Реферат по менеджменту организации на тему «Командообразование», МОИ

Введение Актуальность исследования. Правильная организация проектной команды является одним из ключевых препятствий для успеха проекта. Если в проекте нет продуктивной и хорошо организованной команды, существует повышенная вероятность того, что этот проект будет провален в самом начале, потому что изначально команда не может выполнить проект надлежащим образом. Без правильной организации командной работы люди, которые формируют команду, потерпят неудачу в выполнении ряда конкретных ролей и выполнении различных групповых / индивидуальных обязанностей. Следовательно, когда вы планируете новый проект, сначала вы должны позаботиться о наилучшей организации команды проекта с помощью действий по формированию команды. Команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения чего-то, что выходит за рамки их личных интересов; Однако не все группы являются командами. Простое, но эффективное описание того, что подразумевается под «командой», взято из книги Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита « Мудрость команд: создание высокопроизводительной организации» : «Команда — это небольшое количество людей, дополняющих друг друга. навыки, которые преданы общей цели, целям работы и подходу, за который они считают себя взаимно ответственными » [4] Использование команд значительно расширилось в ответ на конкурентные вызовы и технологические изменения. Структуры команды позволяют применять несколько навыков, суждений и опыта, которые наиболее подходят для проектов, требующих разнообразных знаний и навыков решения проблем. Команды могут выполнять быстрее, принимать лучшие решения, решать более сложные проблемы и делать больше для развития творческих способностей и развития навыков, чем отдельные люди. Их использование также повышает производительность и моральный дух; хорошо функционирующие команды могут превзойти отдельных людей и даже другие типы рабочих групп. Есть четыре основных причины, почему команды работают:

• Группа людей приносит дополнительные навыки и опыт, которые превосходят способности одного человека.
• Команды поддерживают решение проблем в режиме реального времени и являются более гибкими и реагируют на меняющиеся требования.
• Команды предоставляют уникальное социальное измерение, которое усиливает экономические и административные аспекты работы.
• Высокопроизводительные команды, как правило, веселятся на работе, чем команды с низкими достижениями или отдельные люди.

Цель реферата: исследование теоретических основ организации командной работы над проектом

Организация команды проекта — определение команды, роли и обязанности, организационная структура

Организация команды проекта — типичная задача менеджера проекта. Успешное выполнение этой задачи требует от менеджера приобретения, развития и руководства группой людей, которые должны выполнять проект. Организация проектной команды является обязанностью руководителя проекта, который стремится создать продуктивную команду профессионалов, чтобы гарантировать, что результаты проекта будут производиться в соответствии с графиком, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией, и, таким образом, заказчик примет те Практические результаты.

Что такое команда проекта?

Прежде чем приступить к организации команды проекта, важно понять определение команды проекта. Старший руководящий персонал (руководители, менеджеры проектов), а также руководители групп должны четко понимать это определение, поскольку такое понимание необходимо для налаживания командной работы, поддержания непрерывного обучения, налаживания продуктивных коммуникаций и поддержки сотрудничества. Вот определение команды проекта: Команда проекта является организованная группа людей , которые участвуют в выполнении общих / отдельных задач проекта, а также достижения общих / индивидуальных целей и задач с целью реализации проекта и получения его результатов. Команда состоит из человеческих ресурсов, занятых полный и неполный рабочий день, которые должны совместно работать над созданием результатов и продвижением проекта к успешному завершению [3]. Группа людей превращается в команду, когда каждый человек в группе способен выполнить следующие условия: Понимание работы, которая должна быть выполнена в рамках усилий Планирование выполнения назначенных действий Выполнение задач в рамках бюджета, сроков и ожиданий качества Сообщение о проблемах, изменениях, рисках и проблемах качества руководителю Сообщение статуса задач Быть человеком, который может совместно работать с другими Поэтому, когда вы ищете кандидатов в свою проектную группу, сначала убедитесь, что кандидат готов выполнить все условия; в противном случае переключитесь на другого кандидата. Если вы понимаете это, у вас больше шансов найти лучших кандидатов. Три обычных роли У каждой команды, независимо от типа проекта, размера и характера, есть три роли (определенные как «обычные»). Эти роли: Лидер . Руководитель проектной команды — это человек, который обеспечивает руководство и руководство командой и берет на себя ответственность за результаты командной работы. Роль руководителя группы включает в себя развитие и поощрение команды посредством обучения, руководства, мотивации, признания, поощрения и других действий, которые стимулируют или заставляют членов команды выполнять необходимые задачи. Член . Член команды проекта — это человек, который фактически участвует в выполнении поставленных задач. Члены команды получают прямой доступ к проекту и активно развивают его процессы. Они подчинены руководителю команды [7]. Автор . Участник проектной команды — это человек или организация, которые участвуют в командной работе, но фактически не участвуют в выполнении задач и выполнении обязанностей проектной команды. Участники помогают улучшить проект, предоставляя ценные предложения, экспертные оценки и консультации. Они не несут ответственности за результаты проекта. Часто участники проектной команды проявляют интерес или интерес к проекту, поэтому они способствуют успешному завершению. Когда организация команды проекта является подходящей, все роли распределяются адекватно. Успешные команды часто работают под руководством и надзором руководителей проектов, которые контролируют работу руководителя группы и предоставляют экспертные советы членам команды. В этой ситуации участники работают в сотрудничестве с менеджерами.

Ответственность и обязанности

Команда может нести ответственность за различные обязанности и ответственность, в зависимости от проекта, в котором она участвует. Хорошая организация команды проекта влечет за собой правильную установку обязанностей и обязанностей команды, учитывая при этом конкретные цели и задачи проекта. Вот несколько общих обязанностей и обязанностей команды проекта: Получение правильного понимания количества и объема назначенной работы После запланированных заданий Повышение уровня детализации для каждой задачи и действий, если это необходимо Выполнение поставленных задач в рамках ограничений по объему, качеству, времени и стоимости Информировать руководителя о любых возникших проблемах. Проактивно общаться и сотрудничать с другими членами команды

Организационная структура

Обычно все возможные роли, обязанности и ответственность команды перечислены в организационной структуре команды проекта. Ниже вы можете прочитать определение. Команда проекта Организационная структура представляет собой подробное и документ на основе графического представления команды наметить конкретные роли, обязанность и ответственность членов команды и других заинтересованных сторон , участвующие в проекте, и формально представляет , как именно они должны сотрудничать друг с другие на протяжении всего процесса реализации проекта. Он также рассматривается как механизм управления процессами развития команды посредством разработки программ обучения на основе групповых отношений, установленных диаграммой. Руководитель группы обычно использует организационную схему для тщательного отслеживания процессов, связанных с управлением командой, и для записи определенных отношений между членами группы в течение жизненного цикла внедрения. Члены команды используют таблицу, чтобы выяснить, на какие роли и обязанности они были назначены, кто разделит эти роли, а кто будет руководить и руководить их усилиями. Вот небольшой контрольный список ключевых задач для создания организационной структуры команды проекта: Составьте список команды проекта . Сначала вам нужно перечислить всех людей (и их имена), которые должны быть участниками вашей команды проекта. Вы можете сделать это после того, как вы закончили интервью с кандидатами в команду. Выделите условные роли . Теперь вы должны подумать о том, какие люди будут занимать какие роли. Используйте результаты своих интервью, чтобы начать с лидеров, затем перечислите участников и участников. Соберите всю команду. Используйте список вашей команды с подробной информацией о ролях, назначенных вашим сотрудникам, чтобы собрать команду. Это означает, что вам нужно официально сформировать команду. Определить заинтересованные стороны. Ваша команда, если она сформирована, теперь вам нужно определить заинтересованные стороны или тех людей / организации, которые имеют прямой интерес или затронуты вашим проектом. Они являются спонсором и заказчиком. Обратите внимание, что хотя заинтересованные стороны не являются участниками команды, они добавляются в организационный план команды проекта, поскольку они влияют на решения команды. Постройте диаграмму. Наконец, используйте все данные для создания диаграммы и отображения отношений между командой и заинтересованными сторонами на ней. Отношения покажут, кто кому отчитывается и какой механизм надзора используется для ведения командной работы. Обобщая теоретические исследования, можно выделить четыре подхода к формированию проектных команд: целеполагающий подход, межличностный подход, ролевой подход, проблемно-ориентированный. Выделяют следующие типы проектных команд: команда проекта, команда управления проектом, команда менеджмента проекта [1].

Этапы развития команды

Доктор Брюс Такман, исследователь ранней психологии, сосредоточенный на групповой динамике, разработал четырехэтапную модель развития команды, которая включала в себя формирование, штурм, нормирование и выполнение. Уточнение другими исследователями привело к хорошо известному процессу развития команды, который обеспечивает полезную основу для лидеров и членов команды, стремящихся понять природу групповой динамики и их эволюцию [8]. Четыре типично признанные стадии процесса включают в себя:

1. Формирование. Люди пытаются узнать друг друга и организацию и не сформировали обязательства перед командой. В консультации с HR, руководители проектов определяют направление и определяют ожидания. Кроме того, отдел кадров может использовать оценки DISC или Майерс-Бриггс, а затем содействовать обсуждению результатов, чтобы помочь группе понять различия и стили работы друг друга.
2. На этом типичном этапе участники команды могут бросить вызов лидеру и друг другу. Лидер обучает участников тому, как управлять конфликтами и сосредотачивается на целях, и может попросить команду HR помочь облегчить соответствующее обучение.
3. Нормирование. После того, как люди проработали конфликты, команда начинает развиваться. Люди начинают ценить свои различия и начинают работать вместе. Лидер начинает служить фасилитатором, предлагая поддержку и руководство. Кадровая служба служит постоянной поддержкой и может облегчать дискуссии или предлагать обучение по мере необходимости.
4. Выполнение. На этом этапе команда полностью функциональна, и участники могут управлять своими отношениями и работать для достижения общих целей. Члены команды чувствуют себя принятыми и открыто общаются с лидером. Лидер сосредотачивается на делегировании обязанностей и должен определить, когда команда переходит на другой этап.

Другие исследователи описали подобный процесс, но приписали разные имена фазам (например, рабочая группа, псевдо-команда, потенциальная команда, настоящая команда и окончание высокопроизводительной командой). Независимо от используемых идентификаторов, высокопроизводительные рабочие группы со временем развиваются примерно одинаковыми способами. В результате эта четырехфазная модель хорошо служит общим организационным целям, хотя некоторые исследователи предполагают, что пятая стадия происходит, когда группа распускается: перерыв или скорбь , чувство печали и потери, когда успешная команда отделяется.

Общие типы высокопроизводительных рабочих групп

Хотя они различаются по продолжительности, цели и конечным целям, организации обычно создают пять типов команд для достижения рабочих целей.

Рабочие команды

Рабочие группы — это постоянные подразделения, отвечающие за производство товаров или оказание услуг. Их членство, как правило, стабильно, обычно на полный рабочий день и четко определено. Рабочие бригады находятся как в производственной, так и в сервисной сферах и традиционно руководятся супервизорами, которые принимают большинство решений о том, что сделано, как это делается и кто это делает. Команды самоуправления, включающие сотрудников, принимающих решения, которые ранее принимались руководителями, получают поддержку.

Параллельные команды

Параллельные группы собирают людей из разных рабочих подразделений или рабочих мест для выполнения функций, которые организация не в состоянии обеспечить для своей работы. Они существуют параллельно с формальной организационной структурой, имеют ограниченные полномочия и могут только давать рекомендации. Параллельные команды используются для решения проблем и ориентированных на улучшение действий (например, команды по улучшению качества, группы по вовлечению сотрудников, кружки по качеству или целевые группы).

Проектные команды

Проектные группы, как правило, ограничены во времени и выдают одноразовый результат (например, новый продукт или услуга, информационная система или завод). Задачи проектной команды не повторяются и предполагают значительное применение знаний, суждений и опыта. В результате, членство, как правило, разнообразно, опираясь на разные дисциплины и функциональные подразделения, поэтому к проекту можно применить специализированные знания.

Управленческие команды

Команды управления координируют и обеспечивают руководство для своих подразделений и несут ответственность за общую производительность бизнес-единицы. Авторитет управленческой команды проистекает из иерархического ранга ее членов. Во главе организации исполнительная управленческая команда определяет стратегическое направление и управляет работой компании, применяя ее коллективный опыт и разделяя ответственность за общий успех.

Виртуальные команды

Виртуальная команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общих целей во времени, пространстве и организационных границах. Они связаны электронным способом с помощью сетей коммуникационных технологий (например, Интернет, Skype, WebEx, внутренние сети). Члены виртуальной команды координируют свою работу преимущественно с электронными информационными и коммуникационными технологиями для решения конкретных организационных задач и могут никогда не встретиться лицом к лицу. Виртуальные команды позволяют компаниям получать лучшие таланты для конкретного проекта без географических ограничений. Они также, как правило, считаются более эффективными в отношении затрат времени и связанных с этим путевых расходов.

Общие барьеры, с которыми сталкиваются рабочие команды

Учитывая важность командной работы в современной экономике, эксперты сосредоточились на использовании основанных на фактических данных организационных исследований, чтобы точно определить определяющие характеристики высокопроизводительных команд. Несмотря на различные подходы к описанию команд, некоторые общие характеристики, по-видимому, являются сильными показателями команды, которая не функционирует на пике или требует вмешательства:

• Неучастное лидерство. Члены команды не могут использовать демократический стиль руководства, который вовлекает и привлекает членов команды.
• Плохое принятие решений. Члены команды принимают решения слишком быстро без сочетания рациональных и интуитивных методов принятия решений .
• Нечастое общение. Линии связи закрыты и нечасты.
• Разнообразие не ценится. Члены команды не ценят разнообразие опыта и опыта своих коллег, что приводит к отсутствию различных точек зрения и менее успешному принятию решений и решений.
• Отсутствие взаимного доверия. Члены команды не полностью доверяют друг другу или команде как объекту.
• Неспособность справиться с конфликтом. Отсутствие открытого и прозрачного разрешения конфликтов и недопущение возникновения недовольства может разрушить моральный дух команды.
• Отсутствие ясности цели. Члены команды не уверены в своих ролях и конечных целях команды, что приводит к отсутствию обязательств и вовлеченности.
• Плохо определены роли и обязанности. Члены команды не имеют четкого представления о том, что они должны делать (и что они не должны делать), чтобы продемонстрировать свою приверженность команде и поддержать успех команды.
• Вопросы взаимоотношений. Связи между членами команды слабы, что влияет на их эффективность и результативность.
• Негативная атмосфера. Общая командная культура, которая не является открытой, прозрачной, позитивной и ориентированной на будущее, приводит к неспособности выступить на высоких уровнях.

Роль HR

В качестве главного ресурса для любой организационной команды, HR может наиболее эффективно поддерживать менеджеров, сосредоточив внимание на нескольких критических элементах .

Подбор членов команды и поддержка сплоченности команды

Организации могут быть усилены путем использования различий, которые отражают разнообразие их сотрудников. Опросы продемонстрировали положительное влияние на высокие результаты работы команд с разным возрастом, этнической принадлежностью и полом. Разнообразная рабочая сила может также улучшить организационную производительность и креативность. Однако управление разнообразной рабочей силой может быть проблемой. Когда люди из разных слоев общества собираются вместе, есть потенциал как для великих достижений, так и для великих конфликтов. Управление разнообразием требует создания среды, в которой можно оценивать различия во взглядах и позволять оказывать положительное влияние и вносить вклад в работу организации. Команда HR может поддержать развитие новой команды, помогая выбрать правильное сочетание людей с необходимыми навыками и опытом, чтобы дополнить знания, навыки и способности других членов команды.

Связь

Коммуникация в высокопроизводительных командах требует свободного потока информации, общего соглашения о том, что ни одна тема не является запрещенной, и частых и уважительных взаимодействий между членами команды и другими лицами в организации. Команда HR может работать с членами команды, чтобы обеспечить обучение навыкам общения, чтобы помочь участникам оставаться в тесном контакте друг с другом посредством прозрачных транзакций.

Решение конфликта

Одним из основных отличий между средней командой и высокопроизводительной рабочей командой является способность конструктивно решать конфликты. Любые конфликты, которые возникают, должны быть обезличены и решены на раннем этапе, либо между отдельными лицами, либо в коллективе. Вместо того, чтобы рассматривать конфликт как негатив, высокопроизводительная команда рассматривает его как силу коллективной группы. Разнообразные взгляды помогают улучшить мышление, обучение и общую производительность[5]. Конфликты задач могут на самом деле улучшить производительность команды при совместном управлении. Такой конфликт способствует более глубокому пониманию проблемных задач и обмену информацией, который способствует решению проблем, принятию решений и генерированию идей. Конфликт возникает из-за различий, и когда люди объединяются в команды, их различия в силе, ценностях и отношениях способствуют возникновению конфликта. Чтобы избежать негативных последствий, которые могут возникнуть в результате частых разногласий, большинство методов разрешения конфликтов подчеркивают важность быстрого и открытого разрешения споров. Конфликт не обязательно разрушителен; при правильном управлении конфликт может привести к значительным преимуществам для команды. Для поддержки эффективности в высокопроизводительных командах важно понимание индивидуальных стилей работы. HR может помочь в этом, используя оценку DISC, Индикатор типа Майерса-Бриггса и Инструмент доминирования мозга Херрмана (или аналогичные оценки, для которых он квалифицирован), так что каждый человек лучше понимает поведение, личность и стиль мышления своего ребенка. коллеги по команде.

Сотрудничество

Сотрудничество является основой для объединения знаний, опыта и навыков нескольких членов команды для более эффективного содействия разработке новой услуги или продукта, чем отдельные члены команды. Это подразумевает приверженность общей цели и взаимозависимость, возникающую из понимания того, что то, что достигается вместе, больше, чем то, что может быть достигнуто индивидуально. Сотрудничество — это дисциплина, которая требует понимания методов, которые делают его успешным. Отдел кадров может помочь в обсуждении позитивных способов сотрудничества в групповой обстановке для достижения максимальной эффективности.

Обучение членов команды

Чтобы максимизировать индивидуальный вклад сотрудников в команду, HR должен обеспечить предварительное обучение для эффективных команд, типичные этапы динамики команды, ролевые ожидания, разрешение конфликтов, общение и аналогичные вопросы. Это обучение может помочь членам команды лучше понять проблемы, которые могут возникнуть, и то, как они могут лучше всего реагировать на эти неизбежные проблемы.

Помощь новым и уходящим членам команды

HR может помочь интегрировать новых членов команды по мере их выбора. Этот процесс особенно ценен, если кто-то поздно присоединяется к команде, что может нарушить динамику группы. Помощь новым членам в понимании норм и ожиданий группы поможет им быстрее адаптироваться. Отдел кадров также может помочь отстранить от работы высокопоставленных членов команды и распустить команду. Чувствительное управление отправлениями жизненно важно. Признание вклада и достижений участников является подходящим завершением их командной работы [7].

Создание соответствующей компенсации и вознаграждения

Важная роль для HR заключается в разработке как индивидуальных, так и командных вознаграждений для поддержки превосходного качества работы на основе надежной системы управления эффективностью.

HR Бизнес-планирование

Будучи бизнес-лидерами, специалисты по персоналу также могут повысить свою ценность, понимая, общаясь и влияя на то, как команды развернуты в организации.

Консультирование руководства, когда использовать команды

HR может помочь организации определить, когда использование команд будет выгодным. Примеры ситуаций, в которых команды могут быть полезными, включают создание продукта или услуги, организацию ритуалов или церемоний, повышение эффективности продаж и маркетинга, повышение прибыльности и улучшение продукта или услуги.

Консультирование руководства при запуске команды

Отдел кадров может помочь структуре управления и найти подходящего персонала для членства в команде, основываясь на личностных профилях и опыте (знания, навыки и опыт), когда команда впервые организована, а также после того, как цели команды были установлены.

Разработка плана командного проекта

Бизнес-планирование строится на основе организационного или ведомственного процесса стратегического планирования. Это обеспечивает разъяснение краткосрочных действий, необходимых для достижения целей. С помощью HR новая сформированная команда может разработать четкий бизнес-план или план работы, чтобы помочь ей сосредоточиться на соответствующих целях и задачах и подумать о том, как наилучшим образом достичь этих целей.

Тимбилдинг и мотивация

Построение команды — это непрерывный процесс, который помогает рабочей группе стать единым целым. Члены команды не только разделяют ожидания для выполнения групповых задач, но они также доверяют и поддерживают друг друга и уважают индивидуальные различия. Роль HR как построителя команды — помочь команде стать более сплоченной и продуктивной. Команды часто теряют мотивацию или сосредотачиваются на середине проекта, поэтому HR должен воспитывать и поддерживать участников на этом пути. Отдел кадров может помочь в планировании мероприятия по формированию команды, чтобы помочь участникам прояснить свою направленность и обновить свои силы для успешного завершения проекта.

Технология

Виртуальные команды координируют свою работу преимущественно с электронными информационными и коммуникационными технологиями и могут никогда не встретиться лицом к лицу, поэтому крайне важно иметь правильные технологические ресурсы и поддержку. Другие команды также полагаются на технологии, но не так сильно, как те, которые работают в виртуальной командной среде.

Метрика

Команды нуждаются в четком понимании того, где они хотят оказаться и как найти наиболее эффективный способ достижения своих целей. Большинству команд потребуется система измерения, которая позволит каждому участнику понять, чего от него ожидают, а также даст возможность участникам оценить свои успехи [6]. В результате система измерения, используемая для определения относительного успеха команды, должна включать:

• Изложение результатов, которых команда хочет достичь с помощью мер и стандартов производительности для каждого результата.
• Заявления о результатах каждого человека, с мерами и стандартами производительности для каждого результата.
• Четкая картина приоритетов и относительной важности команды и индивидуальных результатов.
• План сбора и обобщения данных о производительности, чтобы команда и отдельные лица знали, как они работают.

Глобальные проблемы

Все чаще организации работают в глобальной конкурентной среде, а члены высокопроизводительных рабочих групп живут и работают во многих странах. Работодатели должны принимать это во внимание и определять соответствующие стратегии (например, коммуникация, технология, оплата, рекрутинг) на основе культуры, законов и обычаев каждого регион

Заключение

Работа в команде на рабочем месте является важным фактором успеха проекта. В результате, разработка эффективной команды проекта является одной из основных обязанностей менеджера проекта. Рабочая команда относится к группе целенаправленных специалистов со специализированным опытом и дополнительными навыками, которые сотрудничают, вводят новшества и неизменно дают превосходные результаты. Группа неустанно стремится к совершенству в работе благодаря общим целям, общему руководству, сотрудничеству, открытому общению, четким ролевым ожиданиям и правилам работы группы, раннему разрешению конфликтов и сильному чувству ответственности и доверия среди своих членов. Исследования показывают, что компании создают и поддерживают благодаря их влиянию на общую производительность на рабочем месте, как организационную, так и индивидуальную. Если мы проанализируем влияние командных операций в соответствии с широким спектром соответствующих критериев, мы обнаружим, что общая производительность организации в целом улучшается. Таким образом, управление проектами как один из быстро развивающихся подходов менеджмента, является значимым на этапе рыночных преобразований, а проектная команда выступает инновационным ресурсом развития компании.

Литература

1. Босых Н.Б. Формирование и организация работы проектной команды как инструмент развития инновационных навыков // Инновационная наука. 2017. №4-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-organizatsiya-raboty-proektnoy-komandy-kak-instrument-razvitiya-innovatsionnyh-navykov (дата обращения: 12.12.2019).
2. Болотова, И.С. Эффективность менеджмента как ключевая задача управления предприятием на этапе социально-экономических преобразований [Текст] / И.С. Болотова // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. 9-10 апреля 2014 года : в 5 ч. — Белгород : Издательство БУКЭП, 2014. — Ч. 2. — С. 458-464.
3. Дьячкова, Е.Н. Актуальные аспекты использования командных процессов в системе менеджмента современной организации[Текст]/ Е.Н. Дьячкова, В.В. Шутеев //Научное мышление молодых ученых: настоящее и будущее.- 2015.- С. 68-78.
4. Катценбах Джон, Смит Дуглас К. Командный подход. Создание высокоэффективной организации М.: Альпина Паблишер. – 2019. – 376 с.
5. Кравченко, Е.Ю. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности [Текст]: монография / Е.Ю. Кравченко. -Белгород, 2005. — 173 с.
6. Мозговая, Ю.А. Командообразование [Текст] : учебное пособие / Ю.А. Мозговая, М.Е. Ледовская, И.И. Ледовская. — Белгород: Издательство БУКЭП, 2016. — 172 с.
7. Роздольская, И.В. Кадровые технологии[Текст] : учебное пособие / И.В. Роздольская, Е.Н. Дьячкова, Л.Г. Гребеник.- Белгород: Издательство БУКЭП, 2016.- 500с.
8. Брюс Такман Psychological Bulletin, June 1965, р. 384-399 (American Psychological Association, 1965).