Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 9)

23.Корпоративное реструктурирование: понятие, цели. Виды деятельности по корпоративному реструктурированию, их правовое регулирование. Критерии эффективности реструктурирования.

• Понятие корпоративного реструктурирования (изменение в структуре капитала или собственности, не связанные с операционным циклом компании и основанное на использовании факторов внешнего роста капитала). Цель корпоративного реструктурирования. Понятие стоимостного разрыва (стоимость компании до и после реструктурирования). 
• Проекты реорганизации компаний в форме расширения (слияние и присоединение). Горизонтальное, вертикальное (объединение организаций, работающих в разных стадиях производственного процесса) и конгломератное слияние (объединение организаций из разных отраслей). Проекты реорганизации по сокращению бизнеса (разделение и выделение). Правовое регулирование реструктурирования, контроль антимонопольного комитета (закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»).
• Создание интегрированных объединений (холдинг, дочерняя компания, зависимое общество, финансово-промышленная группа). Критерии эффективности реструктурирования, понятие синергии (превышение стоимости объединенных предприятий по сравнению с суммарной стоимостью предприятий до их слияния).

Реструктуризация предприятия — это один из методов его реформирования посредством проведения преобразований в организационной, финансово-экономической, производственно-технической и социальной подсистемах с целью адаптации к быстро меняющимся условиям поведения внешней среды для повышения эффективности его функционирования и конкурентоспособности. Цели реструктуризации   Рыночные преобразования открывают новую перспективу для российского бизнеса, но в то же время становится ясно, что многие предприятия имеют мало шансов выжить под давлением конкуренции и в новых условиях хозяйствования без существенной реорганизации. Экономика унаследовала структуру, в которой ресурсы (капитал, рабочая сила, земля и предпринимательские способности) недоиспользуются на крупных промышленных и сельскохозяйственных предприятиях.   Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) с помощью внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Стратегическая цель реструктуризации — повышение стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования ресурсов.   Внешнее развитие предприятия основано на купле (продаже) активов, подразделений, слияниях и поглощениях, а также видах деятельности по сохранению корпоративного контроля. Стратегическая цель — повышение стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры активов; аккумуляция средств на главных направлениях развития бизнеса и сохранение корпоративного контроля.   Возможность реструктурирования появляется тогда, когда между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью, достижимой при изменении обстоятельств, существует стоимостной разрыв.   Стоимостной разрыв — разница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации: NPVC = [D(PN)n + ((ЕЕ)n — (I)n + (Т)n]r   где NPVC — чистая текущая стоимость эффекта реструктурирования;    D(PN)n — дополнительная прибыль от реструктурирования;    n — период времени после реструктуризации;    (ЕЕ)n — экономия производственных издержек и дополнительная прибыли за счет диверсификации производства;    (I)n — дополнительные инвестиции на реструктурирование;    (Т)n — прирост (экономия) налоговых платежей;    r — коэффициент текущей стоимости.   В качестве базовой модели расчета стоимости предприятия в целях структурирования применяется метод дисконтирования денежных потоков, так как данный метод является единственным, позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. При оценке предполагаемого плана реструктурирования необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с текущей деятельностью компании, без учета финансовых издержек реорганизации. В данном случае реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами ожидаемой в будущем прибылью. Корпоративное реструктурирование подразумевает изменения в структуре капитала или собственности, связанные с операционным (деловым) циклом компании и основанные на использовании факторов внешнего роста капитала. При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования: 1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала; 2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества; 3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами; 4)увеличение реальных поступлений в бюджет; 5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест; 6)защита прав акционеров. Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принциповее осуществления.

1. Принцип системности — это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды.
2. Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.
3. Принцип целенаправленностиозначает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.
4. Принцип корпоративности, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, — это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
5. Принцип оперативности и гибкости. При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
6. Принцип концептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.
7. Принцип прозрачности. Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.
8. Принцип инновационности или постоянного улучшения— это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.
9. Принцип мониторинга или эффективного контроля.Контроль — это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат засчет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), ^без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.
10. Принцип стабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев. Выделяют два типа критериев:

• «жесткие», которые поддаются количественному измерению;
• «эластичные», которые не могут быть измерены количественно. «Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это

привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений). «Эластичные» критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

4. Организация реструктуризации

В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения peструктуризации Базовая версия, однако, отображает лишь последовательности действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов. Последовательность действий (этапов) при осуществлении конкретной программы реструктуризации: 1)определение целей развития и критериев их достижения; 2)оценка экономического потенциала предприятия; 3)анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; 4)формирование путей и проектов решения проблемы; 5)оценка инновационного потенциала; 6)выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);* 7)прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 8)разработка программы реструктуризации; 9)оценка источников ресурсов, распределение ресурсов; 10) выделение первоочередных проектов; 11) формирование команд; 12)выбор и фиксация стратегии и программы реформирования; 13)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. 14) определение первоочередных организационных шагов. Этап 1.Прежде всего, необходимо определить, к какой из двух крайних концепций тяготеет предприятие:

• концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);
• концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход — от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов. Во втором случае более целесообразен нормативный подход — от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия. Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов. Этап 2.В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития. Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50-60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления. Этап 3.Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80— 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления. Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы: — (отсутствие четких целей, стратегии и программы развития; — отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики; — наличие слабой маркетинговой службы; — низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее; — быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса; — неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения); — недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.); — недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия); — психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях; — дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др. Этап 4.Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи — в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи. Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов. Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов. Этап5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности — за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций. Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:

• выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;
• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации;
• создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

В результате решения задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, прибыли или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачиваемого ресурса (денег, материалов и др.) Этап 6.Задача данного этапа — используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов. Другой вариант процедуры — оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных. Этап 7.Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели. Этап 8.Основные задачи — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2—3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей. Этап9. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия. Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков. Этапы 10-11.Основные задачи — продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы. Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов). Этап 12.Стратегически важные первоочередные изменения:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;
• создание службы стратегического планирования;
• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;
• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;
• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;
• создание системы управления инновационными процессами;
• реорганизация системы управления персоналом;
• переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;
• создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере

способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций. Этап13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Этап14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время — например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т.п. Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо — с консультантами) проектов главных изменений. Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

24.Антикризисное управление: понятие, проблематика, особенности, эффективность. Механизмы антикризисного управления. Банкротство организаций в системе антикризисного управления.

• Понятие  антикризисного управления (антикризисный менеджмент). Системный подход к антикризисному управлению (комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов его устранения и преодоления). Принципы антикризисного управления (ранняя диагностика, срочность реагирования, адекватность реагирования, полная реализация внутренних возможностей предприятия). Суть и особенности антикризисного управления (кризисы можно предвидеть, кризисы можно отодвигать или ускорять, к кризисам можно готовиться, кризисы можно смягчать, управление в условиях кризиса требует особых подходов и специальных знаний).
• Шесть основных функций антикризисного управления (предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь, современное принятие решений). Методы антикризисного управления (диагностические и методы, направленные на преодоление кризиса). Методы диагностики кризиса (мониторинг внешней среды, системный анализ конкурентного статуса, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики, определение рисков, оценка текущего состояния организации).
• Факторы эффективности антикризисного управления (профессионализм, искусство управления, методология разработки рискованных решений, научный анализ обстановки, лидерство, стратегия и качество антикризисных программ). Анализ предкризисного состояния организации. Процедура банкротвства.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы. Первая группа – проблемы распознавания предкризисных ситуаций: своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления. Не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий. Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. признаки и особенности антикризисного управления Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Суть антикризисного управления выражается в следующем: а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; в) к кризисам можно и необходимо готовиться; г) кризисы можно смягчать; д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Кризисы различны и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Особенности технологий антикризисного управления:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности. Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? Выделяют шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений.
2. В развитии любого управления сосуществуют две его противоположности – интеграция и дифференциация, которые находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Выход из кризиса – изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.
3. Управление имеет ограничения – внутренние и внешние, которые находятся в определенном, но изменяющемся соотношении. В зависимости от этого соотношения изменяется и вероятность кризисных явлений.

Ограничения можно регулировать, и в этом суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются посредством или отбора персонала, его ротации, обучения, или совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, паблик рилейшнз.

4. Одна из важнейших характеристик антикризисного управления – сочетание формального и неформального управления. Разнообразные виды такого сочетания определяют зону рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.
5. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Стратегии антикризисного управления:

• предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
• выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
• противодействие кризисным явлениям, замедление его процессов;
• стабилизация позитивных ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
• рассчитанный риск;
• последовательный вывод из кризиса;
• предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.
2. искусство управления, приобретенное в процессах специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.
3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего – не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе – позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели и, кроме того, средством в механизме управления.
6. Лидерство. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, уверенностью.
7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок может быть различным.
9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. В антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.
10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

ПРИЗНАКИ И ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ 

Банкротство является результатом развития кризисного состояния предприятия. Современные экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Одна из них – банкротство, неизбежное явление рыночного пространства, которое используется в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки национальной экономики. Переход России к рыночной экономике обусловил появление в сферах политики и экономики новых организационных формирований и понятий. Смена одной формы общественного развития и управления государством другой всегда болезненна и отличается нестабильностью, прежде всего в экономике. Помимо существующих казенных предприятий, государственных и муниципальных учреждений существуют структуры частной формы собственности: открытые и закрытые акционерные общества, товарищества, холдинги и т. д. К привычным понятиям добавились новые: рынок и борьба за него, конкуренция, выживание в сфере бизнеса и, как следствие, – угроза банкротства предприятий и вероятность их ликвидации. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г устанавливает основания для признания должника несостоятельным, регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также порядок и условия проведения процедур банкротства. Кроме того, Закон предусматривает возможность исполнения обязательств должника перед кредиторами на любой стадии процедуры банкротства. Основная цель Закона – определение нормальной платежной дисциплины и нового баланса взаимоотношений всех участников процесса банкротства. Установлены круг юридических лиц, которые могут быть признаны банкротами, порядок начала процедуры банкротства. Вводится финансовое обеспечение последствий деятельности арбитражного управляющего, в том числе путем страхования ответственности. Законом предусмотрено расширение прав государства как собственника имущества должника – унитарного предприятия, усовершенствование порядка заключения мирового соглашения. Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, а также вводится новая процедура – финансовое оздоровление.

25.Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты. Формы и методы инновационного менеджмента.

• Инновационный менеджмент как система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала предприятия. Становление инновационного менеджмента. Принципы научного управления Ф.Тейлора. Исследования А.Файоля в книге «Общее и промышленное управление». Пять типичных изменений, как главных функций управленческой деятельности (использование новой техники, внедрение продукции с новыми свойствами, использование нового сырья, изменения в организации производства, появление новых рынков сбыта).
• Радикальные, улучшающие и модификационные инновации. Технологические, производственные, экономические, торговые и социальные инновации. Формы инновационного процесса (простая внутриорганизационная, простая межорганизационная и расширенная). Виды инновационной деятельности (инструментальная подготовка, пуск производства, маркетинг новых продуктов, приобретение лицензий, патентов и технологий, приобретение машин и оборудования, производственное проектирование). Формы инновационного менеджмента.

Возникновение инновационного менеджмента неразрывно связано с эволюцией управленческой деятельности и местом производителя в процессе общественного производства.  Понятие инновация ввел Шумпетер в работе «Теория экономического развития»(1911). Тогда еще не говорилось об инновациях, а речь шла о новых комбинациях изменений в развитии. В 30-е г. Шумпетер уже использовал понятие инновации- это изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. В нашей стране об инновации как инструменте и методе социально-экономического развития впервые заговорили в к.70-н. 80 гг. Первые работы носили социальный характер.10 лет проблемы инноваций рассматривались в контексте НТП. В кон.80-90 гг. исследования в области инноваций активизировались. Термин «инновация» стал активно  использоваться  в  переходной  экономике как самостоятельно, так и для обозначения ряда  родственных  понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс»,   «инновационное решение» и т. п. Усиление конкуренции стало одним из факторов возникновения и становления инновационного менеджмента. Термин инновация традиционно использовался применительно к проблемам управления научно-техническим прогрессом, но в последнее время он становится все более популярным среди предпринимателей и руководителей в различных сферах материального и нематериального производства. Инновации, т.е. новшества или нововведения, связывают в настоящее время с различными сторонами деятельности предприятий и рассматривают их как элемент развития, а совокупность работ, направленных на практическое использование научных, научно-технических результатов и интеллектуального потенциала с целью получения нового продукта или технологии, способа организации и т.п., называют инновационной. Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Основными элементами инновационной среды являются:  собственно инновации, т.е. совокупность научных и научно-технических результатов или продукт интеллектуального труда; товаропроизводитель конкурентоспособной продукции, который выступает в качестве потребителя тех или иных новшеств; инвесторы, обеспечивающие финансирование всего комплекса работ по обеспечению товаропроизводителя требуемыми новшествами; соответствующая инфраструктура, позволяющая решать возникающие в этом процессе проблемы. Среди таких проблем можно выделить следующие: управление процессом создания новых знаний; управление творческим потенциалом организаций – создателями новых знаний; управление освоением нововведений; управление социальными и психологическими аспектами нововведений и т.п.  Предметом науки о нововведениях являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах. Наряду с традиционными стратегиями, в последнее время получает распространение инновационная стратегия развития. Такая стратегия базируется на 2 основных взаимосвязанных принципах развития: новшества; разрушения и изменения. Новшества вызывают творческое разрушение. С одной стороны, новшества – причина развития, т.е. они носят творческий характер, а с другой – они же инициируют разрушение, устраняя старые, традиционные структуры и , предлагая вместо них, изменения социальной, технической или организационной системы. Т.о., предметом изучения инновационного менеджмента являются кризисные состояния в организации и сопровождающие их процессы изменений, а целью деятельности менеджмента по инновациям – обеспечение безопасности в предкризисных, кризисных и посткризисных ситуациях. Инновации, т.е. новшества или нововведения – это объект, успешно внедренный в производство и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Термины «инновация» и «инновационный процесс» тесно связаны друг с другом.. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Инновационный процесс – совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инноваций. Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.  Предметом науки о нововведениях являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах. Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы). По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий). Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить: 1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.); 2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.); 3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической). В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации: радикальные (базовые); улучшающие; модификационные (частные). Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления. Достаточно полную классификация инноваций предложил А. И. Пригожин:

1. По распространенности: единичные, диффузные. Диффузия — это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.
2. По месту в производственном цикле: сырьевые, обеспечивающие (связывающие),продуктовые.
3. По преемственности: замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения.
4. По охвату: локальные, системные, стратегические.
5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные, комбинаторные, совершенствующие.

Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений. Новшество-новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования.  Новшество может представлять собой новый материал, изделие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п. Инновация (нововведение) — новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейшего преобразования или использования, к тому же обладающее признаком новизны для потребителя.  Процесс введения новшества  на  рынок  принято называть процессом  коммерциализации.  В  период  времени  между  появлением новшества  и  воплощением  его   в   нововведение   (инновацию)   называется инновационным лагом.  Любые  изобретения,  новые  явления,  виды  услуг  или методы только тогда получают общественное признание, когда будут  приняты  к коммерциализации и уже в новом  качестве  они  выступают  как  нововведения. Известно,  что  переход  от  1  качества  к  др  требует   затрат   ресурсов (финансовых, трудовых и т.д.). Процесс  перевода  новшества  в  нововведение или инновации также требуют затрат различных ресурсов, основными из  которых являются инвестиции и время. Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям. Инновационная организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций. Все эти подходы условно можно разбить на две группы: органические и линейно-функциональные. Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений, определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и ее небольшой иерархией. Использование дивизиональных структур менеджмента с технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) и координационный. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности. Для определения реальности выполнения конкретной инновационной деятельности необходимо постоянно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам. Первым Ю.П.Морозов предлагает назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизонтали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровнями менеджмента — это вертикальная структура организации. В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определенных областях или направлениях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером проблем.  Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами — программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. Такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками. В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру. Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок — здесь применима этапно-фазовая структура. Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре.  Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. В процессе построения модели выделяют стадии ее построения.

Формы инновационного менеджмента

Инновационная активность и глобальная информатизация экономики коренным образом изменили принципы организации компаний и корпораций, которые формировались на протяжении всего XX столетия.  Своеобразие новых организационных форм определяется необходимостью сочетания активной конкуренции с отношениями партнерства и индивидуального творчества. Новыми организационными формами такого взаимодействия являются различные виды предпринимательских ассоциаций и межфирменных альянсов — от временных краткосрочных соглашений до крупнейших финансово-промышленных групп. В странах рыночной экономики с сильным государственным влиянием ассоциации играют важную роль в определении основных направлений долгосрочного экономического развития. Такие ассоциации зачастую имеют соглашения с профсоюзами и государством, что и определяет их успех. Научно-исследовательские центры в рамках таких ассоциаций решают проблемы принципиально нового инновационного развития, связанного с формированием новых технологических укладов. В процессах внедрения, освоения и диффузии промышленных инноваций особую роль играют отраслевые ассоциации. Наибольшее распространение они получили в Японии под эгидой Министерства внешней торговли и промышленности. Российские отраслевые ассоциации также играли значительную роль в развитии наукоемких производств, приборостроении, машиностроении и т.д. Если так называемые национальные ассоциации промышленных компаний (например, в США) определяют национальное видение научно-технического развития страны, то в большинстве регионов основная функция отраслевых ассоциаций промышленных фирм — способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия на основе внедрения научно-технических и технологических новшеств. Часть ассоциаций активно участвует в процессах стандартизации и сертификации, занимается обучением и переподготовкой персонала по новым направлениям научно-технического развития. Одной из важнейших целей деятельности предпринимательских ассоциаций является предотвращение банкротства входящих в ассоциации фирм, оказание помощи в модернизации производства. Немаловажную роль в активизации научного этапа инновационного цикла играют исследовательские ассоциации, имеющие в своем составе подразделения по фундаментальным исследованиям проблемно-поискового характера, а также внедренческие, аналитические, экономические группы. Исследовательские ассоциации предназначены для установления тесного взаимодействия между академическо-вузовским сектором и промышленным производством. Анализ японской практики исследовательских ассоциаций выявляет важную особенность в механизме внедрения инноваций: сочетание принципов кооперации, плановой организации научных исследований, координации сложного процесса внедрения и освоения инноваций из одного центра с острой конкуренцией между участниками на стадии рыночного внедрения нового продукта. Ассоциации накопили большой опыт в использовании методов переплетения и взаимопроникновения противоречивых начал в экономике. При реализации долгосрочных целей технического совершенствования и технологического обновления они смогли использовать объединенные усилия многих участников, осуществить координацию совместных действий многих участников, не утратив при этом конкурентных мотивов поведения фирмы на рынке с целью извлечения максимального дохода. Предпринимательские ассоциации, стратегические альянсы и коалиции представляют собой наиболее привлекательные в экономике «мягкие» ассоциирующиеся «метаструктуры». Они рассматриваются не только как наиболее дешевый и эффективный способ объединения совместных усилий Одной из важнейших форм «мягких метаструктур» выступают стратегические альянсы. Их цель — активизация каналов совершенствования производства и передача новых технологий, а также осуществление взаимодополняющих функций при проведении научных исследований и внедрении их результатов. Особое значение имеют стратегические альянсы в форме совместной научно-исследовательской и производственной деятельности на основе передачи технологий, а также в форме консорциумов. Стратегические альянсы в наукоемких отраслях (в производстве роботов, автоматизированных поточных линий, микроэлектронике) охватывают несколько или все стадии воспроизводственной цикла НИОКР.  Перспективным типом межфирменной интеграции являются консорциумы. Предназначенные для интегрирования всех стадий инновационного цикла, они, как правило, создаются для проведения активной научно-исследовательской, промышленной и внешнеэкономической деятельности. Примером может служить Российский авиационный консорциум. На мировом рынке в инновационной сфере наиболее распространены консорциумы двух типов. Консорциумы первого типа ориентированы на проведение собственных долгосрочных научно-исследовательских работ фундаментального и прикладного характера. Они возникают в отраслях высоких технологий с прогнозируемым долгосрочным успехом (например, в области связи, телекоммуникаций). Второй тип консорциумов направлен в основном на приоритетные научные исследования межотраслевого плана. Здесь еще не полностью обрисовывается будущий рыночный успех, но научные исследования входят в стержневую научно-техническую политику корпораций и государства. Для интенсификации инновационной деятельности используются и другие типы межфирменной кооперации, различные научно-промышленные комплексы, а также многие виды финансово-промышленных групп. Важнейшей задачей этих структур является усиление регулируемости, экономических процессов, противодействие спаду производства на основе стабилизации хозяйственных связей и формирования внутренней конкурентной среды. Известно, что в России большое значение имеют финансово-промышленные группы, возникшие на базе промышленных предприятий, для которых наиболее характерным типом слиянии служит технологический признак и характер производственных связей. Краткосрочные интересы финансово-банковских структур, нацеленные на максимизацию и быструю отдачу капитала, не позволяют банкам принять активное участие в формировании мегаструктур в высокотехнологичных и наукоемких отраслях. Наибольшую роль в разработке научной идеи и ее последующей материализации играют новые организационные структуры — инновационные центры. Это технологически активные комплексы со сложившейся интегрированной структурой нововведений, включающей университеты и научно-производственные фирмы. Инновационный бизнес в этой модели поддерживает устойчивые взаимосвязи внутри обширной инновационной инфраструктуры, имеет развитые сети неформального обмена информацией и формирования каналов сбыта нововведений. Самым известным вариантом такого альянса является Силиконовая долина. Инновационные центры в своем составе содержат: технологические парки (научный, промышленный, технологический, инновационный, бизнес-парк и т.д.); технополисы; регионы науки и технологий; инкубаторы инноваций. В основе построения иерархической структуры технопарка лежит модульный принцип. Первичным элементом, используемым при его строительстве, является инкубатор. Технопарк представляет собой совокупность центров, каждый из которых представляет специализированный набор инновационных услуг. Технополис — это совокупность технопарков, инкубаторов и комплекс разнообразных структур, обеспечивающих жизнь города. Регион науки и технологии может включать технополисы, технопарки, и инкубаторы, а также разветвленную инфраструктуру, поддерживающую научную и производственную деятельность. На примере инновационных центров, технопарков и технополисов особенно заметна значимость инновационной инфраструктуры, которая способствует вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в научно-технической сфере и повышению экономической эффективности новшеств. Вероятность коммерческого успеха инноваций резко возрастает благодаря формированию специальных институтов, организаций и систем обеспечения инновационного процесса, сформированных в единую инновационную сферу.