Ответы на вопросы по менеджменту организации (Вариант 2)

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 11 1.Социально-психологические методы управления и их особенности. Сущность социально-психологических методов: с помощью воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать действенный механизм работы. Значение методов: воздействуют на потребности и интересы индивида и группы, их иерархию, активизируют исполнительскую, творческую деятельность или общение. Социально-психологические методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, сравнений и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей. Разновидности социально-психологических методов: 1) убеждение; 2) внушение; 3) «заражение»; 4) демонстрация примеров поведения. Взаимосвязь с другими методами: социально-психологические методы управления всегда дополняют административно-командные и экономические методы управления. Разновидности общенаучных методов управления: наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, дедукция и индукция, сравнение, оценка, диалектика, системный и комплексный подходы. Методы конкретных наук, используемых в управлении: 1. Математические методы: сетевая оптимизация, линейное программирование, управление запасами, модель Леонтьева, метод анализа иерархий, методы прогнозирования, методы теории вероятностей, теории игр, теории управления организованными системами и некоторые другие. 2. Используются методы самостоятельных наук: экономики, социологии, психологии, статистики и др. К ним относятся последовательный анализ, метод статистического испытания и др. 3. Методы педагогики, обучения, образования: методы поиска, обработки и анализа информации, освоения материала и представления результатов. К этой категории относятся методы фокус-групп, мозгового штурма (мозговой атаки), кейс-стадии, деловых и ситуационных игр и др. 2.Принципы управления персоналом. Принципы (от лат principium — «начало основа») — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом: 1) экономичность — предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом; 2) перспективность — необходимо учитывать перспективы развития организации; 3) комплексность — необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов; 4) простота — чем проще устроена система управления, тем лучше она работает; 5) научность — ориентация на современные достижения науки в сфере управления; 6) прозрачность — система должна строиться на единой концепции; 7) автономность — обеспечение оптимальной независимости структур; 8) согласованность — взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным; 9) устойчивость — наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение; 10) комфортность — максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком; 11) многоаспектность — управление персоналом может осуществляться по различным каналам; 12) прогрессивность — соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам. 3.Оценка эффективности управления персоналом. Методика оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Положения оценки эффективности: 1) оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала; 2) введение экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления; 3) соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов , определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции; 4) комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. В качестве таких показателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на одного работника); 2) темпы роста производительности труда и заработной платы; 3) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; 4) общий фонд оплаты труда; 5) процент выполнения норм выработки; 6) потери рабочего времени (потеря целого дня и внутрисменные); 7) качество труда рабочих (процент брака); 8) механическая вооруженность труда; 9) фондовооруженность труда; 10) трудоемкость продукции; 11) коэффициенты сложности работ и труда; 12) уровень производственного травматизма; 13) общая численность персонала. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 12 1. Функции менеджмента (общие, конкретные, специальные). Понятие функциональной задачи. Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: — прогнозирование и планирование; — организация работы; — мотивация; — координация и регулирование; — контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; экономический анализ; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; финансовая деятельность. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем. При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: выбор технологического процесса; планирование программы производства; планирование последовательности производства (оперативное планирование); формирование производственных систем (систем оборудования); содержание и эксплуатация оборудования; организа 2.Процессный, системный и ситуационный подход к менеджменту. Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Процессный подход. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Системный подход. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и др. Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея систем­ной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой. По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих на функционирование организации и находящихся за ее границами. Ситуационный подход к управлению. Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования. Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды. 3. Основные методы управления качеством. Методы управления качеством — способы и приемы, с помощью которых субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества. Наряду с отдельными методами выделены представляющие их комбинации комплексные методы, а также теоретические основы, концепции и системы. В отличие от комплексных методов, концепции и системы предполагают не только применение определенного набора методов, но и реформирование подхода к управлению организацией. Экономические методы управления подразумевают создание экономических условий, побуждающих работников и коллективы предприятий, отделов систематически повышать и обеспечивать необходимый уровень качества. Развитие рыночных отношений требует более широкого использования экономических методов управления качеством. К таким методам могут быть отнесены: · финансирование деятельности в области управления качеством; · хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством; · экономическое стимулирование производства; · ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества; · применение системы оплаты труда и материального поощрения. Организационно-распорядительные методы осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководства и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества: · регламентирование (функциональное, должностное, структурное); · стандартизация; · нормирование; · инструктирование (объяснения, разъяснения); · распорядительное воздействие (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений и др.). Социально-психологические методы влияют на социально-психологические процессы, протекающие в трудовых коллективах, для достижения целей в области качества. В области менеджмента качества к ним могут быть отнесены: · моральное стимулирование высокого качества результатов труда; · приемы улучшения в коллективе психологического климата (ликвидация конфликтов, подбор и обеспечение психологической совместимости сотрудников); · учет психологических особенностей членов трудовых коллективов; · формирование мотивов трудовой деятельности персонала, направленных на достижение требуемого качества. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 13 1.Процесс управления, его этапы. Цикличность процесса управления. Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов: 1) Целеполагание — этап процесса управления, включающий операции по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели деятельности людей. Цель – представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. Цель можно определить, как идеальный образ желаемого, возможного и необоснованного состояния системы. 2) Оценка ситуации. Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. 3) Управленческое решение – заключительный этап процесса управления; представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому разрешению. Этапы принятия управленческого решения: 1) Диагностика и формулирование проблемы. 2) Формулирование ограничений и формулирование критериев принятия решений. 3) Определение альтернатив. 4) Оценка альтернатив. 5) Выбор альтернатив. 6) Реализация решения. 7) Принятие решения (обратная связь). Выделяют несколько типов процессов управления: 1. Линейный тип процесса управления. 2. Корректируемый тип процесса управления характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. 3. Разветвленный тип процесса управления заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах. 4. Ситуационный тип процесса управления характеризуется тем, что он возникает как бы по ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняет после прохождения последующих этапов. 5. Поисковый тип процесса управления. принятия решений. Этап 1. Идентификация проблемы. Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел. Идентификация проблемы — процесс субъективный.. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение. После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение. Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. Этап 3. Распределение критериев по степени важности. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент. Этап 4. Определение существующих вариантов. На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы. Этап 5. Анализ вариантов. После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Этап 6. Выбор оптимального варианта. Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5. Этап 7. Реализация выбранного варианта. Этап 8. Оценка эффективности решения. Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6. Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. 3.Основные показатели качества и методы их определения Оценка качества товаров — это количественная или качественная оценка свойств, составляющих его полезность, путем использования соответствующего метода. Оценка уровня качества товаров — это совокупность операций, включающих выбор номенклатуры показателей качества, определение численных значений этих показателей, сопоставление их с базовыми. Уровень качества товара — относительная характеристика его качества, полученная путем сравнения показателей качества оцениваемого вара с соответствующими базовыми показателями. Оценка уровня качества товаров складывается из следующих этапов: 1) постановка задачи и определение цели оценки; 2) выбор метода оценки; 3) выбор номенклатуры показателей качества оцениваемого товара; 4) выбор или разработка методов определения численных значений показателей качества; 5) выбор базовых показателей и образцов для сравнения; 6) определение численных значений показателей и сравнение их с базовыми; 7) анализ полученных результатов и принятие решений по управлению качеством. Цели оценки могут быть следующие: планирование показателей качества, анализ динамики качества товара во времени, контроль качества, сертификация товаров, обоснование правил потребления и ухода за товарами. Оценка уровня качества может проводиться тремя методами: дифференциальным, комплексным и смешанным. Дифференциальный метод заключается в сопоставлении единичных показателей качества оцениваемого товара с соответствующими базовыми показателями. Для этого определяются относительные показатели. Если относительные показатели больше или равны единице, то уровень качества оцениваемого товара не ниже базового уровня. Если относительные показатели меньше единицы, то уровень качества товара ниже базового уровня. Комплексный метод заключается в том, что уровень качества товара выражается одним числом, т. е. одним обобщенным показателем. Обобщенный показатель может быть выражен главным показателем, отражающим основное назначение товара, интегральным и средневзвешенным показателями. Смешанный метод сочетает в себе комплексный и дифференциальный методы. При этом методе одновременно используются единичные и комплексные групповые показатели качества. Наиболее важные из них рассматриваются как единичные, а для группы второстепенных свойств определяется один комплексный (групповой) показатель. Затем для единичных показателей и полученного группового рассчитывается дифференциальным методом уровень качества товара. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 14 1.Эффективность менеджмента, основные составляющие оценки эффективности организаций. Результативность менеджмента – способность системы менеджмента обеспечить в соответствии с поставленной целью достижение конечных результатов, удовлетворяющих определенные потребности и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы. Существуют условия, при которых менеджмент результативен: 1) высокий уровень достижения цели, т. е. социально-экономическая система достигла результатов, в которых в значительной степени реализована общая цель; 2) уровень удовлетворения потребности, при котором конечные результаты соизмеримы с потребностью; 3) уровень возможного расширения производства, когда определена потенциальная потребность, являющаяся основанием для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития; 4) достижение положительных результатов по каждому виду функционального менеджмента. Оценка результативности деятельности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации. Основная функция эффективности – достижение цели за счет управленческого воздействия и взаимодействия. Экономический смысл эффективности управления заключается в обеспечении экономического эффекта в народном хозяйстве при данных ресурсах (затратах) на управление. Социальный смысл состоит в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление. Эффективность менеджмента оценивается по девяти направлениям, среди них: 1) постановка и обоснование цели оценки; 2) выбор критерия отбора показателей оценки; 3) соизмерение цели и конечного результата; 4) соизмерение конечного результата и потребности; 5) определение результативности менеджмента; 6) определение ресурсообеспеченности цели; 7) ресурсосбережение; 8) отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов; 9) отношение экономического эффекта к величине затрат на управление и т. д. 2.Роль и значение человеческого фактора в менеджменте. Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал — управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура: 1.Личность Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы: — заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал ; — ориентация на здоровый психологический климат в коллективе. — умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена. В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров. 2.Кадровая политика. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. 3.Стндартизация и сертификация качества. В 1993 г. принята новая редакция комплекса государственных основополагающих стандартов «Госсистема стандартизации РФ» (ГССРФ). Введение новой организации приближает стандарты РФ к международным правилам и учитывает рыночную экономику. В частности введён новый вид нормативного документа — технический регламент сформулированный в правилах информации о нормативных документах. Эти нововведения важны в плане присоединения РФ к кодексу ВТО по стандартизации. Работа по совершенствованию систему стандартизации в стране очень динамично, но всегда соответствует мнениям происходящим в различных сферах жизни общества и прежде всего в экономической должна стремиться успевать и даже опережать их чтобы стандарты способствовали развитию а не отставанию отечественно производства. Кроме того действующая система стандартизации смещает приоритеты на оценке качества объекта стандартизации и методом их использования, что также согласуются с мировым опытом и необходимо для обеспечения взаимопонимания между партнёрами в сфере техники и технологий, как и в конечном счёте в торгово-экономических связях. Фонд стандартов служащий обязательным для информационной организации работ не только по Стандартизации но и по сертификации метрологии и управлению качеством приобрёл и межгосударственное значение для СНГ. Это содействует развитию стандартизации в странах содружества и укрепления экономических связей между ними. Стандартизация — деятельность, направленная на разработку и установление требования, норм, правил, характеристик обязательных для выполнения, а также и рекомендуемых, обеспечивающих право потребителя на приобретение товаров надлежащего качества за приемлемую цену, а также право на безопасность и комфортность труда. Цель стандартизации — достижение оптимальной степени упорядоченности в той или иной области, посредством широкого и многократного использования установленных положений, требований, норм для решения реально существующих планируемых и (или) потенциальных задач. Их соответствие по стандартизации должны быть повышением степени соответствия продуктов (услуги) или процессах, их соответствия по функциональному назначению устранения технических барьеров в международном товарообмене, содействие техническому прогрессу и сотрудничестве в различных научных целях. Цели стандартизации можно разделить на общие и более узкие, касающиеся обеспечению соответствий конкретизаций общих целей для российской стандартизации связано с выполнением технических требований, стандартов которые являются обязательными. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 15 1.Процесс вхождения нового работника в организацию и его адаптация. Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы. Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом: 1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности; 2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально;психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре; 3) по характеру адаптации: активная адаптация — индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация — индивид не стремится к такому воздействию и изменению; 4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации — после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации — в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса. На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока. 2.Информационное обеспечение менеджмента. Информация — одна из сложнейших, еще полностью не рас­крытых, даже таинственных областей современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации; совокупность сведений, данных, знаний. Или из философии — нарушение монотонности. В кибернетике количество информации тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, т.е. со способностью энергии к пре­вращениям. Н. Винер пишет: «Количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия системы есть мера дезорганизованности системы, одно равно другому, взятому с обратным знаком». С точки зрения методологии управления прогрессирующая энтропия, т.е. постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии. Каждое определение информации раскрывает определенное свойство этого сложного и многозначного понятия: информация — коммуникация и связь, в процессе которой устраняется неопределенность (Шеннон), информация — передача разнообразия (Эшби), информация — мера сложности структур (Моль), информация — вероятность выбора (Яглом) и т.д. Предпринимаются исследования закономерностей информационных процессов и технологий и закладываются теоретические основы новой отрасли знаний — информациологии, где один из авторов заявляет: «Мир — информационен, Вселенная — информационна; первичное — информация, вторичное — материя». Дальнейшее углубление в теорию информации заведет нас в дремучие дебри законов термодинамики, к знаменитым «демонам Максвелла» и даже к неизбежности тепловой смерти Вселенной. В теории управления принято такое определение информации: совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведе­ниями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автома­том и автоматом. И этого определения вполне достаточно для изучения проблем управления. 3. Классификация управленческих решений. Сущность и функции управленческих решений. Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера. Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития). Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 16 1.Роль научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в развитии предприятия. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) – это комплекс работ по поиску или разработке технологических и организационно-экономи­ческих способов и методов практического достижения нормативов конкурентоспособности (качества, ресурсоемким других показателей) объекта, установленных на стадии маркетинговых исследований. Основным инструментом достижения целей НИОКР является внедрение результатов научно-технического прогресса (НТП). Важнейшими направлениями НТП являются: 1) компьютеризация производства и управления на всех уровнях и во всех областях на основе мощных и миниатюрных компьютеров; совершенствование технологий; расширение применения биотехнологии; 4) создание материалов с заранее заданными свойствами, композиционных и синтетических материалов; развитие искусственного интеллекта; развитие теории и практики менеджмента. Совершенствование технологических процессов осуществляется на основе применения лазерной технологии, плазменной технологии, вакуумной технологии, импульсной технологии, обработки взрывом, электрофизических и электрохимических методов обработки, безотходной технологии. По содержанию деятельности научно-технических организаций в течение ряда лет в нашей стране выделялось 5 типов организаций: институты – организации, специализированные на фундаментальных исследованиях и ответственные за развитие в определенной области науки; научно-исследовательские институты – отраслевые организации, специализированные на прикладных исследованиях ответственные за научно-технический уровень в определённой отрасли производства или научно-техническом направлении; проектные, конструкторские, технологические организации, институты технико-экономических исследований в какой-либо отрасли; монтажно-наладочные (пуско-наладочные) управления, организационно-технические центры НОТ, специализированные на освоении разработок; институты научно-технической информации и другие организации, занятые распространением нововведений. Эти организации можно классифицировать также по подчиненности, масштабам деятельности (межотраслевые, отраслевые, региональные), широте профиля (специализированные на одной стадии жизненного цикла, комплексные). 2.Критерии отбора нововведений. Основными критериями отбора нововведений являются: финансово-экономические, нормативные, ресурсные и стратегические. К финансово-экономическим критериям относятся: -стоимость проекта и источники финансирования; -чистая текущая стоимость; -рентабельность (отдача капиталовложений); -внутренний коэффициент эффективности; -период возврата капитальных вложений; -эффект масштаба (экономия на условно-постоянных издержках). К числу нормативных критериев относятся: -правовые критерии; -требования стандартов; -экологические требования; -патентоспособность. Принципиальную возможность осуществления инновационного проекта определяют следующие ресурсы: -научно-технические ресурсы (наличие необходимого научно-технического задела, специалистов соответствующей квалификации); -производственные ресурсы (наличие мощностей для производства нового продукта); -технологические альтернативы (анализ сравнительной эффективности конкурирующих технологий); -финансовые ресурсы (собственные и заемные средства). Для менеджера особую роль стали играть стратегические критерии: -соответствие проекта корпоративной и инновационной стратегии организации; -адекватность степени риска принятым в организации представлениям; -приемлемость для организации сроков достижения целей; -соответствие политическим и социальным условиям; -перспективные возможности развития выбранного научно-технического направления. 3.Основные этапы процесса принятия управленческих решений. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, а в ряде случаев — взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим требованиям к их качеству. Симон различает два вида решений: запланированные и спонтанные. В случае, когда возникшая проблема уже известна, имеется программа ее решения, «интеллектуальный файл». С такими проблемами можно справиться, несмотря на их количество. Для новой проблемы программы решения нет — она требует обдумывания. При этом полезно использовать рациональный подход, включающий три последовательных этапа: 1) обдумывание проблемы; 2) проект; 3) выбор. Рассмотрим эти этапы более подробно. Обдумывание. Включает четкий анализ проблемы. На этом этапе поищите похожие проблемы, убедитесь, что та проблема, которой вы собираетесь заняться, — действительно проблема, а не просто симптом чего-то более серьезного. Займитесь поиском информации, связанной с ее разрешением. Найдите точное определение критериев, которым должен удовлетворять ответ. Одни из этих критериев могут быть важными, другие — желаемыми, но несущественными. Проект. Заключается в систематическом поиске возможных решений. На этом этапе будьте готовы включить в список возможных ответов наряду с обычными и новаторские, необычные. Если вы — лидер команды, поощряйте подобные ответы и подумайте о способах, с помощью которых можно усовершенствовать вашу собственную способность и способность сотрудников вашей группы находить подобные ответы (например, «мозговой штурм»). Выбор. Протестируйте ответы по выбранному ранее критерию. Выберите решение, которое при тестировании оказалось наилучшим. К тому моменту, когда вы достигнете последнего этапа, возможно, вы воспримете проблему под другим углом зрения и будете готовы начать все сначала. По мере следования по этому систематическому пути вы, возможно, измените свое мнение либо относительно проблемы, либо относительно критериев, которым решение этой проблемы может удовлетворить. Тогда необходимо пройти по кругу еще раз. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 17 1.Информационное обеспечение менеджмента. Информация — одна из сложнейших, еще полностью не рас­крытых, даже таинственных областей современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации; совокупность сведений, данных, знаний. Или из философии — нарушение монотонности. В кибернетике количество информации тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, т.е. со способностью энергии к пре­вращениям. Н. Винер пишет: «Количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия системы есть мера дезорганизованности системы, одно равно другому, взятому с обратным знаком». С точки зрения методологии управления прогрессирующая энтропия, т.е. постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии. Каждое определение информации раскрывает определенное свойство этого сложного и многозначного понятия: информация — коммуникация и связь, в процессе которой устраняется неопределенность (Шеннон), информация — передача разнообразия (Эшби), информация — мера сложности структур (Моль), информация — вероятность выбора (Яглом) и т.д. Предпринимаются исследования закономерностей информационных процессов и технологий и закладываются теоретические основы новой отрасли знаний — информациологии, где один из авторов заявляет: «Мир — информационен, Вселенная — информационна; первичное — информация, вторичное — материя». Дальнейшее углубление в теорию информации заведет нас в дремучие дебри законов термодинамики, к знаменитым «демонам Максвелла» и даже к неизбежности тепловой смерти Вселенной. В теории управления принято такое определение информации: совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автома­том и автоматом. И этого определения вполне достаточно для изучения проблем управления. 2.Анализ альтернатив и выбор стратегии. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями: •Понизить цены на продукцию. •Продавать товар через большее число магазинов. •Предавить на рынок новую модель. •Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д. 3.Целевая ориентация управленческих решений. Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие: — одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия; — от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема; — если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения; — если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей. Цели и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки: 1) признаки сходства: направленность на позитивные изменения объекта управления; ориентация на миссию организации; постановка и принятие на всех уровнях управления; ресурсное обеспечение; временные пределы реализации; присутствие фактора риска; ответственность за выбор целей и решений; 2) признаки различий: многовариантность решений и однозначность целей; эффективность в целях – ожидаемая, в решениях – реальная; возможность корректировки решений ниже, чем целей; финансирование целей ориентировочное, решений – реальное; выбор целей — творчество лица, принимающего решение, выбор решения возможен на компьютере; 3) признаки взаимосвязи: цель — начальный этап выработки решения; цель — основа контроля за исполнением решения; цель без решения бесплодна; решение есть механизм реализации цели; цель определяет выбор решения. Простая цель имеет один тип решения, цель средней степени сложности — два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии — это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития. Как явление цель определяет конечный результат. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 18 1.Конструктивные и деструктивные конфликты, управление конфликтами. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей. Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Цивилизованный конфликт требует сохранения силового взаимодействия в рамках кооперации и соревнования. Борьба означает переход конфликта в нецивилизованные рамки. Отсюда следует разделение конфликтов на конструктивные и деструктивные. Существует некоторая норма, в рамках которой конфликт имеет конструктивное содержание. Выход за эти рамки приводит к патологическому перерождению конструктивного конфликта в деструктивный. Существуют пять простых и четыре сложных формы патологической конфликтности. Простые патологические формы конфликтности: •бойкот; •саботаж; •травля (преследование); •словесная и физическая агрессия. Сложные: •протест; •бунт; •революция; •война. 2.Основы организационного поведения. Организационное поведение представляет собой комплексную дисциплину, которая описывает и изучает различные элементы, влияющие на поведение людей в организации. Если менеджмент отвечает на вопрос, что нужно сделать для достижения конкретных целей, то организационное поведение призвано определить, почему так произошло. У менеджмента: что повлияло на поведение работника, как можно в последующем изменить это поведение, если оно нежелательно, как повторить его, если оно желательно для целей организации. Таким образом, менеджмент предоставляет организационному поведению материал для анализа, теорию. А организационное поведение стремится классифицировать и структурировать полученную информацию таким образом, чтобы менеджерам было удобно применять ее на практике. Конечной целью организационного поведения является совершенствование функциональности предприятия, а также навыков и опыта ее работников. Организационное поведение делит поведение людей на три основных уровня: 1) поведение личности. Предполагает изучение закономерностей поведения отдельного работника организации. Изучение поведения личности очень важно при формировании групп; 2) поведение группы. На данном уровне рассматриваются такие закономерности группового поведения, как групповое мышление, стадии формирования и развития групп, работа людей в командах и др; 3) поведение организации. Рассматривается организационная культура, философия организации и другие элементы, которые отличают поведение всех работников организации от высшего руководства до исполнителей от поведения работников и руководства других предприятий. Тенденции организационного поведения: 1) доверие и взаимопомощь между руководителем и подчиненным. Авторитарный стиль управления уходит в прошлое. Отношения построены на взаимной выгоде и компромиссах; 2) возрастающая роль кооперации при осуществлении задач; 3) баланс между личной жизнью каждого сотрудника и его работой. Теперь руководитель должен учитывать психологическое состояние работника, интересоваться его семейной жизнью во избежании ситуаций, когда человек находится в стрессе из-за проблем в личной жизни и не может адекватно выполнять предписанные ему обязанности. 3.Условия и факторы качества управленческих решений. Под качеством управленческого решения понимают совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. К основным параметрам качества управленческих решений относят: — показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице; — степень риска вложения инвестиций; — вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; — степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана, или степень точности прогноза. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: — использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения; — учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений; — применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений; — структурирование проблемы и построение дерева целей; — обеспечение многовариантности решений; — обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений; — правовая обоснованность принимаемых управленческих решений; — создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного управленческого решения; — наличие или создание механизма реализации управленческого решения. Качество управленческого решения зависит от ряда факторов: — качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления; — оптимального или рационального характера принимаемого решения; — своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 19 1.Назначение и структура бизнес-плана. Основное назначение бизнес-плана: — проработать решения по развитию каждого вида деятельности; — составить план и график работ, действий; — информировать заинтересованных внешних лиц (наблюдательный совет, банки, поставщиков и т. д.); — усилить внутреннюю коммуникацию, получить поддержку, обеспечить мотивацию на выполнение. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, и ясно показать, что он готов отдать. Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий может составлять информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики. Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ. Разделы бизнес-плана должны охватывать все аспекты деятельности предприятия. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов, по существу, остается практически неизменным, хотя по форме может видоизменяться в зависимости от типа решаемой задачи. Основные информационные разделы бизнес-плана: 1. Концепция, обзор, резюме. 2. Описание базового предприятия. 3. Описание продукта. 4. Анализ рынка, маркетинг и продажи. 5. План производства. 6. Организационный план. 7. Окружение и нормативная информация. 8. Финансовый план. 9. Риски проекта и их минимизации. 10. Календарный план реализации проекта. Оформление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа, который должен обеспечить информацию о том, где, когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно четко и кратко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане. После титульного листа должно находиться оглавление, отражающее структуру бизнес-плана. Это номенклатура разделов или параграфов. В любом случае оглавление должно быть четко оцифровано, обязательно арабскими цифрами. 2.Повышение квалификации персонала. Успешное развитие компании возможно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, желанием высокопроизводительно трудиться. Так как обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, то оно должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей. И если компания решила, что персонал нужно обучать — это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее. Развитие или обучение персонала в организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника. В связи с тем, что практически каждая организация действует в быстро меняющейся среде, образование и обучение должны быть непрерывными. Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных задач, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Целесообразно использовать несколько показателей эффективности обучения работников: удовлетворенность учащихся, степень усвоения учебного материала, решение задач организации, явившихся причиной организации процесса обучения работников. Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестацию сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. 3.Оценка средневзвешенной стоимости капитала. Для финансового управления важно знать, как эффективно используется капитал. Эту задачу помогает решить оценка средневзвешенной стоимости капитала. Показатель, отражающий относительный уровень общей суммы расходов на поддержание оптимальной структуры источников, характеризует стоимость капитала, название средневзвешенной стоимости капитала (Weighted Average Cost Cpital, WACC). Она отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной WACC = Уnj = 1kjdj, где kj – стоимость j-го источника средства; Dj – удельный вес j-го источника в общей их сумме. Экономический смысл WACC заключается главным образом в определении стоимости вновь привлекаемой денежной единицы. Основное предназначение WACC состоит в том, чтобы использовать полученное значение в качестве коэффициента дисконтирования при составлении бюджета капиталовложений. WACC – относительно стабильная величина. Она характеризует сложившуюся структуру капитала. В данном случае оптимальность необходимо понимать несколько условно, так как она нередко носит вынужденный характер, поскольку владельцы и руководство компании, возможно, желали бы изменить структуру источников, но это не представляется возможным в силу ряда объективных и субъективных обстоятельств. Однако если уже сложившаяся структура считается удовлетворительной, то тогда именно она должна поддерживаться при вовлечении новых источников средств для финансирования деятельности предприятия. Оценка WACC необходима для решения многих задач финансового менеджмента. Она помогает привлечению стоимости капитала, выбору вариантов финансирования проектов, необходимых для реализации финансовой стратегии. Существует два подхода в выборе весов. В первом случае веса берутся исходя из рыночных оценок составляющих капитала, во втором – исходя из балансовых оценок. И тот и другой подход достаточно часто используются в финансовом менеджменте. Критерием выбора подхода служит доступность необходимой для его использования информации. Точность расчета WACC особенно важна в финансовом менеджменте. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 20 1.Сущность инновации. Инновационный потенциал организации. Инновационный потенциал организации – совокупность характеристик предприятия, определяющих способность компании к осуществлению деятельности по созданию и практическому использованию нововведений. К элементам инновационного потенциала фирмы относятся: 1) материально-технические ресурсы; 2) финансовые ресурсы; 3) организационные ресурсы; 4) кадровые ресурсы; 5) социально-психологические факторы. Для проведения инновационных процессов компания должна располагать: свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок; соответствующей материально-технической базой для создания и массового производства нового продукта; сотрудниками, способными генерировать неординарные решения. Интеллектуальные ресурсы компании обеспечивают возможность выработки оригинальных идей, лежащих в основе любого инновационного процесса. Уровень интеллектуального потенциала организации определяет емкость «портфеля инновационных идей». Понятие «инновационный потенциал» взаимосвязано с понятием «инновационная активность». Под инновационной активностью подразумевают интенсивность проведения инновационных преобразований на предприятии. Инновационная активность фирмы зависит не только от обеспеченности ресурсами. Во многом ее определяет организационная культура, включающая принципы и обязательства, на основании которых разрабатывается и реализуется стратегия развития компании. Организационная культура отражает особенности системы менеджмента на предприятии, которая должна быть приспособлена для осуществления инновационной деятельности. Главным фактором, отражающим инновационную активность фирмы и влияющим на интенсивность инновационных процессов на предприятии, является восприимчивость руководства к инновациям. Инновационность руководства означает готовность к реализации изменений в хозяйственном механизме предприятия, склонность к риску. В связи с неопределенностью, всегда сопутствующей внедрению нововведений, руководитель должен быть готов понести убытки и уметь их минимизировать. Восприимчивость организации к нововведениям зависит от масштабов компании. Она падает по мере увеличения предприятия, усложнения организационной структуры управления и рутинизации деятельности. 2.Организация подготовки производства новой продукции. ТПП – совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия к выпуску изделий заданного уровня качества при установленных сроках, объеме выпуска продукции. Главная задача: проектирование рациональных и прогрессивных способов изготовления изделий для их выпуска в кратчайшие сроки и минимальными затратами. Основное содержание: •выбор заготовок, подбор типовых технологических процессов; •проектирование последовательности и содержания технологических операций; •выбор средств механизации и автоматизации технологических процессов; •проектирование и изготовление новых средств технологического оснащения производства; •проектирование планировки производственных участков; •оформление рабочей документации на технологические процессы; •внедрение технологических процессов. Важной задачей технологической подготовки является правильный выбор варианта технологического процесса, главным критерием которого – минимальная технологическая себестоимость, т.е. сумма издержек, непосредственно связанных с технологическим процессо. В функции отдела планирования ТПП входят: •составление перспективных планов подготовки производства новых изделий; •разработка генеральных планов-графиков подготовки производства по каждому объекту; •обобщение мероприятий по предприятию, необходимых для выполнения в срок графиков подготовки производства; •планирование работ по подготовке текущего производства, связанных с внесением изменений в конструкцию и технологию действующего производства. 3. Финансовые отчеты (балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках, кассовый план, другие стандартизированные отчеты). Финансовая (бухгалтерская) отчетность – это единая система данных об имущественном и финансовом состоянии организации и о результатах его хозяйственной деятельности, которая составляется на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам. Бухгалтерская отчетность служит связующим звеном между организацией и другими субъектами рынка. Финансовая (бухгалтерская) отчетность включает в себя: – бухгалтерский баланс; – отчет о прибылях и убытках; – приложения (отчет о движениях денежных средств, отчет об изменениях капитала); – пояснительную записку; – аудиторское заключение (в случае необходимости). Основные требования к бухгалтерской отчетности: – достоверное и полное представление о финансовом положении организации и ее финансовых результатах; – нейтральность при формировании бухгалтерской отчетности: она должна составляться в интересах не отдельных групп, а всех заинтересованных пользователей – инвесторов, работников, заимодавцев, поставщиков и подрядчиков, покупателей и заказчиков, органов власти и т. д.; – последовательность в отчетности, состоящая в том, что ее содержание и формы последовательны от одного отчетного периода к другому; – сопоставимость показателей. В соответствии с задачами анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности делится на внутренний и внешний. Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования финансового состояния предприятия, обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности. Его цель – установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, получение максимума прибыли и исключение банкротства. Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель – установить возможность выгодного вложения средств, чтобы обеспечить максимум прибыли и минимизировать коммерческие и финансовые риски.