стимулы, такие как премия, или отрицательные стимулы, такие как страх быть уволенным, могут по-разному влиять на людей. Некоторые сотрудники будут вдохновлены и продолжат добиваться успеха, в то время как другие будут охвачены беспокойством, которое может негативно сказаться на их производительности. В конечном счете, это часть работы менеджера — понимать, что мотивирует каждого сотрудника. Это не быстрая и легкая задача, но долгосрочные выгоды счастливых сотрудников и повышение производительности перевешивают время и усилия по выявлению этих мотиваций2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала образовательного учреждения МБОУ ДС №101
2.1.Краткая характеристика МБОУ ДС №101 г. Тверь
МБДОУ Детский Сад № 101 действует с 23 декабря 1999 г., ОГРН присвоен 10 декабря 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 12 по Тверской области. Руководитель организации: заведующий Корзина Людмила Николаевна. Юридический адрес МБДОУ Детский Сад № 101 — 170034, Тверская область, г. Тверь, ул. Александра Попова, д.5 к.а. Основным видом деятельности является «Образование дошкольное». Организации муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 101 присвоены ИНН 6905062815, ОГРН 1026900570828, ОКПО 50363475. Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 101 (далее — детский сад) расположен в Центральном районе города Твери. Здание детского сада построено по типовому проекту. Проектная наполняемость на 130 мест. Общая площадь здания 1039,3 кв.м, из них площадь помещений, используемых непосредственно для нужд образовательного процесса 951 кв.м., протяженность периметра 294,4 метра [15]. Цель деятельности детского сада — осуществление образовательной деятельности по реализации образовательных программ дошкольного образования. Предметом деятельности детского сада является формирование общей культуры, развитие физических, интеллектуальных, нравственных, эстетических и личностных качеств, формирование предпосылок учебной деятельности, сохранение и укрепление здоровья воспитанников. Режим работы детского сада Рабочая неделя — пятидневная, с понедельника по пятницу. Режим функционирования групп — 12 часов. Режим работы групп — с 7:00 до 19:00. Управление детским садом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и уставом детского сада. Управление детским садом строится на принципах единоначалия и коллегиальности. Коллегиальными органами управления являются: Совет педагогов, Совет родителей, общее собрание работников. Единоличным исполнительным органом является руководитель — заведующий. Органы управления, действующие в детском саду Образовательная деятельность в детском саду организована в соответствии с : Федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», ФГОС дошкольного образования, СанПиН 2.4.1.3049-13 «Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, содержанию и организации режима работы дошкольных образовательных организаций» [14]. Коллегиальными органами управления в МБДОУ являются: — общее собрание работников; — педагогический совет; — наблюдательный совет. Рисунок 1 — Органы управления, действующие в МБДОУ Структура и система управления соответствуют специфике деятельности детского сада. По итогам 2020 года система управления МБДОУ оценивается как эффективная, позволяющая учесть мнение работников и всех участников образовательных отношений. В следующем году изменение системы управления не планируется.2.2. Система мотивации и стимулирования персонала
Для рассмотрения элементов, которые составляют систему мотивации в МБДОУ Детский Сад № 101, будем опираться на пирамиду потребностей А. Маслоу. Следует отметить, что в данной системе мотивации за основу взяты как материальные, так и нематериальные ценности, сочетание этих стимулов сможет обеспечить необходимую гибкость системе мотивации персонала. Под материальными стимулами традиционно понимается система оплаты труда и материального стимулирования, под нематериальными стимулами принято понимать все возможные управленческие средства, которые направляются на решение задач по развитию и сохранению коллектива. Рисунок 2 — Диаграмма распределения сотрудников по разрядам ETC Значительная часть педагогического коллектива имеет средний образовательный уровень и продолжительный стаж работы, что соответствует требованиям «Тарифно¬-квалификационных характеристик по должностям педагогических Российской Федерации». В коллективе нет педагогов 6,7 разрядов, уровень оплаты труда рядового воспитателя соответствует 9 разряду (40%). При этом самый низкий — 8 разряд имеют лишь 5% сотрудников, 15% — это заведующие имеют 13 разряд. Выплаты ежемесячной надбавки за суммированный стаж работы в МБДОУ Детский Сад № 101 производится дифференцированно в зависимости от суммированного стажа работы, дающего право на получение данной надбавки, в размере: Таблица 1 — Ежемесячные надбавки за суммированный стаж работы| Стаж работы | Размер надбавки к месячному должностному окладу (ставке), % |
| от 5 до 10 лет | 20 |
| от 10 до 15 лет | 25 |
| от 15 до 20 лет | 30 |
| от 20 до 25 лет | 35 |
| свыше 25 лет | 40 |
2.3. Проблемы мотивации и стимулирования в работе персонала
При рассмотрении существующей мотивации МБДОУ Детский Сад № 101, мы выявили следующие слабые места: 1. Применяются несовершенные методы материального стимулирования: удовлетворенность базовых потребностей недостаточная (заработная плата, надбавки, премии). Анализ подтверждает данный тезис — неудовлетворенность оплатой труда компенсируется другими, не менее значимыми для личности факторами, и положительно влияют на удовлетворенность трудом. 2. Не разработана система эффективной нематериальной мотивации персонала. 3. Инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются. Сотрудникам МБДОУ Детский Сад № 101 было предложено анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей системы мотивации. В анкете были предложены закрытые типы вопросов. В закрытых вопросах представляется несколько альтернатив ответов. Сотрудник может выбрать тот из них, который соответствует его мнению. Так же закрытые вопросы содержат перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. На вопрос: «Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы?» большинство сотрудников ответило «не собираюсь» 90%, 0% — «скорее всего, да», 5% — «возможно, да», 5% — «затрудняюсь ответить» (рисунок 4). В целом работники удовлетворены работой. Рисунок 4 — Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы? На вопрос: «Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места работы», (работниками выбирался один ответ — наиболее значимый). Из диаграммы (рисунок 10) видно, что наиболее значимыми причинами, по которым сотрудники могли бы сменить место работы, являются (в порядке убывания): — наиболее высокая, чем сейчас, заработная плата — 6 работников (30%); — наиболее благоприятный климат внутри коллектива — 5 работников (25 %); — расширенные условия социального обеспечения — 3 работников (15%); — более высокий уровень условий и организации труда — 1 работника (5%); — установление лучших взаимоотношений с административным аппаратом — 2 работника (10 %); — больше возможности раскрыть себя как специалиста — 1 работник (5%); — присутствие личных мотивов — 1 работник (5%); — ничто не склонит меня к смене места работы — 1 работник (5%). Рисунок 5 — Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места работы На вопрос: «Оцениваете ли свою работу как значимую?», (три варианта ответа — «да», «нет», «не знаю»). «Да» — ответило 5 сотрудников, «нет» — 4 человек, «не знаю» — 11 сотрудников. Зачастую работник не видит важности своей работы из-за большого объема монотонных рутинных операций. Рисунок 6 — Оцениваете ли свою работу как значимую? На вопрос: «Какую оценку вы можете дать своей работе?» (один вариант ответа) 30 % опрошенных ответило «мне нравится моя работа, она приносит мне удовлетворение», 25 % «мне нравится моя работа, меня вполне удовлетворяет мой заработок», 45 % «мне нравится моя работа, но мой заработок слишком мал» (рисунок 7). Рисунок 12 — Какую оценку вы можете дать своей работе? На вопрос: «Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данной организации?» большинство персонала ответило «нет» (рисунок 13). Это объясняется тем, что свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен. Рисунок 8 — Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данном учреждении? На вопрос: «Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?» (несколько вариантов ответов) (рисунок 9.). При выборе новой работы наиболее предпочтительными характеристиками являются (в порядке убывания): — высокий уровень заработной платы — 17 сотрудников (85 %); — дружеские отношения внутри коллектива — 8 сотрудников (40%); — наличие стабильности и надежности в работе — 7 сотрудников (35 %); — профессиональный рост и возможности для обучения — 13 сотрудник (65%); престижность работы — 3 сотрудников (15 %); — наличие познавательного общения в коллективе — 1 сотрудник (5%). Рисунок 9 — Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы? Проведенный нами анализ МБДОУ Детский Сад № 101 позволил сделать следующие выводы: — Свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен, что является фактором снижения привлекательности профессии для молодых. — Происходит старение кадрового состава. — Значительное количество сотрудников не имеет педагогического образования. Идет снижение квалификационного потенциала кадрового ресурса. — Нарушено равновесие нормальных возрастных пропорций, в основном из-за очень малой численности младшей возрастной группы педагогических работников. — Увеличился коэффициент текучести кадров. — Система мотивации и стимулирования труда работников не совершенствуется. — Слабо используется такой мощный стимул к труду, как потребность каждого в успехе, самоуважении, признании собственной значимости и востребованности. Выводы по второй главе. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о ряде проблем: отсутствие у педагогов заинтересованности в выполнении работы, связанной с показателями, относящимся к научно-методической и творческой деятельности; недостаточно высокая заинтересованность руководителей в управлении мотивацией педагогов. Поэтому мотивацией педагогов в современных условиях необходимо управлять, ведь вся система управления ДОО строится на стремлении к достижению поставленных целей.3. Перспективы совершенствования мотивации и стимулирования персонала
3.1. Зарубежный опыт стимулирования и мотивации персонала
Как одна из наиболее часто исследуемых тем в области психологии и образования, мотивация в США и ЕС обычно рассматривается как энергия или побуждение, которое побуждает людей делать что-то по своей природе. Однако, учитывая сложность мотивации, похоже, нет единого мнения в понимании мотивации. Поэтому исследователи были довольно избирательны в своих исследованиях, применяя целый ряд теорий мотивации. Уильямс и Берден различали два аспекта мотивации: инициирующую мотивацию, которая была связана с причинами совершения чего-либо и принятия решения что-либо сделать, и поддерживающую мотивацию, относящуюся к усилиям по поддержанию или упорству в выполнении чего-либо. Дерней и Ушиода определили два аспекта определения мотивации, с которыми согласилось бы большинство исследователей: направление и масштабы человеческого поведения. Соответственно, мотивация определяет причину, по которой люди решают что-то сделать, как долго люди готовы продолжать эту деятельность и как усердно они собираются заниматься этой деятельностью [6]. Что касается мотивации воспитателей, Синклер определил ее с точки зрения привлечения, удержания и концентрации как нечто, что определяет «то, что привлекает людей к преподаванию, как долго они остаются на своих начальных курсах педагогического образования, а затем в профессии учителя, и степень, в которой они занимаются своими курсами и профессией учителя». Дерней и Ушиода выделили два аспекта мотивации воспитателей в соответствии со своими концепциями мотивации, а именно мотивацию преподавать и мотивацию оставаться в профессии. Их обзор литературы пришел к выводу о четырех основных компонентах мотивации учителя: существенная внутренняя мотивация, которая была тесно связана с присущим интересам преподавания; социальные контекстуальные влияния, связанные с воздействием внешних условий и ограничений; временное измерение с акцентом на пожизненную приверженность; и демотивирующие факторы, возникающие в результате негативных влияний [5]. Учитывая существующие определения мотивации воспитателей, второе измерение, определенное Дерней и Ушиодой в значительной степени включает упорство и усилия в преподавательской профессии, которые составляют второе и третье измерения определения Синклера. Таким образом, мотивация учителя относится к причинам, вытекающим из внутренних ценностей отдельных людей, которые выбирают преподавание и поддержание преподавания, а также к интенсивности мотивации учителя, которая определяется усилиями, затраченными на преподавание, под влиянием ряда контекстуальных факторов. Ранние исследования мотивации воспитателей имели общие интересы в отношении первоначальной мотивации воспитателей выбирать преподавание в качестве карьеры. Только в последние годы появились исследования мотивации воспитателей, работающих без отрыва от работы, продолжать преподавать. Учитывая два этапа, определенные определением мотивации учителя, этот обзор литературы будет представлен с точки зрения различия между мотивацией воспитателей до начала работы к преподаванию и мотивацией воспитателей без отрыва от работы к продолжению преподавания.3.2. Рекомендации по улучшению мотивации сотрудников
Цель управленческого проекта: Разработать основные аспекты и усовершенствовать систему мотивации педагогической деятельности, для повышения ее эффективности. Объектом управленческого проекта является: Управление мотивацией. Предметом управленческого проекта является: Система материальной и моральной мотивации педагогических работников МБДОУ Детский Сад № 101 Таблица 3 — Ресурсное обеспечение проекта Этапы внедрения проекта: 1 этап: Запуск преобразований — длительность три месяца. 2 этап: Анализ результатов и корректировка — 1 месяц. 3 этап: Опытная эксплуатация (контроль за точностью следования разработанным схемам, методикам, критериям, пока их применение не станет нормой) — 6 месяцев. Рабочий план по реализации проекта представлен в таблице 4. Таблица 4- Рабочий план реализации проекта Ожидаемые результаты: Долгосрочные: 1. Получение опыта в реализации проектного метода в управленческой деятельности по совершенствованию системы мотивации педагогических работников. 2. Стабильное состояние профессиональной активности педагогического коллектива. Краткосрочные: 1. Проанализирована и изучена методическая и научная литература; периодические издания по вопросу НСОТ и стимулирования трудовой деятельности педагогов. 2. Разработан план по внедрению эффективных методов в систему мотивации персонала. 3. Разработана анкета для родителей, целью которой является выяснение уровня удовлетворённости родителей образовательным процессом в ДОО. 4. Обобщён опыт работы по разработке эффективных методов материального и нематериального стимулирования в систему оплаты трудовой деятельности. Руководитель проекта — заведующий ДОО. На основе Приказа руководителя дошкольной образовательной организации создается «Рабочая группа» в состав которой входят: — Заместитель заведующей по ВМР (методист) — Представитель от педагогов (воспитатель) — Главный бухгалтер — Заведующий ДОО Состав рабочей группы заседает один раз в месяц, анализирует эффективность деятельности педагогов, а так же на основании фактических показателей в работе педагогов — распределяет баллы. В Протокол заносятся все результаты распределения баллов, в последствии его подписывают все члены рабочей группы и утверждается заведующим ДОО. Таблица 5 — Фазы процесса совершенствования системы мотивации МБДОУ Детский Сад № 101 На основании предоставленного протокола руководитель дошкольной образовательной организации издаёт Приказ о назначении стимулирующих выплат и о сроках их реализации. Приказ служит основой для бухгалтерии, которая в день заработной платы проводит установленные выплаты. Контроль за исполнение Приказов возлагается на руководителя ДОО. Также, на заседании рабочей комиссии, рассматривается вопрос о моральном стимулировании, все решения заносятся в Протокол, который в последствии утверждается заведующим ДОО. Зачитывание Приказа и вручение грамот, проводится публично на мероприятиях, которые посвящены значимым событиям жизни дошкольной образовательной организации. Заключение Мотивация — это процесс, который инициирует, направляет и поддерживает целенаправленное поведение. Это то, что заставляет вас действовать, будь то стакан воды, чтобы уменьшить жажду, или чтение книги, чтобы получить знания. Мотивация включает в себя биологические, эмоциональные, социальные и когнитивные силы, которые активируют поведение. В повседневном обиходе термин «мотивация» часто используется для описания того, почему человек что-то делает. Это движущая сила человеческих действий. Одна из наиболее известных и влиятельных теорий мотивации на рабочем месте была представлена Абрахамом Маслоу, и это Иерархия потребностей. Теория предполагает, что люди мотивированы удовлетворять пять основных потребностей, которые, как следует из названия, расположены в иерархии. Самая большая трудность использования теорий мотивации для получения максимальной отдачи от сотрудников заключается в том, что не существует единого подхода, который работал бы для всех. Положительные стимулы, такие как премия, или отрицательные стимулы, такие как страх быть уволенным, могут по-разному влиять на людей. Некоторые сотрудники будут вдохновлены и продолжат добиваться успеха, в то время как другие будут охвачены беспокойством, которое может негативно сказаться на их производительности. Что все еще остается недостаточно изученным, так это множество проблем мотивации воспитателей в определенном контексте. Обзор существующей литературы по мотивации воспитателей обогащает современное понимание мотивации воспитателей и указывает возможные направления будущих исследований. На практике это исследование будет иметь некоторые последствия для повышения уровня мотивации воспитателей. Поскольку мотивация воспитателей была определена как ключевой фактор, определяющий мотивацию учащихся и эффективность преподавания, администраторам образования, а также учителям особенно полезно сформулировать практические стратегии для стимулирования мотивации учащихся к обучению и улучшения результатов как преподавания, так и обучения. В настоящий момент штат сотрудников МБДОУ Детский Сад № 101полностью укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически отсутствуют. Все воспитатели имеют высшее и среднее специальное образование. Необходимо также делать ставку на обучение, переобучение имеющихся специалистов, повышение их квалификации. За исследуемые года численность принятых работников превышает численность уволенных на 2 человека. Такая тенденция является положительной. Рассмотрев все аспекты принципа построения системы морального и материального стимулирования эффективности педагогического труда в условиях ДОО, было разработано «Положение об оплате труда и стимулировании труда работников МБДОУ Детский Сад № 101». В качестве примера по усовершенствованию системы мотивации педагогов, представлен проект разработки основных методов для совершенствования системы мотивации педагогических работников МБДОУ Детский Сад № 101.Список использованных источников и литературы
1 Акулова Наталья Георгиевна, Ряховский Д.И. Трудовая мотивация и её роль в процессе управления персоналом бизнес — компании // УЭкС. 2017. №2 (96). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/trudovaya-motivatsiya-i-eyo-rol-v-protsesse-upravleniya-personalom-biznes-kompanii (дата обращения: 07.10.2021). 2 Давлетов Ильдар Ильдусович, Гурьянов Вячеслав Викторович, Клячин Александр Олегович Мотивация персонала // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». 2020. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-5 (дата обращения: 07.10.2021). 3 Еранцева О. А. Актуальные вопросы мотивации персонала в условиях рынка // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-voprosy-motivatsii-personala-v-usloviyah-rynka (дата обращения: 07.10.2021). 4 Магомедова Д.М., Камилов И.М., Керимханов С.Т. Мотивация как фактор повышения эффективности трудовой деятельности персонала // Вестник Академии знаний. 2019. №6 (35). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-trudovoy-deyatelnosti-personala (дата обращения: 07.10.2021). 5 Марков Алексей Владимирович Теоретические предпосылки применения инновационных методов мотивации в управлении персоналом // Oeconomia et Jus. 2020. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-predposylki-primeneniya-innovatsionnyh-metodov-motivatsii-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 07.10.2021). 6 Покшиванова О.П. Мотивация персонала: основные виды и методы // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-osnovnye-vidy-i-metody (дата обращения: 07.10.2021). 7 Устав МБДОУ Детский Сад № 101 (новая редакция) [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 8 Изменения к уставу [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 9 Свидетельство о государственной аккредитации[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 10 Локальные нормативные акты [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 11 Локальные нормативные акты, предусмотренные частью 2 статьи 30 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 12 Правила внутреннего трудового распорядка МБДОУ Детский Сад № 101 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 13 Положение о комиссии по урегулированию споров между участниками образовательных отношений МБДОУ Детский Сад № 101 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 14 Коллективный договор МБДОУ Детский Сад № 101 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 15 Отчет о результатах самообследования МБДОУ Детский Сад № 101за 2020 год [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds101.detsad.tver.ru (дата обращения 07.10.2021) 16 Худякова П. В. Современные представления о системе мотивации труда // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. №1-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-predstavleniya-o-sisteme-motivatsii-truda (дата обращения: 07.10.2021). 17 Чуков Д.С. Теоретические аспекты этапов разработки системы мотивации / Чуков Д.С. / Вестник современных исследований. 2021. № 2-6 (40). С. 12-14. 18 Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 122 с. 19 Чуланова, О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: монография / О.Л. Чуланова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 217 с. 20 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро С.А. – М.: МИК, 2016. – 346 с. 21 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: КноРус, 2019. – 500 с.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
https://www.efrontlearning.com/
Поделитесь в соцсетях: