Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 103)

БИЛЕТ № 6

Условия эффективного общения, законы управленческого общения. Условия эффективного общения:

1. Использование длинных предложений могут затруднять понимание смысла текста. Краткие предложения (состоящие из 8ми-15ти слов) являются более наглядными, их легче понимать и воспринимать.
2. Сильным инструментом убеждения является голос, поскольку он может способствовать формированию как симпатии, так и антипатии в человеку.
3. В качестве очень мощного, но часто недооцененного инструмента воздействия выступают паузы. Они успокаивают, усиливают внимание, могут подчеркнуть сказанное. После длинных пауз тему разговора можно легко сменить.
4. Использование в речи глаголов позволяет обогатить беседу. Они способствуют приданию высказываниям большей наглядности и могут побуждать собеседника к конкретным действиям. В свою очередь, использование в речи прилагательных способствует приданию предложениям чего-то личного.
5. Чем более абстрактным является то, либо иное понятие, тем более многозначным может быть его трактовка. Исходя из этого, уже в самом начале беседы необходимо объяснять собеседнику смысл того, что вкладывается во фразу.

Законы

1. Первый законобщения формулируется так: «Понять не значит принять». В процессе общения люди обычно не ожидают друг от друга полного принятия, однако они желают рассчитывать на простое понимание. Полное принятие чужой позиции случается редко, это скорее исключение, чем правило. Однако любое взаимопонимание достигается исключительно в том случае, если люди хотя бы вникают в соображения своих партнеров. Только поняв позицию другого человека, мы можем объяснить, почему он не прав, или выработать компромиссное решение, которое будет устраивать обе стороны. И, наконец, понимание чужой позиции является непременным условием ее принятия.

Позиция другого человека может быть понята только тогда, когда: — эта позиция не вступает в противоречие с установками того, кому предназначена информация. Это означает, что в общении необходимо ориентироваться на особенности человека, его ценности и убеждения, не предлагать ему того, что для него однозначно неприемлемо; — любое последующее убеждение направлено на устранение разногласий, а не повторение сказанного ранее. Другими словами, общение не должно превращаться в переливание из пустого в порожнее, партнеру следует сообщать только существенное и новое; — партнеру демонстрируется его личный интерес, его убеждают в том, что выполнение работы приведет к удовлетворению некоторых потребностей. Только в том случае, если человек поймет, что ему выгодно сделать что-либо, он задумается о том, стоит ли ему делать это.

2. Согласно второму закону, «при прочих равных условиях люди легче принимают и понимают позицию того человека, к которому испытывают эмоциональное, положительное отношение». Мы невольно симпатизируем людям, которые по каким-то причинам располагают нас к себе, и мы склонны доверять им больше, чем всем остальным. Возможно, симпатия – это не всегда основание для доверия, поскольку мы можем ошибаться. Но такова закономерность, которая действует в подавляющем большинстве случаев, а потому ее нельзя не учитывать. Этот закон опирается на аттракцию.

Межличностная аттракция Процесс предпочтения одних людей другим, взаимного притяжения между людьми, взаимной симпатии получил название «межличностная аттракция» (от английского attract — привлекать, притягивать, пленять, прельщать). Шкала эмоциональной оценки в межличностной аттракции может быть от люблю до ненавижу Планирование как функция менеджмента. Виды планирования. Планирование является одним из видов управленческой деятельности. Оно связано с:

• определением цели управляемой системы;
• поиском эффективных средств и методов, которые необходимы для достижения поставленных целей;
• формулировкой показателей, которые определяют ход работы по достижению поставленных целей.

План работ реализуется относительно распределения имеющихся ресурсов, координации деятельности между отдельными структурными подразделениями предприятия, координации с внешней средой. Кстати, внешняя среда играет большое значение в планировании, поскольку любые внешнеэкономические подвижки и изменения непременно повлияют на производственные процессы. Поэтому грамотные управленцы регулярно мониторят состояние окружающей среды, изучают спрос потребителей, выявляют рейтинг наиболее популярных и необходимых товаров. Также планирование реализуется для того, чтобы:

1. Создавать эффективную внутреннюю структуру, где каждый элемент будет играть свою роль, и в общей деятельности предприятие сможет достигнуть 100% результативности и эффективности;
2. Контролировать деятельность предприятия – планирование мероприятий позволяет на каждом этапе регулировать процессы, выявлять сильные и слабые стороны процессов, организовывать мероприятия, которые будут сказываться на эффективности деятельности отдельных сотрудников;
3. Развивать организацию в будущем – этот аспект крайне важен, поскольку грамотные руководители рассматривают работу и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Это значит, что они изучают текущее состояние среды, прогнозируют возможные процессы и явления. Сущность планирования очень важна, ведь оно помогает конкретизировать цели развития компании в краткосрочный и долгосрочный период, определить смысл хозяйственных задач, найти средства для их решения. Планирование – это еще и работа со временем, сроками и последовательностью реализации поставленных целей. В процессе планирования руководители и топ-менеджеры могут выявлять материальные и трудовые, финансовые ресурсы, которые необходимы для решения поставленных задач и достижения успеха.

Процесс планирования последователен, и в нем шаг за шагом выполняется несколько видов деятельности. В первую очередь прорабатывается миссия организации, затем разрабатываются направления деятельности (может быть одно первоочередное и несколько второстепенных направлений). Затем оценивается и анализируется внешняя и внутренняя среда. Это необходимо для того, чтобы определить текущее место предприятия в общей сфере и понять, насколько внутреннее состояние соответствует требованиям современности. Если возникают проблемные точки, то руководитель пытается определить альтернативные пути решения. В конечном счете отбираются конкретные цели, и предлагаются варианты их достижения. Виды планирования и их особенности По обязательности выполнения выделяют планирование:

• директивное,
• индикативное.

Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости. Что касается индикативного вида планирования, то оно – антипод директивному. В нем не требуется обязательного и точного исполнения обязательств, такое планирование имеет скорее рекомендательный и направляющий характер. По срокам достижения целей выделяют:

1. Краткосрочное планирование – иными словами его называют текущим. Оно рассчитывается на период от 1 недели до 1 года. Краткосрочное планирование состоит из планов на ближайшие сутки, неделю и месяц, целый квартал или полгода. Чаще всего используется и обычными людьми, и целыми крупными предприятиями.
2. Среднесрочное планирование – деятельность предприятия рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
3. Долгосрочный тип планирования – рассчитывается на несколько лет (а иногда и десятков лет вперед). Планирование на долгосрочный период рассчитывается в крупных компаниях, а основная цель состоит в исполнении задач экономического, социального и научно-технического, технологического, карьерного и коллективного характера.

Также в организациях используют методы стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования. Каждый вид обладает своими особенностями, используется для реализации различных целей и отражает особенности деятельности структур подразделений и предприятий. Нельзя сказать, что какой-то вид играет главную роль, а какой-то – второстепенную. Каждый вид планирования по-своему значим, а руководители используют не один вид, а несколько в их общей совокупности. Причины конфликтов в организации. В общем смысле причина конфликта – это то явление, которое предопределяет его появление. Но, необходимо отметить, что одно и то же явление вызывает конфликт у одних людей или социальных групп и не вызывает у других. Следовательно, вне потребностей конфликта не существует. Таким образом, то или иное явление только тогда является причиной конфликта, когда оно выступает для его субъектов как потребность. Но наличие потребности хотя и является необходимым, но еще недостаточным условием возникновения конфликта. Если удовлетворение потребности не затрагивает интересы, ценности и чувства других людей, то конфликта непроисходит. Конфликт возникает тогда, когда наблюдается дефицит явлений, выступающих как потребности у людей, вступающих во взаимодействие. Однако оказывается, что и этого необходимого фактора еще недостаточно для возникновения конфликта. Человек (социальная группа, общество) может объективно испытывать в чем-то нужду, но субъективно не осознавать то или иное явление как потребность. И в этом случае оно тоже не становится причиной конфликта. Таким образом, неосознанная потребность не выступает причиной конфликта. Причиной конфликта является только осознанная потребность, которая выступает как интерес. Однако, опять же, не всякий интерес является причиной конфликта, а только тот, который связан с удовлетворением дефицитных потребностей, из-за овладения которыми и возникает противоречие и происходит столкновение сторон. Таким образом, конечная причина всякого социального конфликта – это противоречие интересов между его субъектами: индивидами, социальными группами, общностями и обществами. Любой конфликт – это форма выражения противоречия интересов. Причинами межличностных конфликтов в организации могут быть следующие проявления:

• недоверие к определенному лицу или группе лиц;
• нежелание слушать собеседников;
• регулярное принижение другого человека;
• акцентирование внимания на различиях между сторонами;
• нежелание признавать свои упущения, ошибки и правоту другого человека;
• навязывание своей точки зрения;
• проявление категоричности в суждениях;
• неуважительное отношение к людям и т.д.

БИЛЕТ № 7

Контроль как функция управления, виды контроля. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели, задачи и создали организацию. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы превратятся в кризис. Поэтому одна из важных причин необходимости контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от его ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему никто этого специально не поручал. Контроль является одним из наиболее фундаментальных элементов процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно, фактически они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. На практике используется множество видов контроля, которые по квалификационным признакам делятся: — по направлениям воздействия (внешний и внутренний); — по аспектам влияния (управленческий, финансовый, хозяйственный, технологический); — по выполнению заданий (стратегический, текущий, оперативный); — по субъектам контроля (рынка капиталов, коллективных и коллегиальных органов управления, государственный и ведомственный); — по решению задач (линейный, функциональный, операционный) — по методам контроля (предварительный, направляющий, фильтрующий, последующий) — по механизмам регулирования и саморегулирования (контроль и самоконтроль). Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это увеличивает вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе выполнения работ. Он базируется на измерениях фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для осуществления текущего контроля аппарата управления необходима обратная связь, простейшим примером которой является сообщение руководителя о том, что работа подчиненных неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Текущий контроль используется как обратная связь в процессе проведения самих работ, чтобы достичь нужных целей и решить возникающие проблемы, прежде чем возникнет необходимость слишком больших затрат. При итоговом контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Несмотря на то, что итоговый контроль осуществляется слишком поздно, он выполняет две важные функции: дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предусматриваются для выполнения в будущем; итоговый контроль должен способствовать мотивации: если руководство организации связывает мотивировочные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность необходимо измерить точно и объективно. Национальные особенности менеджмента (на примере США). Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы. Несколько десятилетий назад такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний. Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки. В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом. США — самый емкий и конкурентоспособный рынок мира. Страна неизменно занимает первые позиции в мировом рейтинге стран, наиболее благоприятных для ведения бизнеса. После валютно-финансовых кризисов в Юго-Восточной Азии, России и Латинской Америке интересы международных инвесторов, ранее обращенные на данные регионы мира, переключились на трансатлантическую зону, объединяющую Северо-Американскую зону свободной торговли (НАФТА) и Европейское экономическое пространство. Экономика США является одной из двух движущих сил трансатлантической зоны. Финансовый менеджмент. Финансовый менеджмент – это система, функционирование которой направлено на достижение общих целей хозяйствования. С одной стороны, это управляемая система, имеющая определенные закономерности и особенности, с другой – управляющая система, часть общей системы управления предприятием, корпорацией. Будучи управляемой системой, финансовый менеджмент в значительной мере подвержен государственному регулированию через налоги, цены, заработную плату и т. п. и является объектом управления, испытывающим воздействие потока управленческих решений. Субъекты управления включают органы государственного управления, финансовые и налоговые органы, банки, органы страхования и др. Главный субъект управления – собственник. Но именно собственник в большей мере сталкивается с финансовым менеджментом как управляемой системой, что нередко приводит к проблемам. Необходимыми условиями функционирования финансового менеджмента являются: – предпринимательская деятельность; – самофинансирование; – рыночное ценообразование; – рынок труда; – рынок капитала; – государственное регулирование деятельности предприятий, основанное на системе рыночного законодательства. Решающее значение для определения сущности финансового менеджмента имеет проблема собственности, которая в настоящее время тесно связана с ходом приватизации. Взаимосвязь финансового менеджмента и отношений собственности проявляется в том, что собственники или лица, уполномоченные собственниками управлять их имуществом, в соответствии с законом и учредительными документами решают вопросы создания предприятия, определяют цели его деятельности, реорганизации и ликвидации, контролируют эффективность использования и сохранность имущества, распоряжаются финансовыми ресурсами и проводят самостоятельную финансовую политику. Главное требование, предъявляемое предпринимателем к финансовому менеджеру, – это выработка базовой финансовой концепции. Она заключается в определении стратегии финансового развития, обеспечивающей достижение поставленных целей, эффективное управление денежным оборотом предприятия, формирование фондов денежных средств в заданных пропорциях, использование финансовых ресурсов по целевому назначению. Согласно общему подходу финансовый менеджер – это, по сути, фетишизированный собственник, осуществляющий воздействие на движение капитала, текущую прибыль, накопления и инвестиции. Финансовыми источниками формирования имущества являются: – денежные и материальные взносы учредителей или участников; – доходы от всех видов деятельности; – дивиденды и проценты, полученные по ценным бумагам; – кредиты банков, заемные и привлеченные средства других кредиторов; – капитальные вложения, дотации и субсидии из бюджетных и внебюджетных фондов; – безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования; – доходы от валютных курсовых разниц; – доход от долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий, финансируемую аренду основных средств. Структура финансовых источников формирования имущества предприятий и коммерческих организаций зависит от их организационно-правовой формы, видов деятельности, объемов производства и реализации продукции, работ и услуг.

БИЛЕТ № 8

Пирамида потребностей А. Маслоу. Рассмотрим данную пирамиду, в теории представлены пять базовых потребностей, где наиболее простые расположены в основании пирамиды, это следующие:

1. Физиологические потребности (пища, воздух, жилище и т. д.)
2. Потребности в безопасности и защиты (политические, географические, погодные факторы, производственная опасность). Люди могут пренебрегать ими, чтобы удовлетворить физиологические потребности в пище и жилище. После того как удовлетворены базовые потребности. Потребность более высокого уровня становить доминирующей и должна включаться в мотивационный план.
3. Потребности в принадлежности и любви. Люди хотят, чтобы окружающие их любили и нуждались в них, они могут достаточно долго откладывать удовлетворение потребности в общении для удовлетворения первых двух потребностей.
4. Потребность в уважении и самоуважении (признании). Чем ближе к вершине пирамиды, тем труднее удовлетворяются потребности, которые помогают ощутить и обеспечить сохранение самоуважения.
5. Потребность в самоактуализации. Достигнуть этого уровня – значит развить внутреннюю сущность или потенциал, которые содержаться в каждом из нас.

Абрахам Маслоу считал, что эти потребности что-то вроде инстинктов и играют существенную роль в мотивации поведения. Физиологические нужды, потребность в безопасности, социальные потребности и т.д. он назвал потребностями дефицита, — это означает, что они появляются из-за лишений. Удовлетворение этих потребностей требуется для того, чтобы избавиться от неприятных ощущений или предотвратить негативные последствия. Потребности верхних уровней пирамиды Маслоу назвал потребностями роста. Они появляются не из-за отсутствия чего-либо, а, вероятнее всего, из-за желания расти как личность. Современные подходы менеджмента, их содержание. В современной теории менеджмента существует четыре основных подхода: процессный, системный, ситуационный и количественный. Процессный подход рассматривает управление как процесс, состоящий из последовательных взаимосвязанных частей, или функций. Отсюда и второе название данного подхода – «функциональная концепция». Этот подход является основным. Он наиболее полно учитывает специфику управленческого труда. Процесс менеджмента можно рассматривать как последовательность действий руководства, направленный на достижение целей фирмы. При этом следует учитывать, что он носит циклический, спиралевидный характер. Процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязи между объектом и субъектом управлении и заканчивается только с их исчезновением. В классическом варианте управление как процесс считается состоящим из четырех последовательных частей (функций), которые переходят друг в друга. Деятельность менеджера заключается, в основном, как раз в выполнении указанных функций. Сущность и содержание функций мы подробно рассмотрим в следующей главе. Системный подход рассматривает управление как систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Воздействие в одном месте неизбежно вызывает определенную реакцию во всех элементах системы. Системный подход к управлению возник в конце 50-х годов ХХ века. Наиболее известные из первых его разработчиков – американские ученые Ч. Бернард, П. Драккер, Н. Винер, К. Шеннон. Системный подход – это не набор каких-либо принципов или правил для менеджеров. Это способ мышления руководителя по отношению к предприятию, к управлению. Он предполагает комплексное решение любых проблем организации. Наиболее популярной в системном подходе является теория «7-С». Ее разработали в конце 80-х годов ХХ века Т. Питерс, Р. Уотермен и другие авторы. Ситуационный подход в менеджменте рассматривает управление как конкретную ситуацию, требующую адекватных действий в рамках сложившихся обстоятельств. Поскольку главным звеном здесь являются действия или дела, соответствующие обстоятельствам, то такой подход еще иногда называют деловым, или «бизнес-концепцией». Сторонники данного подхода видят основную роль менеджера в том, чтобы он правильно действовал в конкретной ситуации. Ситуационный подход к менеджменту разработан в конце 60-х годов ХХ века. Он вытекает из системного подхода к управлению. При этом рассматривается не система вообще, а возникшая в ней конкретная ситуация. Последняя предполагает определенный набор обстоятельств, (переменных), существенно влияющих на организацию в данное время. Ситуационный подход исходит из того, что результаты одних из тех же управленческих действий в разных обстоятельствах могут быть весьма различны. Поэтому менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они действуют. Реализация ситуационного подхода в менеджменте предполагает конкретный алгоритм действий, состоящий из четырех последовательных видов деятельности:

1. Определение специфичности (нетипичности, особенности) ситуации;
2. Прогнозирование возможных результатов использования конкретных приемов для данной ситуации;
3. Создание «рейтинга переменных». Это значит, определение факторов влияния и выстраивание их в порядке значимости (важности);
4. Воздействие на главные переменные.

Количественный подход в менеджменте — это управление на основании учета и анализа значительного количества данных с помощью специальных приемов. Оперированием количественными показателями занимается статистика. Поэтому данный подход еще называют «статистической концепцией». В современных условиях для реализации количественного подхода в менеджменте используются специальные компьютерные программы. Они позволяют менеджерам, опираясь на динамику конкретных параметров, выполнять различные управленческие действия. Среди последних: планирование, организация, коррекция, стимулирование, контроль и др. Эти программы выполняют для менеджеров, по сути, консультационную роль, помогают грамотно осуществлять управление. Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент – это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации. Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели. Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения. Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи. По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.

1. Выбор сферы бизнеса.
2. Выбор самого предназначения фирмы.
3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.
4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.
5. Четкая разработка стратегии компании.
6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.
7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.
8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.

Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности. А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют: 1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли; 2) анализ внешней среды организации; 3) анализ внутренней среды организации; 4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям; 5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.

БИЛЕТ № 9

Функции управления и цикл менеджмента.

Основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют цикл менеджмента: — планирование, — организация, — мотивация, — контроль. Цикл-совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Важнейшей функцией управления считают планирование, благодаря, которому обеспечивается необходимая организация хода производства, динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. Принципы планирования: — комплексность; — точность; — непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов); — гибкость; — экономичность; — реальность. Организация. Организация представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. При соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленная и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: — основных (производственно-технологических), — вспомогательных (энергетическая ремонтная и др. службы) и — обслуживающих (контроль над качеством продукции, транспортные и складские операции и т.д.). Организация производства предполагает: — дифференциацию процесса производства на операции; — рациональную расстановку работников по рабочим местам; — обеспечение четкой взаимосвязи между работниками; — определение номенклатуры выпускаемой продукции; — создание технологии производства и контроль над ним; — организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции, — уход за оборудованием и его ремонт; — анализ издержек производства и осуществлению мер по их снижению; — сбор рационализаторских предложений. Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания. Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем что эти результаты повлекут за собой вознаграждение, и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Мотивация будет низкой: — если человек не будет ощущать связи между достигнутыми результатами и вознаграждением, — если результаты не будут вознаграждены, — если ценность вознаграждения для человека незначительна, — если вознаграждение меньше, чем вознаграждение других сотрудников за аналогичную работу (в этом случае возникает психологическое напряжение). Мотивацию обеспечивают: — достойная зарплата, — набор социальных благ, — комфортабельные условия труда, — организация отдыха, — поощрения за высокие результаты работы, — создание обстановки причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. Контроль. Контроль — наблюдение за ходом производственных процессов, выявление отклонения от них. За рубежом считается выгодным иметь большой штат высокооплачиваемых работников для контроля над производством, так как это устраняет потери рабочего времени на предприятиях. Предприятия стремятся выполнить намеченные планы даже в случае изменения каких-либо условий работы. Внутренняя среда предприятия и ее элементы. Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию со стороны менеджера. Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Основные составляющие внутренней среды организации с точки зрения менеджмента:

• цели организации;
• задачи;
• структура организации и ее культура;
• технология и оборудование;
• трудовой коллектив (персонал).

Цели – это развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Цель организации можно определить как конечное состояние, желаемый результат которого стремится добиться любое предприятие. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Цели должны быть:

• конкретными;
• измеримыми;
• достижимыми;
• ориентированными во времени;
• непротиворечивыми.

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часто работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом за ранее установленные сроки. Структура – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Организационная культура – сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов формальных и неформальных обычаев, традиций, совокупность символов, смыслов, форм и норм поведения персонала, разделяемых всеми или, по крайней мере, большинством членов организации, а также знания, опыт, навыки, приемы деятельности, передаваемые из поколения в поколение, стиль руководства и т.д. Персонал – коллектив работников организации определенных количества, профессий, квалификации, должностей, имеющих определенные потребности, способности, одаренность, предрасположенность, ожидания, восприятие, отношение, ценности и др. Технология и материально-технические ресурсы. В со­став этой внутренней переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии. Технология как внутренняя переменная техноло­гия имеет широкое значение и определяется следующим образом. Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих желаемых пре­образований в материалах, информации и людях. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них влечет за собой изменения и во всех остальных переменных. Управленческие ошибки. 1.Естественные (неизбежные) ошибки: а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.; б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.; в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д. Предубеждения: а) неприятие перехода от модели управления «приказ— исполнение «к модели управления «согласование интересов»; б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­ты, разрешения конфликтов и т. п.; в) «ерунда все, что нельзя посчитать»— предубеждение против каче­ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.; г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрак­тичному; д) заниженная оценка реального потенциала работников; е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным. Незнания: а) закономерностей смены стадий развития организаций; б) методов формулирования должностных функций; в) современных мотивационных систем; г) методов анализа ситуаций; д) управленческих технологий. Неумения: а) формулировать цели своей фирмы; б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников; в) просчитывать свои решения на реализуемость; г) планировать многовариантно; д) обеспечивать фактическое выполнение решений; е) использовать индивидуальные особенности работников. Дисфункциональные склонности: а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга­низации на себя; б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу­щений работников, а не на оценку их достижений; в) «информационная алчность»— стремление знать и контролировать в организации все; г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторя­ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.; д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей; е) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»; ж) привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» сроки вы­полнения заданий; з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает уста­новка: «не торопись выполнять — скоро отменят»; и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал; к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинен­ных; л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений). Управленческие иллюзии: а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что глав­ные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внеш­ние обстоятельства, а не собственные просчеты; б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотива­цию персонала; в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организации; г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.; д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

БИЛЕТ № 10

Категории менеджеров, их должностные инструкции и квалификационные требования. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления организацией, менеджеров (как и руководителей) традиционно делят на три категории; Менеджеры высшего звена — это высший организационный уровень управления, наиболее малочисленный в организационной структуре. Менеджеры высшего звена отвечают за стратегические вопросы деятельности и развития организаций, за принятие стратегических решений. Появление таких категорий менеджеров, как менеджеры высшего звена, возникает из-за необходимости организовывать, координировать, регулировать и контролировать деятельность структурных подразделений организации в соответствии с вертикальным разделением труда. Классический менеджмент рассматривает менеджеров высшего звена (топ-менеджеров) как основных лиц, ответственных за принятие важнейших решений для организации в целом и основных ее составляющих. Менеджеры среднего звена отвечают за организацию деятельности и решение вопросов на уровне структурных подразделений организаций. Они планируют, организовывают, координируют и контролируют деятельность сотрудников своих подразделений. К менеджерам среднего звена относятся директора коммерческих структур, руководители функциональных подразделений организации (экономического, валютно-финансового, юридического, транспортного отделов, отделов маркетинга, конъюнктуры и цен, рекламы и выставок и т.д. Менеджеры низового звена — это организационный уровень управления определенных групп внутри структурных подразделений организации. В большинстве случаев менеджеры низового звена наряду с выполнением руководящих функций по управлению группой исполнителей сами принимают непосредственное участие в деятельности данных групп по выполнению поставленных задач. В качестве критериев принадлежности к категории менеджеров любого уровня управления в зарубежной и отечественной практике были признаны следующие пять необходимых составных факторов деятельности: 1) постановка целей и задач; 2) подготовка и принятие решений; 3) персональная ответственность за принятые решения; 4) выполнение всех функций управления по отношению к своим подчиненным; 5) возможность делегирования своих функций и прав. В соответствии с принятым стандартом типовая структура должностной инструкции менеджера состоит из следующих разделов: общие положения; должностные обязанности менеджера; права менеджера; ответственность менеджера. Общие положения. Данный раздел содержит квалификационные требования к должности менеджера: например, наличие высшего профессионального образования по специальности менеджмент или высшего образования и дополнительной подготовки в области теории и практики менеджмента. В этом же разделе содержатся требования к опыту работы и стажу трудовой деятельности по специальности менеджер. Далее следует перечень требований в отношении специальных знаний и навыков. Данный список может варьироваться в зависимости от специфики деятельности компании. Приведем в качестве примера некоторые наиболее распространенные требования. Менеджер должен разбираться в законодательстве, регламентирующем коммерческую деятельность. Знать конъюнктуру рынка, порядок налогообложения и ценообразования, основы маркетинга. Далее, в зависимости от специализации и выполняемых обязанностей, ему могут потребоваться владение теорией и практикой работы с персоналом, основы психологии и мотивации, формы и методы разработки бизнес-планов, составления договоров и контрактов, порядок разработки рекламных компаний и т.д. Должностные обязанности менеджера.  В данном разделе содержится перечень общих функций работника, предусмотренным ТК РФ, так и конкретные обязанности менеджера, вытекающие из специфики и сферы деятельности конкретного предприятия. Диапазон трудовых обязанностей менеджера может быть чрезвычайно широк. В качестве примера приведем некоторые из них. Права менеджера. В данном разделе обычно содержится указания на то, что менеджер имеет право знакомиться с решениями руководства предприятия, касающимися его деятельности. Менеджер также имеет право внести предложения по совершенствованию работы предприятия. Еще одно неотъемлемое право данного специалиста — запрашивать и получать любую необходимую для исполнения служебных обязанностей информацию. Ответственность менеджера.В этом разделе перечисляется, за что отвечает менеджер. Здесь также указывается, за действия какого характера предусмотрена дисциплинарная, материальная или административная ответственность. Методы и уровни принятия управленческих решений. Методы принятия решений —это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1. Неформальный (эвристический).
2. Коллективный.
3. Количественный.

Неформальный — эвристический– основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок. Коллективный:

1. Метод “мозговой атаки”, “мозговой штурм” применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе “мозговой атаки” предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
2. Метод “Дельфы” (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.
3. Метод “Кингисе” (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

а) на основе большинства; б) применяется принцип “Курио” — каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.; в) принцип “Паретто” – эксперты образовали единое целое; г) принцип “Эджворта” — эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба. д) метод «Ринги» — организационно-управленческая процедура, практикуемая в японских компаниях. В «Большом японско-русском словаре» под ред. Н.И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания» от «рин» — спрашивать нижестоящего, «ги» — совещаться, обсуждать, обдумывать. В основу процедуры «ринги» положены принципы, благодаря которым процессы принятия управленческих решений получают высокий уровень социально-психологического опосредования и поддержки со стороны персонала. Количественный:

1. Линейное моделирование.
2. Динамическое программирование.
3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).
5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.

Уровни. Уровень 1 —рутинный. Принимаемые на этом уровне решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознаю­щему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным. Уровень 3 — адаптационный. На этом уровне встречаются дополнитель­ные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творчес­кое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно но­вым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее слож­ны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы до­биться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что пло­хо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожи­данные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исклю­чено, что для решения современных сложных проблем может потребо­ваться создание новой отрасли науки или технологии.

1. Психологические законы управления.
2. Закон неопределенности отклика.
3. Закон неадекватности взаимного восприятия.
4. Закон неадекватности самооценки.
5. Закон искажения информации.
6. Закон самосохранения.
7. Закон компенсации.

Закон неопределенности отклика называют законом зависимости внешних воздействий ранних психологических условий. Он основывается на двух психологических явлениях — апперент и наличии стереотипов сознания. Апперент – зависимость восприятия от прошлого опыта. Стереотипы сознания — устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отражают окружающую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуникационные барьеры. Этот закон утверждает, что разные люди в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. На грубость в свой адрес один человек ответит грубостью, другой — смолчит, а третий будет стараться успокоить грубияна. Руководителю следует иметь в виду еще одно проявление этого закона: даже один и тот же человек в разное время может качественно по-разному реагировать на одно и то же воздействие. Множество внутренних психологических факторов (настроение, эмоциональное состояние и т. д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного человека в конкретных ситуациях. И эти факторы невозможно учесть в полной мере. Не стоит предполагать, что можно всегда и везде предопределить реакцию (отклик) собеседника на какое-либо ваше действие. Отклик нельзя предвидеть — это непреложный закон психологии управления. Закон неадекватности взаимного восприятия состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той полнотой, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека. Наше восприятие «устроено» таким образом, что практически никогда не бывает полностью адекватным, точным и полным. Даже самый обыкновенный предмет, находящийся у нас перед глазами, мы никогда не воспринимаем целиком и полностью, а всегда видим в определенном ракурсе, то есть только ту его часть, которая попадает в поле зрения и непосредственно воздействует на наши рецепторы. Такое искажение вызывается многими причинами, основными из которых психологи считают следующие: 1) Человек постоянно находится в состоянии изменения. Известно, что в любой момент времени каждый человек может находиться на разных уровнях физического, физиологического, интеллектуального, социального, нравственного, эмоционального и сексуального развития. 2) Человек всегда осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и «слабые места», чтобы не стать жертвой чьих-либо манипуляций. 3) Часто человек не может дать исчерпывающую информацию о себе потому, что не в полной мере знает себя. А в некоторых случаях он, часто сам того не подозревая, старается показаться не таким, Какой есть на самом деле, а таким, каким ему хочется быть в глазах других людей. Психологи настаивают, что неадекватность восприятия и стремление человека показать себя лучше, чем он есть, необходимо учитывать, принимая любое управленческое решение. Закон неадекватности самооценки. Суть этого закона состоит в том, что при попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при оценке других людей. Известно, что самооценка редко бывает адекватной — она либо завышена, либо занижена. Человеку свойственно в чем-то себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать, и это накладывает отпечаток на выводы, которые он делает относительно себя. Человек — это существо не только рациональное, логическое, разумное, но и эмоциональное, нерациональное, а порой и неразумное, поэтому скрытые внутренние движущие силы, заставляющие человека действовать определенным образом, самим этим человеком порой не осознаются. Именно поэтому логический, рассудочный самоанализ (так же, как и анализ других людей) никогда не бывает вполне адекватным. Закон искажения информации. Иногда его называют законом потери смысла управленческой информации, или законом расщепления смысла управленческой информации. Суть этого закона заключается в том, что управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т. д.) имеет тенденцию к изменению смысла в процессе движения «сверху вниз». В основе потери смысла информации лежит язык, на котором передается управленческая информация. Какими бы строгими или точными не были используемые в языке понятия, всегда имеется возможность разного толкования одного и того же сообщения. Установлено, что устная информация воспринимается с точностью до 50 %. Если информация неполная, если доступ к ней ограничен, и потребность подчиненных в получении оперативных сведений удовлетворяется не полностью, то люди неизбежно начинают домысливать, додумывать, дополнять то, что знают, опираясь на непроверенные факты и собственные догадки. И тогда объем информации может измениться не только в сторону уменьшения, но и в сторону увеличения. Кроме того, люди, воспринимающие информацию и передающие ее, отличаются друг от друга по уровню образования, интеллектуального развития, по своим потребностям, а также и по физическому и психическому состоянию. Это тоже накладывает отпечаток на процесс передачи информации. Чтобы свести искажение к минимуму, специалисты в области психологии управления рекомендуют: 1) Уменьшить, насколько это возможно, количество передаточных звеньев, участвующих в процессе распространения информации. 2) Своевременно снабжать сотрудников всей необходимой информацией по тем вопросам, которые они должны решать. 3) Поддерживать обратную связь с подчиненными с целью контроля за правильностью усвоения получаемых сведений. Закон самосохранения состоит в том, что одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию. Например, на производственном совещании руководитель предложил присутствующим высказаться по какому-либо вопросу. Один из присутствующих сразу отреагировал на это предложение, но сказал что-то невпопад. «Вечно вы начинаете с глупостей», — ответил на это руководитель. В этой ситуации у всех присутствующих сознание моментально переключается с задачи обсуждения на задачу защиты собственного достоинства. Это значит, что человек невольно начинает думать о том, как бы не оказаться в положении первого выступающего. Он перестает работать на поставленную задачу и старается угадать позицию руководителя. А это снижает творческий потенциал участников совещания — людей, коллективно решающих проблему. Закон компенсации в общем виде означает, что человек, имеющий какие-то недостатки, сложности или проблемы в одной области жизнедеятельности, осознанно или неосознанно старается компенсировать их усиленной работой в другой области. Применительно к психологии управления это означает, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях к человеку недостаток каких-либо способностей к данному виду деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Если это происходит неосознанно, то необходимый опыт приобретается методом проб и ошибок. Но если компенсация осуществляется сознательно, то эффект от нее можно увеличить. К примеру, слаборазвитую память можно компенсировать умело организованным трудом и использованием системы фиксирования информации: записными книжками, диктофонами, еженедельниками и т. д.