Оценка персонала. Часть 2

1 2

---

2.2     Анализ действующей системы оценки сотрудников организации

  Процедура оценки персонала ООО «Трейд-Ком+» формализована и предназначена для всех сотрудников. Задачи реализации процедуры оценки:

• Изучение итогов работы служащих за прошедший этап.
• Оценка знаний и способностей служащих.
• Формирование плана профессионального и служебного становления.
• Разработка плана работы на предстоящий период.
• Установка личных целей для каждого работника.

Предметом оценки считаются степень производительности работы, уровень становления профессиональной и корпоративной компетенции. Цели на год. Постановка целей. Цикл оценки наступает с этапа постановки целей на отчетный этап и завершается оценкой итогов в конце всего периода. В начале отчетного периода (начало года) начальник устанавливает цели работникам собственного отдела в согласовании со стратегией и намерениями ООО «Трейд-Ком+». Постановка целей на год ведется с 17 января по 28 февраля. В постановке целей на год принимают участие все работники. Постановка целей ведется с каждым новым сотрудником, приходящим в отдел в течение года, чтобы в конце года было можно беспристрастно оценить работу каждого. Цели ставятся каскадным способом. Они ставятся региональным подразделениям и    управлениям, вслед          за ними структурным подразделениям управлений и отделам. На базе целей отдела ориентируются личные цели служащих. Цели всех подразделений обязаны быть согласованы между собой, чтобы генеральная задача имела возможность быть достигнутой. От того, как качественно будут установлены цели, будет зависеть итог работника. Порядок постановки целей:

1. Работник и начальник получают по электронной почте извещение от руководителя по работе с персоналом, о начале процедуры постановки целей, которое выделяет доступ к электронным формам, размещенным на внутрикорпоративном НR-портале.
2. Начальник создает личные цели для каждого работника, исходя из целей подразделения.
3. Для каждой установленной цели начальник определяет важность исходя из ценностей. Важность проставляется в процентах, от 0 до 100 с этим расчетом, дабы сумма по всем целям составляла в результате 100%.
4. Работник и начальник во время собственной встречи оговаривают цели и грядущие планы, согласовывают цели и аспекты оценки целей. Во время встречи начальник и работник обязаны увериться в том, собственно, что у их единое осознание целей и критериев по их выполнения.
5. После окончательного согласования целей начальник подтверждает функцию постановки целей на НК-портале в срок до 28 февраля.
6. Работник распечатывает формы в 3-х экземплярах, ставит в них собственную подпись и передает на подпись руководителю.

Первый экземпляр формы с подписями передается по внутренней почте в отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у работника и начальника.

7. Степень становления компетенций воздействует на эффективность работы и достижение итога сотрудником.

Оценка работы за прошедший год ведется в конце каждого года с 17 ноября по 17 января. Корректировка целей. На протяжении всего года начальник производит мониторинг выполнения задач сотрудником в согласовании с поставленными ему целями и дает Feed Back работнику по мере выполнения задач. При необходимости начальник производит корректировку задач и работы подчиненного при помощи собственных встреч. Перемена и корректировка целей отображается в оценочных формах. Оценка. Главные факторы. В конце года начальник проводит оценку заслуг, целей и степени становления компетенций, важных для текущего уровня должности подчиненного. Такие аспекты, как креативные возможности, умение расставлять приоритеты и управленческие способности, не считаются актуальными, при оценке обозначенных должностей и от оценки по ним стоит отказаться. Таким образом, мы обозначили аспекты, по которым станет реализоваться оценка:   — дисциплина; — преданность; -размер и качество выполняемых дел; — профессиональные познания; — устные коммуникации; — умение выслушивать, — умение держать под контролем впечатления и улаживать трудные моменты. В процедуре оценки принимают роль: — все работники, приступившие к работе в ООО «Трейд-Ком+» до 1 сентября текущего года; — сотрудницы, вышедшие из декретного отпуска до 1 сентября текущего года; — работники, которые были переведены в другой отдел после 1 сентября текущего года. Итоги оценки работы и уровня становления компетенций служащих считаются основой для управления по работе с персоналом, при принятии заключений по пересмотру компенсации и планировании становления карьеры. Порядок проведения оценки. Работник и начальник получают по электронной почте, извещение от управления по работе с персоналом о начале каждогодней процедуры оценки, которое выделяет доступ к электронным оценочным формам. При оценке итогов работник и начальник подвергают анализу, основываясь на фактической информации, степень заслуги установленных работнику целей (количественных и/или качественных), планы, в которых принимал участие работник, главные заслуги и промахи при выполнении целей.   Работник и начальник заполняют оценочные формы, после чего назначают дату оценочного интервью. Работник и начальник встречаются для проведения оценочного интервью, в ходе которого подводятся выводы работы за оцениваемый период, происходит обмен мнениями и согласование всех вопросов, касающиеся работы служащего. Во время проведения оценочного собеседования начальник и сотрудник определяют: — итоги, достигнутые работником за отчетный период; — компетенции сотрудника включая факторы, подтверждающие их присутствие или же отсутствие; — моменты, повлиявшие на достигнутые итоги и рабочее поведение. Во время оценочной встречи взаимодействие происходит при помощи диалога начальника и работника. Начальник дает Feed Back работнику об итогах его работы по достижению целей, выделяет его заслуги и слабые стороны работы, обозначает способности профессионального и служебного становления и изучения.[1] Работник высказывает собственные пожелания в отношении взаимодействия. В итоге собеседования начальник и работник должны прийти к согласию по соотношению фактических компетенций и итогов требуемому уровню и согласовать итоговую оценку. По результатам интервью работник и начальник заносят нужные значения в оценочные формы. В поставленные сроки проведения оценки корректировка форм возможна неограниченное количество раз. Когда формы окончательно согласованы и отредактированы, начальник завершает функцию оценки на HR-портале нажатием кнопки.   В результате окончания процедуры, формы делаются недоступными для редактирования. Работник печатает формы в трех экземплярах, ставит собственную подпись и передает на подпись руководителю. Собственные комментарии в оценочных формах заполняет начальник работника или же начальник второго уровня. Комментарии вносятся вручную на распечатанных формах в соответствующих полях. Один из оригиналов оценочных форм с подписями передается по внутренней почте в отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у работника и начальника. На основании итогов оценки, с учетом прецедентов, начальник производит корректировку, нацеленную на совершенствование итогов работы и увеличение компетентности сотрудника. Так же, на основании итогов оценки и с учетом желаний и стремлений сотрудника, а еще интересов бизнеса планируется формирование индивидуального развития сотрудника и плана его карьерного роста. Выставление окончательно оценки. Подведение результатов. Итоговая оценка формируется из оценки корпоративных и профессиональных компетенций, делового поведения и достигнутых результатов. Она позволяет увидеть, как работник добился целей, выработал способности и умения. При выставлении итоговой оценки предусматривается: — численность произведенных задач, их приоритетность и значимость; — качество работы; — результаты выполнения задач, влияющие на совместные успехи подразделения.   На основании оценок управления по работе с персоналом вместе с руководителями подразделений принимается решения по: — заработной плате и премировании на основании обзоров рынка труда и с учетом характеристик выгоды прибыли организации; — карьере работника с учетом намерений организационного становления и стратегических задач организации; — плану развития компетенций работника. Управленческие решения, принятые по результатам оценки персонала и связанные с изменением должности сотрудника согласуются с управлением по работе с персоналом и направляются директору по персоналу, и начальнику отдела компенсаций и льгот.[2] Предложения об изменении должности или компенсации направляются в формате и в сроки, поставленные отделом компенсаций и льгот. В случае если работник и начальник не приходят к согласию по оценке итогов работника, то привлекается начальник второго уровня. Организуется повторное оценочное интервью руководителей разных уровней с работником, во время которого оцениваются итоги и зоны ответственности работника. По результатам интервью начальник второго уровня заносит собственные комментарии к оценке итогов или же компетенций, вызвавших разногласия, в соответствующие поля оценочных форм от руки. В случае, если по результатам интервью с участием начальника второго уровня, данный вопрос не является исчерпанным, к оценке привлекается один из глав управления по работе с персоналом или же директор по персоналу. Он проводит оценочное собеседование с сотрудником, впоследствии чего вместе с непосредственным управляющим и управляющим второго уровня дает оценку итогов работника. Предоставленная оценка является конечной и вторично не пересматривается. Все участвующие в повторных оценочных встречах стороны заносят собственные комментарии в оценочные формы от руки. В дальнейшем оценочные формы передаются в управление по работе с персоналом. В ООО «Трейд-Ком+» перед тем, как поставить человека на новую должность, рассматривают перспективу его профессионального роста, проводят проверку соотношение нового сотрудника характеристикам предоставленного рабочего пространства, т.е. рассматривают человека по конкретным показателям. Было проведено исследование по системе развития персонала фирмы. В целом основная масса служащих (52%) удовлетворено возможностями        профессионального, служебного и личного развития, которые выделяет им предприятие. Группы служащих, составляющих большинство, удовлетворены. Число недовольных составляет всего (15%). Большая доля опрошенных (63%) считает, что на предприятии организованны необходимые условия для профессионального становления и набора профессионального опыта. Основная масса служащих (48%) считают, что лучше справиться с работой им поможет конкретная поддержка от начальника и (35%) считают, что помощь требуется со стороны отдела развития персонала. Некоторые из опрошенных, хотели бы пройти дополнительное обучение для увеличения собственного мастерства. Третья часть служащих хотела бы владеть индивидуальным планом профессионального становления (спланированные развивающие программы, спланированный служебный рост). Приблизительно 30% опрошенных, считают, что для служебного продвижения на предприятии потребуется тесный контакт с начальником.[3]

Глава 3. Совершенствование системы оценки персонала «Трейд-Ком+»

3.1 Разработка новой системы оценки по улучшению оценки сотрудников

  Предлагается внедрение оценки на базе ключевых характеристик производительности труда работников. Предлагаемый способ оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+» позволяет оценить суммарное число набранных баллов сотрудником. Предлагаемые направления аттестации в ООО «Трейд-Ком+»:

1. Исследование на знание основных положений нормативно-

технической документации.

2. Участнику аттестации предлагается заполнить формы теста информацией на      знание          действующей       нормативно-технической документации. За любой верный ответ проставляются баллы по такому принципу:

— «верно» — 2 балла; — «частично правильно» -1 балла; — «не правильно» — 0 баллов. Общее число баллов переводится в процентное соответствие. Общепризнанная норма: — 70% и выше — удовлетворяет; — ниже 70% — негативный итог.

2. Общение с подчиненными (для руководителей)

В процессе общения будет учтено: — последовательность изложения; — грамотность речи; — навык работы; — знание предмета разговора; — умение осуществлять коммуникацию; — грамотность и полнота ответов на вопросы. По каждому аспекту проставляются баллы по такому принципу: — владеет — 2 балла; — владеет отчасти — 1 балл; — не обладает — 0 баллов. Общепризнанные нормы: — 70% и выше — удовлетворяет; — ниже 70% — негативный итог.

3. Отношение к работе.

Выделяются шесть критериев, которые характеризуют отношение к работе: — компетентность, — дисциплина, — внешний вид, — стремление к работе, — аккуратность заполнения и сбережения документов, — полнота ведения документов. Компетентность, дисциплина и внешний вид регламентируется стереотипами поведения. В процессе просмотра отчётов учитывается: — полнота изложения; — аккуратность заполнения; — информация по аудиту (предоставляет начальник отдела). По любому аспекту проставляются баллы по этому принципу: — хорошо — 2 балла; — средняя степень 1 балл; — ниже среднего — 0 баллов. Общепризнанные нормы: — 70% и выше — удовлетворяет; — ниже 70% — негативный итог.

4. Самооценка.[4]
5. План развития.

Аттестуемый работник планирует собственное развитие. Задача работника — творчески подойти к выполнению поручения и защитить свой план. Материал рекомендуется предоставить в виде схем,          графиков,   таблиц         или в любом ином виде,          на усмотрение автора. В процессе защиты плана по развитию будет принято во внимание следующее: — реальное представление обстановки отделе; — использование наглядных данных; — целесообразность применения наглядных данных; — общее видение развития отдела; — конкретные предложения по развитию отдела. По любому аспекту проставляются баллы по такому принципу: — хорошо — 2 балла; — средний уровень — 1 балл; — ниже среднего — 0 баллов. Общепризнанные нормы: — 70% и выше — удовлетворяет; — ниже 70% — негативный итог. Основным содержанием деятельности работника является управленческая и организационная работа, призванная обеспечить требуемый уровень организованности и эффективного функционирования всех сфер общественной жизни. Применительно к управленческим системам, эффективность часто определяется как отношение положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) к допустимым затратам. Таким образом, систему управления можно считать эффективной, когда наилучший желаемый результат достигается в границах заданных временных и финансовых ресурсов. Процесс разработки и описания системы показателей оценки эффективности является чрезвычайно важным для практического доведения целей деятельности до его руководителя и сотрудников. В таблице 6 приводится предполагаемая форма оценки работника. Таблица 6. Предлагаемая форма оценки работника Так как на данном этапе мы только приступаем к разработке усовершенствованной системы оценки и аттестации персонала, то за основу будет взята эта форма и в дальнейшем изменится и преобразится в уникальную форму, которая будет характерна для данного предприятия. В частности, она поможет нам повысить эффективность оценки и аттестации персонала, за счет разбития блоков оценки на блоки актуальности для каждой должности. То есть каждый блок будет нести определенный вес для разных должностей. Таким образом, мы уберем недостаток текущей системы, связанный с тем, что всех сотрудников оценивали с одинаковым весом тех или иных блоков. Рассмотрим таблицу 6. Техническое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала ООО «Трейд-Ком+» сопровождает          совокупность       взаимосвязанных единым управлением технических средств сбора, регистрации, скопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а еще средств оргтехники. Решить задачи управления с наименьшими трудовыми и стоимостными расходами, с данной точностью и достоверностью, в поставленные сроки разрешает комплекс технических средств (КТС).[5] Эффективность функционирования процедуры аттестации персонала при применении КТС будет обеспечиваться    за       счет   увеличения производительности труда персонала отдела. Например, за счет способности применения экономико-математических   способов решения задач управления. Таблица 7. Влияние отдельных факторов на результаты аттестации персонала Таким образом, возможно произвести формализованный расчет уровня квалификации работника ООО «Трейд-Ком+».  

3.2     Определение социально-экономической эффективности от предложенных мероприятий

Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала ООО «Трейд-Ком+» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность и выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Таблица 8.) Для этого посчитаем затраты на приобретение программного оборудования, затраты на установку это самого оборудования, затраты на покупку или обновления оргтехники, а также не забудем учесть данные по расходам на расходные канцелярские материалы, но также нужно учесть данные о стоимости внедрения данного проекта в компанию и сроки ее адаптации и принятия штатом компании.   Таблица 8 — Затраты на реализацию проекта При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала, используются следующие показатели: — чистый дисконтированный доход, — индекс доходности, — срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 8. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 9). Таблица 9 — Расчет показателей экономической эффективности ЧDD — чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Индекс доходности рассчитывается по формуле 1: Ид= (Ст*D) / (Ст*К)                                                                                     (1) где Ид — индекс доходности, СТ*D — произведение дохода на ставку, СТ*К — произведение затрат на ставку. Соответственно, индекс доходности равен Ид=83 600/16 365= 5, 01. Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле  2: Р=(Ид) / (п * 100 %)                                                                                      (2) где Р- рентабельность, п = 5 лет. Рентабельность данной работы равна Р= (5,1 — 1) / (5*100%)= 0,0082 Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения и рассчитывается по формуле 3.:     Т = е(-) — (ЧТС(-) (ЧТС(е) — ЧТС(-),                                                              (3) где Т — срок окупаемости. Срок окупаемости проекта равен: Т = 2 * (-16365) — (1895 — (-16365)) = 1,79 Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.[6]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процедура оценки персонала «Трейд-Ком+» формализована, предназначена для всех сотрудников. Цель реализации процедуры оценки:

1. Провести анализ результатов деятельности сотрудников за прошедший период.
2. Оценить знания и навыки сотрудников.
3. Определить план профессионального и карьерного развития.
4. Сформировать план деятельности на будущий период и индивидуальные цели для каждого сотрудника.

Предметом оценки являются уровень эффективности деятельности, а также степень развития профессиональных и корпоративных компетенций. Процедура оценки четко описана, логично устроена, понятна, формы удобны для работы, со стороны управления по работе с персоналом выделены контактные лица, которые могут ответить на любой вопрос. Процедура позволяет работать с ней в удобное время, не отвлекаясь от основной деятельности. Оценке подвергается каждый сотрудник. В автоматизированной системе отображен весь штат, поэтому невозможно кого-то упустить, не учесть. Для сотрудников всех категорий по направлению деятельности и вертикальному уровню позиции существует несколько корпоративных компетенций. В ходе проведенного анализа был предложен ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала «Трейд-Ком+»: — введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.; — редактирование используемых аттестационных документов; — использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации. — проведение подготовительных бесед отдела кадров с сотрудниками «Трейд-Ком+»; — введение новых методик оценки персонала; — автоматизация документооборота по аттестации; Для принятия эффективных решений в процессе осуществления функции управления, необходимо: — исходить из достижимых целей, реально доступных ресурсов, а также не содержать положений, вносящих риск неисполнения по причине порождаемых ими конфликтных ситуаций; — включать в себя описание механизма практической реализации и мониторинга исполнения; — приниматься с расчётом на возможность исполнения в условиях, связанных и уже протекающих процессов, а также вероятных нештатных ситуаций, — обладать достаточной степенью гибкости, т.е. предоставлять возможности изменения способа достижения поставленных целей при наступлении для этого соответствующих объективных внешних или внутренних условий; — предусматривать возможность проверки и контроля как по результату, так и в ходе процесса исполнения. Определение любого вида эффективности управления опирается на критерии и показатели, которые отражают состояние объекта управления, полученного в результате управленческого воздействия. Применение показателей результативности позволяет в форме конкретных значений, качественных и количественных параметров зафиксировать цели и задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017).
2. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 214 c.
3. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 432 c.
4. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. — М.: ТетраСистемс, 2013. — 288 c.
5. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 212 c.
6. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 688 c.
7. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
8. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 304 c.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2016. — 462 c.
11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2016. — 208 c.
12. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. — М.: Юрайт, 2016. — 478 c.
13. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
14. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2015. — 400 c.
15. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. — М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. — 276 c.
16. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. — М.: Юрайт, 2015. — 508 c.
17. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. — М.: Феникс, МарТ, 2017. — 272 c.
18. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. — М.: Окей-книга, 2017. — 128 c.
19. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — М.: Питер, 2017. — 432 c.
20. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 400 c.

---

1 2