Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
Методологические основы контроллинга персонала, понятия, классификация, функции
Контроллинг персонала (КП)- современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея КП заключается в распространении его концепции на сферу управления персоналом и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Важнейшими функциями КП являются: 1) функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов; формулирования гипотез о воздействии примененного набора приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования; 2) координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение, задействование, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с др. сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.); 3) функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данные по персоналу. Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов. Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.Маркетинг персонала: понятия, принципы, функции
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продающийся на рынке труда. Маркетинг персонала рассматривается как: — основной принцип управления, ориентированного на рынок; — метод систематизированного поиска решений; — средство достижения конкурентных преимуществ. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода. Первый принцип. В широком смысле – это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал –это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга – использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к элементам кадровой политики организации. Второй принцип. В узком смысле – это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Основными функциями маркетинга персонала являются следующие. 1. Информационная функция – создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя: — изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; — исследование внешней и внутренней среды организации; — исследование рынка труда; — изучение имиджа организации. 2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал. Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются: — структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.); — мобильность рабочей силы; — поведение конкурентов на рынке труда; — стоимость рабочей силы. Главные направления изучения внутреннего рынка труда: — численность персонала и его структура – квалификационная и возрастная; — структура развития персонала; — организационная структура; — организация труда на предприятии; — культура управления; — мотивационные установки. 3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются: — сотрудники организации, которые выступают как участники внутреннего рынка труда; — внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов; — открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.Стратегия привлечения персонала и факторы ее формирования
Практически любая организация постоянно испытывает ту или иную потребность в кадрах, что ставит на повестку дня задачу их привлечения и отбора. Это предполагает: 1) выработку соответствующей стратегии и согласование ее с общекорпоративной (где, когда, сколько и каких специальностей работников необходимо набрать); 2) определение методов отбора наиболее подходящих претендентов на основе перечня требований к сотрудникам, уровня оплаты их труда, перспектив роста; 3) осуществление практических действий по привлечению персонала и заключению трудовых договоров. Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина. Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы. Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной. К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как: 1) непосредственная целенаправленная вербовка – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров. Она производится в учебных заведениях, у конкурентов; в государственных центрах занятости; в частных агентствах; с использованием личных связей работающего персонала; 2) организация презентаций, ярмарок вакансий, праздников и фестивалей. К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся: 1) размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации; 2) паблисити – бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала; 3) официальная информация во внутренних СМИ; 4) ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги. ПК – 3 Знание основ разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки персонала, основ найма, разработки и внедрения программ и процедур подбора и отбора персонала, владением методами деловой оценки персонала при найме и умение применять их на практикеТребования к должностям. Понятие, основания для их разработки. Внедрение требований к должностям. Профессиональные стандарты как основа разработки требований к должностям.
Должностная инструкция – это документ, устанавливающий функции, должностные обязанности, права и ответственность должностных лиц организации. Основными разделами Должностной инструкции являются: Общие положения – устанавливается сфера деятельности данного должностного лица (специалиста), порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещения во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит; перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности. Функции – определяются основные направления деятельности специалиста. Должностные обязанности – перечисляются конкретные должностные обязанности, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе – организует, обеспечивает, осуществляет, участвует, подготавливает, исполняет, представляет и т.д. Права – определяются права, предоставляемые должностному лицу для выполнения возложенных на него функций и обязанностей. Ответственность – устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей или не использование предоставленных ему прав. Взаимоотношения (связи по должности) – перечисляются подразделения и должностные лица, с которыми специалист вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и представления информации, определяется порядок исполнения, подписания, согласования и утверждения документов. Оценка работы – перечисляются критерии, позволяющие оценить степень выполнения специалистом своих функций и должностных обязанностей (основными критериями являются качество работы и своевременность ее выполнения). Понятия «квалификация работника» и «профессиональный стандарт» определены в ст. 195.1 Трудового кодекса Российской Федерации. Согласно указанной статье квалификация работника – это уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. В свою очередь, профессиональный стандарт – это характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Отметим, что ранее в законодательстве отсутствовало понятие профессионального стандарта, и это затрудняло разработку и реализацию профессиональных стандартов на практике. Для работодателей профессиональный стандарт будет являться основой для установления более конкретных требований при выполнении трудовой функции работника с учетом специфики деятельности организации. Положения соответствующих профессиональных стандартов должны учитываться при формировании федеральных государственных образовательных стандартов профессионального образования. Таким образом должна решиться появившаяся в последние годы проблема, когда выпускник учебного заведения обладает одними профессиональными навыками, а работодателю требуются совсем другие.Организация найма персонала
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Имеются два возможных источника набора: — внутренний (из работников данной организации); — внешний (из людей, не связанных с организацией). Многие организации практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком), сокращаются затраты на наем, работники наглядно видят возможности своего карьерного роста. Источниками найма персонала могут быть: — прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать претендентов. Но и те, и другие независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению; — случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два качества говорят в его пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы; более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней; — школы, колледжи, институты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Некоторые учебные заведения имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу; — клиенты и поставщики предлагающие необходимых кандидатов. Такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними; — государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов; — рекламные объявления либо дополняют вышеперечисленные способы отбора, либо могут быть основным источником найма. Цель таких объявлений — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявления должны содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении организации, уровне подчинения претендента, предполагаемый заработок. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.Критерии подбора и расстановки персонала. Разработка программ и процедуры отбора персонала
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения используется профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом. Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством. Функция подбора и отбора персонала выделяется всеми руководителями организаций как основная. Процедура подбора и отбора состоит из нескольких стаций: 1. Потребности организации в персонале. Потребности от руководителей линейных подразделений в персонале поступают в кадровую службу путем подачи заявки. Полученные от линейных руководителей заявки могут содержать особые требования к кандидатам, которые содержатся в должностной инструкции. 2. Определение требований к вакантной должности. Это является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенная форма — подготовка должностной инструкции. В организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. 3. Выбор источников набора персонала. Для привлечения кандидатов компания может использовать ряд источников набора персонала, которые подразделяются на внутренние и внешние. 4. Подбор кандидатов. Подбор кандидатов на вакантные должности происходит путем приема документов от всех кандидатов. На этапе подбора персонала при необходимости может осуществляться профессиональная ориентация. 5. Профессиональная ориентация. Профессиональная ориентация — это формирование у человека интереса к определенному виду трудовой деятельности, выбор наиболее целесообразной для данного человека профессии с учетом его психофизиологических характеристик, интересов, способностей, а также потребностей народного хозяйства в работниках соответствующих профессий. Профессиональная ориентация осуществляется путем ознакомления людей, особенного учащейся молодежи, со сферами деятельности, профессиями, организацией, условиями и профилем их работы. 6. Отбор кандидатов в соответствии с квалификационными требованиями. Предполагает следующие этапы: первичные знакомства с претендентами (прием документов, краткая беседа); анализ представленных документов; сбор информации о кандидатах (характеристика с предыдущего мета работы по телефону, письменные рекомендации и т.п.); сопоставление фактических качеств претендентов с квалификационными требованиями к вакантной должности; проведения собеседования (интервью) с лучшими кандидатами; сравнение кандидатов на одни должности и выбор (совместно с линейным руководителем) наиболее подходящих. 7. Тестирование кандидатов. Тестирование кандидатов на вакантные должности помогает определить профпригодность потенциала кандидата к выполнению конкретных задач. Не все организации проводят тестирование кандидатов на вакантные должности, так как надежность тестов составляет менее 50 %. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения. Результаты тестирования кандидатов также принимаются во внимание при принятии окончательного решения о приеме на работу. 8. Медосмотр. Прохождение медицинского осмотра для приема некоторые организации (общепит, торговля) требуется в обязательном порядке. 9. Прием на работу. Завершающий этап процедуры подбора и отбора персонала. На этом этапе проводится заключительное собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.Современные методы отбора персонала. Методика групповой оценки персонала
К современным методам относят 4 основных способа, которые прочно вошли в работу специалистов HR-службы. HR-менеджеры должны уметь подобрать обоснованное и верное решение, опираясь на все инструменты поиска высококвалифицированных сотрудников. При подборе верной методики нужно исходить из срочности вакантного места, состояния дел в фирме, вакансии и экономической конъюнктуры на рынке труда. Метод №1 Preliminaring (прелиминаринг) Наиболее перспективным считается прелиминаринг. Залогом успешного ведения дел в компании могут стать не только высококвалифицированные сотрудники с большой практикой, но и молодежь — выпускники вузов и специалисты, которым предлагают стажировку и работу на производстве. Конечно, это процесс является кропотливым, так как вместо служащего со сложившимися навыками и опытом, фирма получает новичков, которых следует все время контролировать и учить. Но если на производстве организована система обучения, preliminaring является отличным методом и шансом для молодых лояльных специалистов. Метод №2 Head hunting Главная задача хэдхантинга — это высокоэффективный подбор квалифицированного специалиста узкого профиля. Такой способ больше подходит для переманивания редких кадров и персонала среднего и высшего управленческого звена. Конкретное имя на вакансию не указывается, и на нее могут подойти несколько человек. На рынке труда наблюдается нехватка грамотных специалистов – директоров производства, начальников предприятий, финансовых руководителей, менеджеров, технологов, бухгалтеров. На их обучение уйдет много времени, намного проще привлечь опытного профессионала из другой компании, предложив ему место на своем производстве. Сложность head hunting заключается в прелиминарном сборе информации о специалистах конкретных организаций и скрупулезным анализом фирм конкурентов. Это ответственная и длительная процедура, а также недешевая, так как квалифицированный штат высокого уровня обычно ценится на своем рабочем месте. Прямой поиск, в отличие от рекрутинга, не связан с поиском объявлений о данной вакансии. Высококвалифицированные специалисты не занимаются рассылкой резюме, поэтому результативней будет обратиться в кадровое агентство, где профессионалы своего дела проанализируют сегмент рынка, помогут вам подобрать нужный вариант и установить контакты. Метод №3 Exclusive search Элитарный целевой поиск и подбор уникальных специалистов узкой направленности и кадров управления. Данный метод характеризуется сложным целенаправленным разыскиванием конкретного кадра и вербованием его перехода в другое предприятие. К Exclusive search обычно прибегают, если необходимы кадры, которые могут обеспечивать реализацию политики компании и оказывают важное воздействие на бизнес фирмы. Это может быть работающий персонал или свободные сотрудники. Их переманивание из одной компании в другую имеет высокую стоимость, которая связана с высоким уровнем позиций. Ценный сотрудник имеет важное воздействие на бизнес, знает все стратегии по его развитию и увеличению прибыли. Переманивая такого специалиста, вы должны быть знакомы с уровнем его заработной платы и предлагать ему сумму, больше, чем ему платят на его предприятии. Метод №4 Рекрутинг Пассивный поиск сотрудников низшей и средней ячейки на рабочие позиции в компании. Рекрутингом занимаются HR-службы по подбору линейного персонала, HR-агентства или специализированные сайты. Обычно отбор проводится среди соискателей, которые находятся в произвольном поиске рабочего места и целенаправленно рассматривают вакансии в объявлениях и сайтах по найму. Грамотно проведенный подбор сотрудника может повысить эффективность работы предприятия. Это важный элемент ведения любого бизнеса. С правильно подобранным персоналом можно повысить производительность труда и увеличить приток финансов. Без использования рекрутинга вы получите недостаточно компетентные кандидатуры и текучку кадров, что может привести к банкротству организации. Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. 1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. 2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной. 3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. ПК – 4 Знание основ социализации, профориентации и профессионализации персонала, принципов формирования системы трудовой адаптации персонала, разработки и внедрения программ трудовой адаптации и умение применять их на практикеПонятие и направления профессионального обучения и повышения квалификации персонала
Подготовка и повышение квалификации персонала определяется как процесс обучения персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач, т. е. совершенствование стандартных компетенций. Вместе с тем современное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие потребности организации. Подготовка и повышение квалификации персонала является важнейшей частью профессионального развития персонала. В современных организациях подготовка и повышение квалификации персонала используется для развития персонала и организации в целом, выступает как инструмент преобразований, обслуживает потребности менеджмента в управлении изменениями. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются: 1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы. 2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами. 3. Обучение для повышения общей квалификации. 4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации. 5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций Работодатель, согласно четвертой части 196 статьи Трудового Кодекса РФ, обязан отправлять числящихся в штате его предприятия работников на повышение квалификации, если такое необходимо для полноценного выполнения ими должностных обязанностей. В первой части статьи 196 статьи Трудового Кодекса РФ указано, что работодатель по собственному усмотрению может определять необходимость повышения квалификации своих работников для нужд предприятия. Порядок и условия повышения квалификации определяются трудовым или же коллективным договором.Трудовая адаптация. Понятие и виды адаптации. Этапы адаптации. Принципы формирования системы трудовой адаптации персонала
Адаптация — процесс ознакомления нового работника с организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив. Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Различают многообразные составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Психофизиологическая адаптация — это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия. Социально-психологическая адаптация — это приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе, вхождение нового сотрудника в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации — удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами. Социально-экономическая адаптация — приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Организационно-административная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в обшей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала — новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, дравидами поведения и т.д. Этап 2. Ориентация. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.Организация процесса адаптации персонала
Программа организации адаптации персонала чаще всего представляет собой комплекс мер, который разрабатывается штатными психологами или кадровыми работниками в соответствующем подразделении. Условно такой период можно разделить на несколько стадий. Первая стадия – ознакомительная. На таком этапе новый специалист знакомится с целями и задачами компании, после чего делает вывод, подходит ему такая работа или нет. При этом администрация должна выявить потенциальные способности новичка, четко определить его профессиональные обязанности и наметить перспективы дальнейшего развития. Ознакомительный этап должен проходить в процессе испытательного срока или периода стажировки. Вторую стадию можно назвать этапом приспособления. Период может занимать несколько месяцев, в зависимости от эффективности адаптационного процесса. На этом этапе новичку должны оказывать помощь старшие наставники, а при необходимости – и руководитель. На третьей стадии (ассимиляция) работник должен стать полноправным участником профессионального коллектива, уметь в полной мере решать свои должностные задачи и выполнять обязанности. После прохождения всех этапов осуществляется оценка системы адаптации персонала. С помощью такой оценки кадровые работники могут выяснить, насколько хорошо человек усвоил новые правила и нормы, насколько продуктивно он общается с другими членами коллектива, и приняли ли его другие работники. Для полноценной оценки могут назначаться различные тестирования и анкетирование, в ходе которых новый работник должен ответить на несколько вопросов в письменном виде. При сборе информации необходимо учитывать также длительность адаптационного процесса, а также спорные моменты и конфликтные ситуации, которые возникли при этом. Разумеется, такая методика внедряется только при согласии нового сотрудника на прохождение тестов. Таким образом, адаптационный процесс в новом рабочем коллективе – это неизбежный этап, который придется пройти каждому новичку. Если пренебречь таким этапом, работник просто не будет пользоваться уважением среди других коллег, его не будут замечать и считаться с его мнением при выполнении должностных задач. В среднем процесс адаптации может занять от нескольких месяцев до одного года, в зависимости от специфики трудовой деятельности и личностных качеств самого сотрудника.Разработка и внедрение программ трудовой адаптации
Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Управление процессом адаптации – это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. В данной научно-исследовательской работе будет использован термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную, далее представлены их краткие описания. Общая программа охватывает всю организацию в целом. Здесь затрагиваются следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: история, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, обряды, ритуалы, девизы, лозунги, продукция и доведения ее до потребителя, организационная структура, внешние связи компании и внутренние коммуникации, информация о руководителях; 2. Кадровую политику организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации; 3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных; 4. Дополнительные льготы: страхование, учёт стажа работы, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов; 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности; план здания; 6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация; 7. Обеспечение нормальной жизнедеятельности и функционирования: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей; 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость средств труда и оборудования организации в целом, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной программы, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и реализуется в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, а также в виде собеседований с руководителем. В неё включены: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения; 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение для чего необходима данная работа, описание её важности, нормативы качества выполнения работы и основы оценки её исполнения, длительность рабочего дня и расписание, перерывов; 3. Требуемая отчётность: виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них, отношения с местными и общегосударственными инспекциями; 4. Процедуры, правила, предписания: правила, которые характеризуют данное подразделение, информирование о несчастных случаях и опасности, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями дисциплины (трудового и административного порядка), перерывы (на собственные нужды, перекуры, обед, гигиену), использование оборудования; 5. Представление сотрудников подразделения. Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности. ПК – 5 Знание основ научной организации и нормирования труда, владением навыками проведения анализа работ и анализа рабочих мест, оптимизации норм обслуживания и численности, способностью эффективно организовывать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды и умение применять их на практикеПонятие организации и нормирования труда. Сущность, элементы и задачи организации труда на предприятии
Организация труда – система конкретных элементов, устанавливающая рациональную взаимосвязь между ними. Нормирование труда – вид деятельности по управлению предприятием, направленный на установление необходимых затрат и результатов. Нормы труда должны соответствовать наиболее эффективному использованию трудовых и материальных ресурсов предприятия. Элементы организации труда: 1) разделение труда; 2) кооперация труда; 3) организация рабочих мест; 4) обслуживание рабочих мест; 5) установление приемов и методов труда; 6) установление меры или нормы труда; 7) планирование и учет трудовой деятельности. Организация труда является частью мероприятий по организации производства, куда также входит организация технологических процессов и организация управления. Организация труда призвана решать следующие задачи: – технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов. Все решения, принимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка технологических процессов, конструирование оборудования и оснастки и др.), требуют использования одного из критериев трудоемкости трудовых процессов, устанавливаемой с помощью такого направления организации труда, как нормирование; – экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает рациональное использование труда, сокращение трудовых и материальных затрат, что способствует росту производительности труда и повышению эффективности производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выбора оптимальных вариантов разделения и кооперации труда, применения передовых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем обслуживания рабочих мест, установления обоснованных и напряженных норм труда, создания комфортных условий труда; – психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы, сохранения здоровья и работоспособности работников. Это становится возможным благодаря применению при организации трудового процесса физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда; – социальные, призванные создавать условия для повышения степени содержательности и привлекательности труда, достижения заинтересованности в творческом отношении к труду, а также возможностей углубления подготовки и повышения квалификации работников. Они решаются с помощью выбора рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физических и умственных усилий работающих при выполнении возложенных на них функций и работ. Все перечисленные группы задач решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии производства, организации производства и управления с целью достижения важнейшей задачи организации труда – планомерное и целесообразное использование рабочей силы, заключающееся в неуклонном повышении производительности труда.Организация рабочих мест
Рабочее место – это закрепленная за отдельным работником пространственная зона, оснащенная средствами труда, необходимыми для выполнения требуемой работы. Организация рабочего места – это система мероприятий по его специализации, оснащению необходимыми средствами и предметами труда, их размещению на рабочем месте, его внешнему оформлению и созданию надлежащих условий труда. Рабочее место характеризует первичное звено организации труда, где соединяются элементы процесса труда: предмет труда, средства труда и живой труд самого работника. Задачей организации труда является обоснование целесообразного функционального размещения элементов процесса труда для снижения трудозатрат, особенно потерь времени. Организация рабочего места должна способствовать максимальной эффективности процесса труда и быть достойной человека. Она во многом будет определять производительность и качество труда работника. Кроме того, немаловажное значение имеет обеспечение безопасности размещения и оснащения рабочего места. В зависимости от специфики производства рабочие места можно классифицировать по разным признакам: — по профессиям (например, рабочее место инженера-конструктора); — по количеству исполнителей (индивидуальные или коллективные); — по специализации (специализированные или универсальные); — по виду производства (основного или вспомогательного); — по типу производства (массового, серийного, единичного); — по месту нахождения (в помещении, на открытом воздухе, под землей); — по числу смен работы (односменные, многосменные); — по уровню механизации (рабочие места ручной работы, механизированные, автоматизированные, аппаратные); — по количеству оснащения, которое обслуживается (одностаночные, многостаночные); — по специфике условий работы (стационарные и подвижные, подземные высотные, рабочие места с вредными или опасными условиями труда и др.). Организация рабочих мест – это подчиненная целям производства система мероприятий по их оснащению средствами и предметами труда, планированию, размещению их в определенном порядке, обслуживанию и аттестации. Конкретное содержание этих мероприятий определяется характером и специализацией рабочего места, его видом и значением в производственном процессе.Методы изучения затрат рабочего времени.
Методы изучения затрат рабочего времени – это способы получения информации об использовании фонда рабочего времени, рациональности выполнения производственной операции с целью повышения производительности труда. Данные способы позволяют получить информацию, необходимую для решения задач по проектированию организации труда и его нормирования. К основным методам изучения затрат рабочего времени относятся хронометраж, фотография рабочего времени и фотохронометраж. Хронометраж изучает операции путем наблюдения и измерения затрат рабочего времени на выполнение отдельных элементов, повторяющихся при изготовлении каждой единицы продукции. Он проводится с целью определения норм времени на отдельные операции, разработки нормативов времени, выявления и изучения новых приемов и методов работы, причин невыполнения установленных норм. По объектам наблюдения хронометраж подразделяется на индивидуальный, бригадный и хронометраж многостаночника. Проведение хронометража включает следующие этапы: подготовка к хронометражным наблюдениям, непосредственный хронометраж, обработка и анализ данных наблюдений и разработка мероприятий по устранению выявленных потерь. Собственно хронометраж – это наблюдение и замеры продолжительности выполнения отдельных элементов операции. В зависимости от целей хронометраж может быть осуществлен методом отдельных отсчетов или по текущему времени. Результаты наблюдения заносятся на специальный бланк (хронокарту). При хронометраже методом отдельных отсчетов в процессе наблюдения получается ряд значений показателя продолжительности выполнения данного элемента операции, т.е. хроноряд. Для получения хронорядов при хронометраже по текущему времени необходимо из каждого последующего текущего времени вычесть смежное с ним предыдущее время. Точность хронометража зависит от числа наблюдений. Необходимое число наблюдений определяется в зависимости от продолжительности операции или ее отдельного элемента и характера работы. Из полученного хроноряда исключают ошибочные замеры, ряд проверяется на устойчивость, после чего рассчитывается средняя продолжительность выполнения каждого элемента операции. Фотография рабочего дня изучает и фиксирует все затраты рабочего времени, которые возникают на рабочем месте в течении смены или части смены. Существует два вида фотографирования рабочего дня: выполняемое самим исполнителем работ (самофотографирование) или нормировщиком, мастером или технологом. Фотографирование рабочего дня одинаково применимо как к рабочим, так и к служащим, руководителям и специалистам и имеет несколько разновидностей: индивидуальное, бригадное, групповое, маршрутное, фотографирование рабочего дня для многостаночников. Маршрутное фотографирование служит для изучения затрат рабочего времени группы исполнителей, объединенных выполняемой работой, но расположенных на разных производственных участках, путем их обхода или для изучения затрат времени рабочих и механизмов, находящихся в движении. Наиболее широко на предприятиях распространено групповое и бригадное фотографирование рабочего дня. Оно позволяет изучать использование рабочего времени исполнителями, объединенными в производственные бригады или работающими на одном участке производственной площади. Фотографирование рабочего дня состоит из четырех частей: подготовки к наблюдению, непосредственного наблюдения, обработки и анализа данных наблюдений разработки мероприятий по устранению потерь рабочего времени. Непосредственные наблюдения состоят в фиксации того, что происходит на рабочем месте или группе рабочих мест, и в измерении соответствующих затрат рабочего времени. В процессе фотографирования рабочего дня результаты наблюдения заносятся в специальную фотокарту в виде текста, индекса или линии на графике. После определения продолжительности каждого вида затрат времени им дается буквенное обозначение. Затем составляется сводка одноименных затрат времени, а на основании сводки – фактический баланс рабочего времени дня (смены). Для расчета нормативного баланса рабочего времени дня используются нормативы времени на подготовительно-заключительные операции, обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности, утвержденные для данного вида работ. Затем определяется нормативное оперативное время (ОПн) и составляется нормативный баланс рабочего времени дня (смены). Сопоставление фактического и нормативного балансов рабочего времени дня позволяет выявить резервы повышения производительности труда и на основе полученной информации разрабатываются конкретные организационно-технические мероприятия, направленные на устранение причин, вызывающих потери и необоснованные затраты рабочего времени. Для получения средних данных о фактической загруженности рабочих мест и оборудования по времени его работы может использоваться метод моментных наблюдений. Моментные наблюдения осуществляются в процессе обхода. Наблюдатель, следуя по определенному маршруту, фиксирует в наблюдательном листе в виде точки линии или индекса то, что происходит на данном рабочем месте в момент его посещения. Фотохронометраж – метод изучения затрат рабочего времени, который предполагает комбинированное изучение операций, когда одновременно в одном измерении проводятся и фотография рабочего дня, и хронометраж.Нормы и нормативы по труду. Методы нормирования труда и их классификация
Метод нормирования – это совокупность приемов по определению необходимых затрат времени, анализу процессов труда, выявлению и учету нормообразующих факторов, использованию материалов наблюдений, проектированию рационального состава и содержания операций, по разработке нормативов и норм труда. По способу определения величины норм различают суммарный и аналитический методы. При суммарном (опытно-статистическом) методе нормы устанавливаются в целом на всю работу без поэлементного анализа операций на основе личного опыта нормировщика. Статистический метод основан на установлении норм по ряду статистических данных о фактических затратах времени на аналогичную работу в прошлом. Опытно-статистический метод не признается научным, так как нормы разрабатываются без необходимого анализа фактических условий труда. Нормирование труда аналитическим методом осуществляется на основе описания нормируемой операции по составляющим ее элементам и факторам, влияющим на продолжительность выполнения каждого элемента (техническим, организационным), затем проектируются рациональная последовательность операций и последовательность выполнения ее элементов. Аналитический метод подразделяется на аналитически-расчетный и аналитически-исследовательский методы. Аналитически-расчетный метод позволяет определять затраты времени на элемент или на операцию в целом по научно обоснованным межотраслевым, отраслевым или местным нормативам. Аналитически-исследовательский метод позволяет определять затраты времени на элемент и операцию в целом на основе изучения и измерения затрат на рабочих местах. На практике часто эти два метода используются одновременно как разновидности аналитического метода, когда одни нормы времени устанавливаются по нормативам, а другие — на основе проведенных исследований. Однако предпочтение отдается аналитически-расчетному методу, так как он значительно сокращает трудоемкость разработки норм, способствует установлению норм равной напряженности и позволяет рассчитать плановые нормы. Нормативы по труду – это справочно-расчетные материалы, предназначенные для определения регламентированных значений (величины затрат труда, времени) на выполнение отдельных элементов (комплексов) работ, обслуживания единицы оборудования, рабочего места, структурного подразделения, а также численности работников, необходимых для выполнения производственных, управленческих функций или объема работ. По мере внедрения более совершенной технологии, совершенствования труда и производства нормативы пересматриваются и уточняются. Назначение нормативов – быть основой для расчета технически обоснованных норм труда. В процессе нормирования труда используют следующие нормативы: -нормативы режимов работы оборудования; -нормативы времени; -нормативы времени обслуживания; -нормативы численности; типовые нормы. Нормы труда – это количество труда, которое необходимо затратить на качественное выполнение заданной работы в определенных организационно-технических условиях.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
https://unibrics.ru/
Поделитесь в соцсетях: