Роль организационной культуры в повышении общей эффективности фирмы

1 2

---

Содержание

Введение Глава 1. Теоретические основы роли организационной культуры в повышении общей эффективности фирмы 1.1 Факторы влияния на систему управления 1.2 Принципы и методы разработки эффективных структур управления 1.3 Виды и оценка эффективности организационных структур Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Экстрим» 2.1 Краткая характеристика предприятия 2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности 2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Экстрим» Заключение Список литературы

Введение 

Нынешний этап развития экономики страны характеризуется тем, что государство, определяющее направления внутриэкономической политики, должно в полной мере учитывать возможности бизнес-процессов в стране. Эффективное управление социально-экономическими объектами требует использования передовых методов и современных методов корпоративного управления. Понимание и планирование направления экономического развития являются необходимым условием эффективного управления организациями. Организационная структура — это внутренняя структура организации, набор системных элементов и взаимосвязи между ними, логические связи уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом для эффективного достижения поставленных целей. Специфика конкретных структур определяется средой, выбранным уровнем централизации, возможностью разделения труда и управления, а также выбором конкретной структуры — задачами и условиями функционирования и развития организации. Актуальность изучения этого предмета определяется тем, что сегодня в российской практике недостаточно развиты большинство теоретических и методологических положений организационных отношений. Важный вклад в изучение проблем формирования, функционирования и развития систем управления внесли отечественные и зарубежные ученые: Ансофф И. К., Базилевич Л. А., Бурков В. Н., Валуев С. А., Друкер П., Кабанов А. Я. Мильнер Б. З., Минцберг Г. и др. В ходе реформ был накоплен и обобщен значительный опыт поведения отечественных предприятий в реформированной экономической среде. Работы В. М. Архипова, А. А. Беляева, О. С. Виханского, А. П. Градова, Е. М. Короткова, И. И. Мазура, Р. А. Фатхутдинова, В. Д. Шапиро и другие посвящают себя разработке стратегии и вопросам организационной поддержки ее реализации. Тем не менее проблема оценки эффективности организационной структуры управления еще недостаточно рассмотрена в научной литературе. Вопросы формирования стратегически эффективной структуры управления с учетом вероятного влияния факторов внешней и внутренней среды компании также остаются открытыми. Объектом исследования выступает действующее предприятие ООО «Экстрим». Предмет изучения — организационная структура предприятия. Цель исследования – изучить роль организационной культуры в повышении общей эффективности фирмы. Основными задачами являются: -изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия; -проведение анализа организационной структуры предприятия; -разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия. При написании работы были использованы методы: сравнения, анализа, наблюдения, графический метод. Степень разработанности. Труды отечественных ученых таких как Е.Н. Кнышова, А. Быкова, Е.Л. Драчева, В.А. Абчук, А.А. Брас, О.С. Виханский и другие. Структура курсовой работы обусловлена логикой исследования, и включает в себя введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы роли организационной культуры в повышении общей эффективности фирмы

1.1 Факторы влияния на систему управления

  На построение структуры управления влияет ряд факторов, различающихся по характеру и характеру воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знать факторы, из которых они состоят. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действия которых проявляются косвенно и опосредованно. Факторы, определяющие структуру, и те, которые, хотя и влияют на структуру, определяются ею в целом; факторы, относящиеся к объекту и субъекту управления; факторы, «внешние» структуры управления, и факторы, «внутренние» [9, с. 282]. Компоненты самого механизма управления-цели, принципы и методы-непосредственно влияют на структуру факторов. Требования рынка и цели управления напрямую влияют на структуру управления. Значение целевого подхода в формировании управленческих структур постоянно возрастает. Целевая система организации является основой для выделения в структуре управления независимых подразделений, ответственных за достижение той или иной цели. Поэтому в целевой системе организации производства становится все более важным обеспечение высоких темпов внедрения СТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно, для достижения этих целей укрепляются и организационно выделяются необходимые структурные единицы. Построение структуры управления — это не только то, как можно разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, то есть какие задачи должна решать каждая структурная единица. Еще один важный момент в построении организации — вертикальное разделение труда. Это дело высшего руководства организации, чтобы решить, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важные решения. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений[15, с. 208]. Усиление экономических методов, расширение экономической независимости приводят к снижению уровня управления, ликвидации и возникновению некоторых других структурных подразделений (службы маркетинга. Основными факторами, влияющими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и определяет развитие структуры управления. На структуру управления напрямую влияют также объем и сложность производства (тип производства), характер используемых продуктов и технологий; характер НТП и методы их реализации (скорость обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства и т.); степень концентрации, специализации и кооперации производства; размеры и территориальное расположение производства. Рис. 1. Основные факторы, определяющие структуру управления   Наряду с факторами, непосредственно влияющими на структуру, необходимо выявить те, которые косвенно влияют на структуру: персонал, технологии, технологии управления, организация труда. Хотя эти факторы влияют на структуру, они обычно определяются этим. Таким образом, управленческие работники влияют на структуру с точки зрения ее уточнения, адаптации и некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными сотрудниками. Тем не менее, это все еще корректирующие факторы, структура руководства которых определяет позиции и квалификацию персонала[10, с. 45]. Внедрение новых технологий влияет как на структуру управления, так и на появление новых отделов (информационных служб) и деградацию сотрудников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако этот фактор не является решающим, поскольку все инновации происходят в рамках существующих структур. Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних звеньев объекта управления. Желательно, чтобы внутренние связи объекта перевешивали внешние, так как в противном случае они негативно влияют на стабильность объекта. Все больше исследователей приходят к выводу, что объективное влияние реального производственного процесса на организационные формы тех или иных предприятий, то есть структуры производства при формировании структур управления отдается приоритету. Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. Это относится как к количеству сотрудников в отделе, так и к количеству отделов в устройстве. Поэтому при формировании структуры управления необходимо учитывать одновременно многие факторы: цели и функциональную систему, объем работы и норму управляемости, личность сотрудников, используемые методы управления. Сочетание такого количества факторов важно для выявления основного фактора, который практически зависит от особенностей ситуации, общей ситуации. Формирование структуры — это искусство управления. Здесь важны проницательность менеджера, его интуиция и его прогнозы развития производства и управления.

1.2 Принципы и методы разработки эффективных структур управления

  Научно обоснованное формирование организационно-управленческих структур является насущной задачей нынешнего этапа адаптации экономических единиц к рыночной экономике. В новых условиях принципы и методы формирования управленческой организации должны быть широко применены на основе систематического подхода. Структура управления имеет множество требований, отражающих ее центральное значение для управления. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Основные принципы можно сформулировать следующим образом: 1.Организационная структура управления должна быть в первую очередь целями и задачами организации, отражать производство и потребности подчиненных. 2.Оптимальное разделение труда между высшими органами власти и отдельными сотрудниками должно быть обеспечено для обеспечения творческого характера работы и нормальной рабочей нагрузки. 3.Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и обязанностей каждого сотрудника и руководящего органа, а также с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой стороны, должна поддерживаться переписка, нарушение которой приводит к дисфункции всей системы управления.

5. Организация управленческой структуры предназначена для адекватности социокультурной среде организации, оказывает значительное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и обязанностей, независимости и сферы контроля менеджеров и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепо скопировать управленческие структуры, успешно функционирующие в других социокультурных средах, не гарантируют желаемого результата. [6, с. 274-275]

Реализация этих принципов означает формирование (или реструктуризацию) структуры управления множеством различных факторов, влияющих на ОСУ. Основным фактором, «определяющим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Формирование управленческих структур организации осуществляется на основе следующих основных методов: аналогия; экспортно-аналитический метод; целевое структурирование; организационное моделирование. Мы кратко опишем эти методы. Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления существующими организациями по отношению к проектируемой организации. Этот метод включает в себя разработку стандартных управленческих структур для производственных и хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Экспортно-аналитический метод-опрос и аналитическое исследование организации, проводимое квалифицированными специалистами с целью выявления конкретных особенностей и проблем управления и выработки рациональных рекомендаций по их формированию или реструктуризации на основе количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, экспертных мнений, а также синтеза и анализа ведущих тенденций в области организационного управления. Метод целевого структурирования предполагает разработку целевой системы организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия целевой системе. Метод организационного моделирования — разработка формализованных математических, графических, машинных и других представлений о распределении полномочий и обязанностей в организации,которые составляют основу построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур на основе взаимосвязи их переменных[1, с. 19]. Исходя из принципов и методов формирования управленческих структур организации, можно перейти к описанию конструкции организации. Содержание процесса формирования организационной структуры во многом универсально. Она включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и расположения подразделений, их ресурсоснабжения (включая количество сотрудников), разработку нормативных процедур, документов и регламентов, определяющих и регулирующих формы, методы и процессы, проводимые в системе управления организацией. Одновременно учитывались концепция организационной структуры управления, принципы и методы организационного проектирования и этапы организационного проектирования. Определения этой темы позволяют нам определить эффективность структуры управления организацией.

1.3 Виды и оценка эффективности организационных структур

  Рассмотрим основные виды организационных структур (схемы представлены в приложении). Линейная организационная структура. Простейшая организационная структура-линейная. Его основные принципы: все управленческие функции сосредоточены во главе предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с набором из 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единство командования, универсализм линейного менеджера. Эта структура проста и экономична, обеспечивает максимальную ответственность, обеспечивает баланс власти и ответственности. Все полномочия и полномочия четко распределены, а значит, создаются условия для принятия оперативных решений и поддержания необходимой дисциплины[14]. Функциональная структура. В функциональной структуре руководители функциональных отделов специализируются на определенной сфере деятельности и отвечают за выполнение соответствующих функций, предоставляя отделам прямые ответы на вопросы в пределах своей компетенции. Основными преимуществами функциональной структуры являются непосредственное влияние специалистов на производство, высокая специализация в управлении, глубокое развитие и обоснованность принятия решений. Основным недостатком является сложность и неэкономичность (многие единицы и, следовательно, каналы управления). Опыт показывает, что функциональная структура пригодна для работы на предприятиях, производящих относительно ограниченный ассортимент продукции, в стабильной внешней среде и, следовательно, ее функционирование требует решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут быть предприятия, работающие в металлургии, резиновой промышленности и в отраслях, производящих сырье. Линейно-штабная организационная структура. Растущая сложность и объем производства, а также дифференциация функций управления привели к возникновению организационной структуры линейного персонала. Менеджеры создают «штаб-квартиры», управленческие отделы специалистов определенных функций (бухгалтерского учета, контроля качества и т.д.) и не несут прямой ответственности за принятие решений и результаты производства. Структура персонала позволяет решать более квалифицированные управленческие задачи, но сопряжена с риском замены линейных менеджеров в процессе принятия решений. Функциональная структура не подходит для компаний с широким или часто меняющимся ассортиментом продукции, а также для компаний, работающих в крупных международных масштабах в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством на нескольких рынках одновременно[13, стр. 88]. Дивизиональная структура. В настоящее время в развитых странах наблюдается отклонение от линейной функциональной структуры (классическая форма этой организации сохранилась только в малых и средних предприятиях в традиционных сферах бизнеса). В крупных компаниях существует делительная организационная структура. К факторам, приводящим к переходу к такой организационной структуре, относятся: увеличение диверсификации предприятия, специализация по управлению, международное разделение труда, повышение осведомленности, самооценка и ожидания менеджеров среднего звена. Для делительной организационной структуры характерна децентрализация функций управления: производственные единицы имеют автономные структуры, основные функции управления (учет, планирование, управление финансами, маркетинг и др.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Структура деления также имеет очень существенные недостатки. Среди них-конфликт интересов отдельных подразделений и всего предприятия, удвоение управленческих функций и, как следствие, рост управленческого аппарата и неэкономической структуры. По мере роста компании эти недостатки могут привести к потере контроля. Матричная организационная структура. Матричная организационная структура возникает в диверсифицированном продукте, когда компания разрабатывает и производит различные виды продукции, осуществляет несколько инвестиций или инновационных проектов и т. Д. Это синтез линейно-функциональных и делительных структур. Очевидным недостатком этой структуры является то, что она не является недорогой: внутренняя компания требует значительных инвестиций в ресурсы со значительным риском. Кроме того, количество полуавтономных операций внутри компании ограничено-в противном случае грозит потерять контроль, — а также ограниченное количество сотрудников, которые могут стать лидером компании[20, стр. 40]. Эффективность организационной структуры может быть определена для выбора оптимального варианта структуры, в том числе для определения методов ее улучшения. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на этапе проектирования при анализе управленческих структур существующих предприятий по планированию и реализации мероприятий по улучшению управления. Общая система критериев эффективности организационной структуры управления формируется путем учета двух направлений в соответствии с ее функционированием: степени соответствия определенных результатов установленным производственным целям и хозяйственной деятельности; степени соответствия функционального процесса систем объективным требованиям его содержания. Основным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления с относительно более низкими эксплуатационными затратами. Первостепенное значение для оценки эффективности организационных структур имеет выбор основы для сравнения (отбора) эффективности в качестве нормативной базы. Одним из подходов к дифференциации является сравнение с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры системы управления, принятой в качестве стандарта. Справочная версия может быть разработана или разработана с помощью комбинации доступных методов и инструментов. Все компоненты этого параметра можно считать нормативными, а сравнение также может быть применено к счетчикам производительности и свойствам системы управления, выбранной в качестве определяющего стандарта. Иногда вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проецируемой системы, включая ее отдельные подсистемы, а также принимаемые проектно-плановые решения. Важными требованиями к эффективности организационной структуры являются способность адекватно отражать динамику управляемых процессов, сбалансированные и последовательные показатели. Построение эффективной структуры управления для организации — это творческая задача, которая не может быть сведена к использованию стандартных структур управления (систем). Такие системы оказались эффективными только в некоторых довольно ограниченных экономических условиях[22]. Ряд критериев эффективности системы управления в комплексе должен формироваться с учетом двух направлений: в соответствии со степенью результатов, достигаемых целями экономической организации; в соответствии с процессом функционирования системы, объективными требованиями к ее содержанию и результатам.

---

1 2