Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
24. Система управления персоналом организации: основные функции, организационная структура. Формы и методы оценки персонала.
Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д. Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляетслужбу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. Объекты и субъекты системы управления персоналом Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив. Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал; Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Классификации методов оценки: — оценка потенциала работника; — деловая оценка. Методы оценки потенциала работников 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3). 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.25. Планирование персонала, его основные этапы и источники привлечения. Методы определения численности персонала.
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. По срокам кадровое планирование подразделяется на: долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет) краткосрочное (не более 1 года) Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно. Долгосрочное кадровое планирование Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед. Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие: Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании. 2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); реорганизации, например, централизации или децентрализации; изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; финансовых ограничений. 3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: численность работников разных категорий; расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; объем выполненной сверхурочной работы; оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях. 4. Внешняя среда деятельности компании: положение с набором персонала; демографические тенденции; местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; национальные соглашения относительно условий работы; политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д. 5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: влияние локальной иммиграции и эмиграции; последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день. Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов. Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные: о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д); о текучести кадров; о потере времени из-за простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков); о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).26. Современные концепции развития персонала. Модель систематического (непрерывного) обучения персонала. Управление знаниями.
Концепция развития персонала — это ориентированная на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя. Производственная концепция, или концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала состоит в том, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест работниками. В этой связи работодатели интересует такой товар рабочая сила, который широко доступен и предлагается по низким ценам. В основе этой концепции лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям. Продуктовая концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала,утверждает, что собственники капитала будут благосклонны к рабочей силе, предлагающей наивысшее качество. Согласно этой концепции потребители рабочей силы ориентируются на такой товар, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню в техническом, эксплуатационном и качественном отношениях и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду для организации. Торговая концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала, основана на убеждении, что если предоставить собственнику капитала право самостоятельно решать вопрос о развитии карьеры работников персонала, то предпочтения потребительского выбора могут остаться неизменными или даже ухудшиться. Традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодател,я опирается на то, что критерием оптимизации стратегии потребления рабочей силы является прибыль (убытки) от процесса соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами. Социальная концепция, или концепция социально-этического развития персонала, направлена на разрешение противоречия между социальными предпочтениями (пожеланиями), реализуемыми потребностями (запросами) и материализованными социальными потребностями как работодателя и наемного работника, так и общества в целом. Мера расхождения между указанными уровнями стремлений служит характеристикой устойчивости или, напротив, подвижности поведения работодателя. При наличии противоречий и расхождений между различными уровнями стремлений активизируются действия по установлению равновесия между ними. Профориентационная концепция, или концепция поиска профессиональных талантовпредполагает, что знания, способности и навыки человека — это форма капитала, которая подобно физическому капиталу обеспечивает своему владельцу более сложную профессию, более высокую должность, больший доход. Коммуникативная концепция развития персонала ориентирована на системно-скомбинированное использование всех коммуникационных средств, направленных на поддержание эффективного спроса на рабочую силу (реклама, пропаганда, работа с общественностью и т.п.). Согласно концепции сервиса рабочей, работодатель принимает на себя ответственность за создание и развитие условий потребления рабочей силы (труда) с целью поддержания либо повышения уровня удовлетворенности конкурентоспособностью рабочей силы. Современная концепция развития персонала означает, что исходным пунктом современной концепции является не столько удовлетворение потребности работодателей в конкурентоспособной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой конкурентоспособной рабочей силы рыночной потребности в труде.27. Стимулирование и оплата труда персонала. Анализ затрат на содержание и развитие персонала.
Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимуловна различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. Стимулирование базируется на определенных принципах. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.28. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании. Управленческий учет как информационная база принятия стратегических решений.
Стратегические решения – это управленческие решения, которые: — ориентированы на будущее и закладывают основы для операционных управленческих решений, — связаны со значительной неопределенностью, т.к. учитывают неконтролируемые внешние факторы, — связаны с привлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные LR последствия. Особенности стратегических решений: — инновационны по природе, требуют особых мер по преодолению сопротивлений изменениям, — направлены на возможности, а не на задачи; на будущее, а не настоящее, — принимаются в условиях неопределенности, — субъективны, мало поддаются объективной оценке, — необратимы, имеют LR последствия. Модель управленческого решения по Г.Саймону: 1. Осознание необходимости принятия решения (или наличие возможности); интеллектуальная стадия. 2. Формулирование вариантов действий. 3. Оценка вариантов с точки зрения привлекательности для ЛПР. 4. Выбор одного или нескольких вариантов для реализации. Необходимо добиваться баланса приоритетов между стратегическими и операционными решениями. И.Ансофф: стратегические решения направлены на решение такой проблемы, как выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы, Стратегические решения взаимосвязаны и дополняются административными и оперативными решениями. Административные решения должны создать необходимый организационный климат для реализации стратегических и операционных решений: структурирование информации, полномочий и ответственности, структура потребления ресурсов, рабочие потоки, система распределения, расположение помещений, оборудования. Современные тенденции стратегического менеджмента: — переход к открытой модели стратегического управления, — повышение общности и гибкости стратегических решений, — возрастание роли комплекса факторов, связанных с личностью руководителя и искусством управления, — исключительное значение «индивидуальности» фирмы, — отказ от чисто умозрительных построений и поддержка решений экспериментами, — переход от логики «цели – стратегии – ресурсы» к схеме «развитие потенциала фирмы – экспериментальный отбор приоритетных направлений деятельности – определение реального уровня показателей», — тенденция развития различных форм кооперации и сотрудничества в решении стратегических проблем.29. Стратегический процесс: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация. SWOT- анализ.
Стратегический процесс — как весомая составляющая управления Стратегический процесс — вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием. Понятие «стратегический процесс» имеет довольно расплывчатое содержание. Так как в определенном смысле все является процессом, и ничего не является процессом. [1]. Термин на английском языке: strategy process Статегический процесс включает в себя как этап разработки характера предприятия, его миссии и видения, так и составление стратегии, ее последовательную реализацию, корректировку. Это становление и развитие фирмы (управление, производство, продвижение). Стратегическое планирование как процесс Стратегическое бизнес-планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [2]. Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов: 1. Оценка текущей ситуации и причин ее возникновения (Положение). 2. Целеполагание. Наметить цели. 3. Путь. Составить карту пути достижения цели (См. Стратегические карты, Бизнес-модели, Стратегический процесс). [3]. Оценка текущей ситуации Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит компании в тупик, поскольку нет четкого плана движения. Поэтому в начале всегда стоит задать себе ряд вопросов: 1. Знаем ли мы, какой будет наша компания через три года? 2. Чем наша компания отличается от других компаний, присутствующих на рынке? 3. Ради чего вы работаете в компании, и чего вы ждете от работы в ней? 4. Связываете ли вы свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем планируете стать в компании за это время? 5. Связывают ли сотрудники свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем они планируют стать в компании за это время? 6. Чего ожидают покупатели товаров компании или потребители услуг компании от этих товаров или услуг? Какой образ у вашей компании в их глазах, и есть ли этот образ? [4]. Именно на основе ответов и будут формулироваться миссия и видение. Целеполагание Стратегия, основанная на миссии, — это путеводная звезда, которая ведет компанию вперед. Стратегия и миссия — это фундаменты компании, чем они прочнее и основательнее, тем лучше будет держаться все строение. От вас зависит, какой вы путь выберете и на какую путеводную звезду станете ориентироваться. Зная свои желания, желания сотрудников, учредителей, желания потребителей, для которых вы работаете, вы сможете выбрать тот верный путь, который приведет к устойчивому успеху и процветанию [4]. Поставить достижимые цели. Для этого необходим анализ актуальной ситуации. Например, SWOT-анализ, являющийся однин из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов (См. Задачи стратегического менеджмента), разработке стратегических целей (см. Стратегическое бизнес-планирование).Этапы стратегического процесса
Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Недостаточно стратегии разработать и внедрить, их надо ещё и отслеживать, а также периодически осуществлять оценку их реализации. В процессе выработки стратегии принимаются решения по поводу того, как и в каком направлении будет происходить развитие организации, что делать с каждым направлением бизнеса или продуктами, какое место планируется занять на рынке и т.п. Но любая стратегия когда-нибудь изживает себя, поэтому должна замениться новой. Всё это вместе и является моделью процессов стратегического управления. Процесс стратегического управления отличается определённой последовательностью шагов. Это следующие этапы: Стратегический анализ; Стратегический выбор; Реализация стратегии. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).[1] Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды. Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.[1]30. Миссия и видение организации. Роль стейкхолдеров в формировании миссии и видения организации.
идение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.31. Иерархия стратегий организации. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.
Иерархия стратегий: Стратегия более низкого уровня играет подчиненную роль по отношению к высшей стратегии. Главенствующую роль играют законы Природы и ее глобальные проявления. • Стратегия государства (имперская, милитаристская, оборонительная, нейтралитет, модернизация, коллективизация,социально направленная, и др.) • Стратегия компании (корпоративная стратегия); (диверсификации, дифференциации товаров и (или) рынков, партизанская, инновационная и др.) Стратегия компании – решает стратегические задачи оптимального распределения ограниченных ресурсов между: — функциональными направлениями деятельности: прогнозирование, исследования, проектирование, создание сырьевой базы, строительство объектов, производство продукции, транспорт, маркетинг, реализация продукции, финансы, персонал, безопасность, экология, социальная сфера и др.; — восходящими в компанию бизнес — единицами (предприятиями, хозяйственными единицами). • Деловая стратегия для каждого вида деятельности компании, стратегической хозяйственной единицы; (например, для добывающих предприятий интегрированных нефтегазовых, топливно-энергетических компаний: геологоразведка, строительство скважин и обустройство месторождений, добыча углеводородов, утилизация попутного газа, вспомогательные производства и услуги.) • Функциональная стратегия для каждого функционального направления и сферы деятельности (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов, персонала, безопасности и др.) Таким образом, стратегия маркетинга относится к функциональному типу стратегий. — стратегия маркетинга (рыночная стратегия, обеспечивающая рост доли рынка, увеличение объема продаж, снижение затрат, повышение эффективности коммуникаций и сбыта, формирование приверженности потребителей к компании, марке, товару); Стратегия маркетинга решает задачу: кокой товар, и на каком рынке (сегменте рынка) продавать, т. е. отвечает на вопросы: Кому продавать? Что продавать? Стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынк, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или же перехода на новый рынок. — стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. III. Стратегии интегрированного роста. Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее LR целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. — стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация такой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; III. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются только в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные принципы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Гьюик): Ò рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; Ò текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; Ò новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья, т.д.; Ò антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация этих стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. — стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; — стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от LR взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в SR перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющейся продукции и продолжающего сокращаться производства. Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; — стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить LR изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно оплучить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих LR целям фирмы бизнесов; — стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отрицательными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или SR мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма или даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинаю продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.32. Ресурсы организации и анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Цепочка ценностей Портера
К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят: 1) человеческие ресурсы, 2) капитал, 3) сырье, 4) технологию и 5) информацию. 1. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди — это едва ли не самый важный ресурс организации. И действительно, известны примеры, когда только благодаря энтузиазму работников были достигнуты очень амбициозные цели. 2. Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности. Чтобы иметь необходимые для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или взяв кредиты в банках. При этом необходимые средства можно найти только в том случае, если организация функционирует стабильно и имеет хорошую репутацию: вряд ли кто-то захочет давать деньги, если организация находится на грани банкротства или имеет плохую репутацию. 3. Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве — очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов. Однако это не самый лучший способ: хранение материальных ресурсов имеет очень существенные недостатки. Во-первых, оно предполагает «замораживание» средств, вложенных в запасы материальных ресурсов, эти средства могли бы быть направлены на другие цели. Во-вторых, запасы нередко приводят к возникновению дополнительных издержек. 4. Информация — это ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи. Простейший пример — это газета, которую мы покупаем, чтобы узнать последние новости: мы, естественно, платим не только за бумагу и типографскую краску, но и за новости, то есть информацию. Но это не все. Во-вторых, информация очень важна для принятия правильных решений. Представим себе человека, у которого есть достаточно денег для того, чтобы открыть собственное дело; у него есть определенные предпочтения относительно того, в какой сфере ему хотелось бы работать. Другими словами, ему необходимо принять решение, чем будет заниматься фирма, которую он организует (в качестве примера возьмем книжный магазин). Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с цельюстратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество»[1] для выявления источниковконкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации»[1]. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов. Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.33. Портфельный анализ. Матрица БКГ, Мак Кинзи. Ограничения матричного метода.
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. дoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм. Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe: клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли; oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв; пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП. Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa. Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ — «Звeзды», «Дoйныe кopoвы», «Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльный знaк»), «Сoбaки» — и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx. «Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy». «Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП. «Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. «Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены34. Модели и методы процесса принятия решения. Качественные и количественные методы разработки управленческих решений.
Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании. Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта. Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения. Подходы к принятию решений: трудно принимать хорошие решения; человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях. Существует три основных типа принимаемых управленческих решений: интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции; управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании; рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт. Этапы рационального управленческого решения Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной. Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля. Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора. Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков. Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение. Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми. Факторы, влияющие на процесс принятия решений Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные. Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом. Время. Успех не придет сразу. Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше. Взаимосвязь решений. Системный подход. Методы принятия решений Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов: наблюдение — сбор и анализ информации; формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль; верификация — подтверждение достоверности гипотезы. К основным методам принятия решений относятся: математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя; дерево решений; моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.35. Количественные методы и применение моделирования при разработке и принятии решений.
Количественные методы. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации. 1) Анализ временных рядов – основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Данный метод анализа часто используется для оценки: • спроса на товары и услуги, • оценки потребности в товарных запасах, • прогнозирования структуры сбыта, • потребности в кадрах. 2) Причинно-следственное моделирование. Наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Пример: прогнозирование спроса – уровень личных доходов, демографические изменения, появление новых конкурентов и др. 3) Теория игр – метод моделирования, оценки воздействия принятого решения на конкурентов (изначально разработали военные, чтобы в стратегии учесть действия противников). Пример: если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товар конкуренты не сделают того же, то целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение. 4) Математическое моделирование. Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации. 36. Функции финансов. Финансово-кредитные инструменты для улучшения использования производственных ресурсов. Финансы выполняют следующие основные функции: 1) распределительная функция заключается в создании основных или первичных доходов путем распределения национального дохода среди участников материального производства, а также в создании вторичных или производных доходов путем распределения национального дохода между производственной и непроизводственной сферами, отраслями материального производства, регионами, формами собственности и социальными группами. Стадия распределения начинается с распределения новой стоимости и заканчивается формированием первичных доходов (заработной платы, прибыли). Стадия перераспределения – многоступенчатый этап, на котором формируются общегосударственные фонды: госбюджет, внебюджетные фонды, страховые, банковские фонды и фонды предприятий. Распределительная функция – объективное свойство категории финансов осуществлять распределение стоимости созданного продукта в денежном выражении. Перераспределительная стадия отличается от распределительной тем, что на этой стадии перераспределяются ранее созданные доходы; 2) перераспределительная функция – перераспределение созданного продукта, т. е. вторичное распределение между членами общества. Весь процесс перераспределения ВВП обслуживается государственными финансами на основе формирования и использования централизованных фондов денежных средств. К централизованным фондам относят бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды. С помощью системы централизованных финансов в РФ перераспределяется около 60 % стоимости ВВП. Этот перераспределительный процесс обслуживает государственные финансы; 3) контрольная функция – осуществление соблюдения пропорций в распределительном процессе. Пропорции для разных отраслей различны, складываются при разных условиях, а также объективны. Объектом контроля выступает распределительный процесс. Главной контролируемой пропорцией является пропорция между фондами накопления и потребления. В связи с развитием рыночных отношений, кроме бюджетных отношений, появились внебюджетные. Часть средств на проведение социально-культурных мероприятий идет через внебюджетные фонды. Мы сокращаем бюджет, но при этом увеличивается нагрузка на предприятия, которые производят отчисления; 4) регулирующая функция (финансы могут как стимулировать производство, так и угнетать его). Формирование денежных фондов государства означает аккумуляцию доходов в бюджеты и внебюджетные фонды различных уровней. В результате действия этой функции происходит формирование бюджетных фондов, обеспечивающих цели функционирования государства. Использование денежных фондов (доходов) в государстве – обеспечение финансирования бюджетных расходов. В результате действия этой функции происходит обеспечение финансирования расходов, принятых к бюджетному финансированию. Многие финансисты считают, что к основным функциям финансов относятся распределительная и контрольная, а остальные – производные от распределительной функции. Инструментами управления финансами являются методы и подходы, применяемые на практике в сфере управления финансами предприятия. При управлении финансами возможно использование различных инструментов, которые можно классифицировать по трем основным направлениям: 1) по форме применения: а) прямые, административно ограничивающие размер кредитов; б) косвенные, создающие благоприятные условия для достижения целей; 2) по объектам воздействия: а) предложение и спрос на деньги; б) селективные; в) общие; 3) по срокам воздействия: а) краткосрочные; б) долгосрочные. Установление прямых количественных ограничений – это своего рода административный инструмент управления финансами. В состав такого инструмента входят лимиты общей величины; за их несоблюдение возможно взимание штрафов. В основе политики открытого рынка заложены операции по купле-продаже ценных бумаг, реализуемых центральным банком и косвенно влияющих на финансовую систему. Стоимость кредита и спроса на деньги изменяется в результате участия центрального банка в опе рациях на денежном рынке, что оказывает немалое влияние на объем собственных резервов коммерческих банков. Валютное регулирование содержит инструменты, которые используются при стабильном функционировании денежного обращения. Уровень валютного курса может регулироваться с помощью валютных и кредитных ограничений. Надзор и контроль над деятельностью коммерческих банков и реализация мер по поддержанию платежно-расчетных отношений ЦБ обеспечивают надежную защиту вкладчиков и снижают системные риски для поддержания стабильности на финансовом рынке. Установление прямых количественных ограничений является административным инструментом управления финансами, включающим в себя лимиты общей величины кредитов или темпов их прироста, за несоблюдение которых могут взиматься штрафы. В большинстве случаев используются обязательства держать часть активов в виде государственных ценных бумаг или бумаг, выпускаемых специальными кредитными институтами. Государство обладает огромным набором инструментов, с помощью которых оно управляет финансовой деятельностью. Все вышеперечисленные инструменты эффективны лишь в определенной ситуации и не являются универсальными.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://www.ael.ru
Поделитесь в соцсетях: