Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
ВВЕДЕНИЕ
В современных сложных экономических условиях возросла роль и значение управления персоналом организации. Управление персоналом представляет собой непрерывный процесс воздействия на объект управления для последующего достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый современный руководитель обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, которые необходимы для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них. Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления. Достаточно медленно происходит смена стереотипов мышления, которые складывались в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость современных организаций и их поступательное движение к современному рыночному развитию зависит от множества факторов, среди которых основное место занимают такие инструменты влияния, как стиль руководства и методы управления организацией. Постоянные изменения и приспособление внутренних составляющих организации к стремительно меняющимся внешним условиям требует использование новых стилей руководства, новых современных методов управления. Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что от руководителя, от того, какого стиля руководства будет руководитель он придерживаться, от знаний, умений, навыков руководителя, от того, какие методы управления он будет использовать, напрямую зависит успешная деятельность организации, ее итоговая прибыль, и конечная деятельность. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех всей организации, динамику развития. От стиля руководства зависят также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Цель курсовой работы – совершенствование стилей руководства и методов управления организацией на примере ООО «Окна Эталон». Исходя из цели работы, можно выделить задачи: рассмотреть теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации; провести оценку стиля руководства в ООО «Окна Эталон»; представить рекомендации по внесений изменений в стиль руководства ООО «Окна Эталон». Объект исследования – совокупность факторов, оказывающих влияние на стиль руководства. Предмет исследования – процесс корректировки стиля руководства в организации. Информационную базу данной курсовой работы составляет совокупность специальной и научной литературы, а также периодическая литература таких авторов как А.Р. Арвеладов [2], Т.Ю. Базаров [3], В.С. Гродский [7], А.П. Егоршин [8], Т.В. Зайцева [9], В.М. Маслова [14], А.В. Тебекин [19] и др. Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что на основе теоретической информации предложены рекомендации по выбору оптимального стиля руководства для исследуемой организации.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Стили руководства: основные понятия и виды
Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным. Проявления индивидуальности нельзя целиком сводить к личности руководителя, поскольку эти компоненты составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а стиль имеет еще и общую объективную основу. Субъективными факторами, определяющими стиль в управлении, являются: принципы и установки, на которых основывается умение пользоваться властью; особенности психического склада руководителя; выбор форм и методов воздействия в каждом конкретном случае; неповторимые личностные качества, характеризующие управленческий почерк; индивидуальные особенности, определяющие характер исполнения социальной роли руководителя; уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, от которых зависит характер поведения [8, с. 80]. В целом субъективные факторы определяются личностью руководителя, а образование объективных происходит под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. Объективные компоненты стиля определяются: 1) спецификой системы, ее целями и задачами, управленческой структурой; 2) закономерностями управления; 3) спецификой сферы деятельности; 4) окружающей производственной средой (технологическим уровнем, формами организации труда, обеспеченностью материальными ресурсами); 5) особенностями коллектива (его структурой, уровнем подготовки, характером взаимоотношений, социально- психологическими особенностями сотрудников); 6) уровнем практики управления; 7) способами и приемами управления, используемыми вышестоящими руководством [9, с. 83]. В целом стиль руководства можно определить как способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние две группы факторов: 1) субъективные (личность руководителя, те способы и приемы, с помощью которых он осуществляет руководство); 2) объективные (окружающая производственная среда, особенности коллектива и сферы деятельности и пр.). Стиль выражает отношения, которые складываются между руководителем и подчиненным, их разнообразие и сложность и предполагает множественность стилей руководства [10, с. 55]. На сегодняшний день существует достаточно большое количество классификаций стиля руководства, что отражает сложность данного явления. Можно выделить три подхода к определению стиля руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств. В соответствии с личностной теорией лидерства, лучших из руководителей отличает набор выдающихся личных качеств, которые и обеспечивают эффективность управленческой деятельности. К этим качествам относят уровень интеллекта, высокая степень образованности и наличие знаний, впечатляющая внешность, здравый смысл, честность, инициативность, высокий уровень уверенности в себе. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства зависит не от личных качеств руководителя, а от его манеры поведения в отношении подчиненных [17, с. 36]. Именно в рамках этого подхода было создано больше всего классификаций стилей руководства. Само возникновение понятия стиля руководства связано с именем известного психолога К. Левина (1890-1947). В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный) [21, с. 49]. Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. По его мнению, подчиненные ведут себя так, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие [18, с. 138]. Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. Теория Х. Теория Х описывает такой тип руководителя, использующего авторитарные методы управления, относясь недоверчиво к своим подчиненным. Теория основывается на следующих положениях: поскольку люди от природы не желают работать, они будут избегать по возможности любых затрат труда, а также ответственности, поскольку им легче быть ведомыми; каждый озабочен обеспечением полной безопасности; для того, чтобы все члены коллектива работали на достижение единой цели, нужно применение разных методов принуждения, а также постоянное напоминание о возможном наказании [16, с. 104]. Авторитарные руководители ограничивают степень свободы подчиненных, стараются не допускать их к участию в управлении. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления [11, с. 79]. Теория У. Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий. Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У [6, с. 51]. Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности. Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х [1, с. 48]. Теория У характеризует демократический стиль руководства. Для полноты освещаемого вопроса заметим, что МакГрегор выдвинул еще теории Z и W. Организация, стиль работы которой базируется на теории Z, характеризуется гарантиями трудоустройства работников до выхода на пенсию, заботой о работниках (в том числе об их личной жизни), коллегиальностью принятия решений, отлаженностью процесса передачи информации сверху вниз и снизу вверх с помощью менеджеров среднего звена, преданностью сотрудников интересам организации и глубокой заинтересованностью в высоком качестве продукции. Альтернативную схему стилей руководства предложил Р. Лайкерт. В основу этой классификации он положил дихотомию «руководитель, ориентирующийся на работу, — руководитель, ориентирующийся на человека». Им была сформулирована концепция четырех систем (стилей) руководства: эксплуаторско-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократическая; партисипативная [3, с. 224]. Ситуативный подход. У истоков этого подхода стоит Ф.Э. Фидлер. Он говорит о множественности оптимальных стилей руководства. По его мнению, производительность группы определяется взаимодействием стиля руководства и степени благоприятности ситуации. Поскольку с тиль руководства почти не поддается изменению, он предлагал проектировать ситуации, в которые будет помещен руководитель с уже сформировавшимся стилем [5, с. 56]. Современные исследователи пытаются как можно более точно представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. Так, Т. Коно выработал четырехстилевую модель поведения руководителя высшего звена. Он выделил новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный [12, с. 166]. Левин разработал концепцию личности, в основе которой – теория «поля» (понятие поля заимствовано из физики. Теория поля заключается в том, что каждый человек несет в себе не неизменный набор некоторых черт, а «поле», которое формирует такое тип поведения, который соответствует отношению к нему окружающих и культуре организации. В таблице 1 приведена сравнительная характеристика основных стилей руководства. Таблица 1. Сравнительная таблица основных стилей руководства Объект сравнения Стили руководства Авторитарный Демократический Либерально- бюрократический Способ постановки целей и принятия решений Единоличный Группой при консультации руководителя Индивидами или группой при участии руководителя или без него Способ воздействия на подчиненных Приказ Предложение Просьба, уговоры / угрозы Ответственность На руководителе В соответствии с полномочиями На исполнителях Инициатива исполнителей Допускается Поощряется и используется Преобладает Предпочтительные сотрудники Исполнительные, покорные Квалифицированные Инициативные, творческие Отношение руководителя к контактам Соблюдает дистанцию Активно поддерживает Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным Жесткое, требовательное Доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное Требования к дисциплине Формальные, жесткие Разумные Неопределенные Способы стимулирования Административные Экономические Моральные/силовые Атмосфера Напряженная Свободная Свободная /произвол Дисциплина Слепая Высокая Сознательная /низкая Интерес к работе Низкий Высокий Высокий /никакого Особенности процесса труда Высокая интенсивность Высокое качество Творчество /безразличие И все-таки большинство исследований показало, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, при этом пострадают качество работы, ее оригинальность, что позволяет говорить о применении авторитарного стиля для руководства простыми видами деятельности, направленных на количественные результаты, а демократического –для качественных результатов. У авторитарного стиля есть две разновидности: автократическая, в которой основные черты выражены максимально ярко, и патерналистская, со смазанными чертами, при котором организация выступает как семья, а руководитель как ее глава. В демократическом стиле также выделяют два вида – консультативный и партисипативный. При партисипативной форме руководители доверяют подчиненным во всех вопросах, а при консультативной к постановке целей и контролю за их исполнением привлекается множество сотрудников [15, с. 42]. В случае же необходимости стимулирования творческой активности исполнителей предпочтительным является либеральный стиль руководства. Стиль управления должен быть динамичным. Так, в острой обстановке несомненный успех будет иметь авторитарный стиль, но в спокойной обстановке успеха при таком стиле добиться трудно – здесь востребован демократический стиль, особенно в сочетании с инициативными, думающими, высококвалифицированными, заинтересованными в общем деле подчиненными. В напряженной же обстановке демократичный руководитель рискует получить репутацию нерешительного, робкого, несобранного, не умеющего руководить. Руководитель с либеральным стилем будет иметь успех только у ярко выраженных творческих личностей, а на обычном промышленном предприятии о нем будут думать как о человеке безвольном, непригодном для роли руководителя [16, с. 69]. Таким образом, руководитель должен владеть различными стилями руководства и представлять, в каких обстоятельствах и для каких именно подчиненных применять тот или иной стиль. Однако, безусловно, в основу оптимального стиля руководства должен быть положен демократический стиль. Индивидуальный стиль руководства, основывающийся на демократическом стиле, является наиболее динамичным: он может превращаться в напряженных ситуациях в авторитарный, а в отношении творческих личностей выступать либеральным.1.2. Влияние стиля руководства на эффективность управления
Изучению взаимосвязи стиля руководства и уровня организованности и развития коллектива в социальной психологии посвящено значительное число исследований. Социально-психологический климат возникает спонтанно, но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий руководителей. Он представляет собой итог систематической психологической работы руководителя с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и сотрудниками. Руководителю необходимо держать в поле зрения все групповые явления в коллективе, с тем, чтобы в нужный момент скоординировать действия всех его членов, выровнять психическую атмосферу, направляя усилия подчиненных на продуктивное решение целей и задач [20, с. 238]. Работа по улучшению организации и условий деятельности должна обязательно предусматривать оптимизацию взаимоотношений в коллективе путем создания атмосферы сотрудничества, теории и взаимопомощи. На психологический климат в первую очередь оказывают влияние установки на тип отношений руководителя с подчиненными, среди которых можно выделить объективную, обвинительную и защитную (самообвинительную). При объективной установке на отношения с подчиненными руководитель ориентируется на значимые стороны создавшейся в коллективе ситуации и старается объективно оценить свою роль и участие [13, с. 55]. При обвинительной установке руководитель стремится уйти от ответственности, обвинить в недостатках своих коллег или подчиненных, что является показателем отсутствия личностных качеств, необходимых для выполнения роли руководителя. Руководитель должен не забывать использовать различные эмоциональные моменты для повышения успешности совместной работы. Человек всегда положительно реагирует на душевное тепло, доброжелательность и расположение, заботу и чуткость. Установленный эмоциональный контакт иной раз намного эффективнее, чем потраченные сотни слов наставлений и десятки письменных приказов. Для получения нужного результата может быть достаточно мягкой просьбы, подкрепленной эмоциональным взаимопониманием [11, с. 143]. Те руководители, которые с пренебрежением относятся к своим подчиненным или вызывают у них враждебность, не получат хороших результатов деятельности коллектива. Считается, что лучше всего на психологический климат влияет демократический стиль руководства – сотрудник не боится ошибиться, спросить, не чувствует завышенных требований и навязанных решений . Рассмотрим, как, собственно, влияют разные стили на формирование психологического климата. В исследовании Н. Маусова выяснилось, что 1) при либеральном стиле руководства люди выполняют меньше работы, но качество ее хуже. Обстановка напоминает безответственную игру. Участники не получают удовольствия и отмечают, что они предпочли бы демократический стиль руководства; 2) при демократическом стиле, несмотря на более низкие количественные результаты работы, желание работать оказывается сильнее, повышается качество работы, оригинальность ее исполнения, реализуется творческий подход; 3) при авторитарном стиле зафиксированы враждебность в отношениях, а также множество проявлений покорности. Недовольство, напряжение часто выливались на невинного и самого слабого члена группы. Итак, именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе. Однако не все так однозначно. Все указанные стили имеют право на существование, только при разных условиях. Авторитарному руководителю свойственно принимать решения в одиночку и требовать от подчиненных беспрекословного исполнения его решений. Сотрудники постепенно теряют способности к принятию решений, падает самостоятельность. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным. В результате вымещения на подчиненных плохого настроения у одних сотрудников развивается страх, заискивание, неискренность, у других сниженный фон настроения, депрессия, третьи предпринимают усилия для того, чтобы остаться незаметными. Очень редко сотрудники могут возразить начальнику. В результате в таких коллективах частным явлением являются переработки без должного уровня оплаты, чрезмерный страх допустить ошибку, нервное напряжение. В случае же экстремальной ситуации коллектив проявляет полную нерешительность и растерянность. При авторитарном стиле нет делегирования полномочий, все контролирует один начальник, не доверяя подчиненным [6, с. 352]. Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. Однако авторитарный стиль является допустимым в моменты кризиса, в условиях ограниченного времени [1, с. 77]. Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу [8, с. 360]. При либеральном, или попустительском стиле начальник предоставляет коллективу право принимать все решения. В результате это сказывается на снижении производительности труда, ухудшении эмоционального настроя, подчиненные перестают чувствовать свою нужность, полезность, у них теряется вера в свои способности управлять ситуации, отсутствует объединяющее и направляющее начало. Однако такой стиль может использоваться в сложившемся коллективе, способном распределять работу и самостоятельно выполнять ее, с контролем и сроков, и качества. В результате развивается ответственность за общее дело, появляется чувство гордости за коллектив и объединение команды, в результате в стабильных коллективах климат улучшается. Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия. В целях формирования благоприятного климата руководитель должен умело использовать функцию мотивации. Согласно теории управления, функцию мотивации можно анализировать в двух аспектах – инструментальном (заключается в принуждении подчиненных выполнять их обязанности) и социально-психологическом (устранение напряжений и конфликтов, которые мешают трудовому процессу). В зависимости от того, как сочетаются между собой в организации эти два аспекта, и выделяют четыре типа организационного климата: активно-личностный; пассивно- безличностный; пассивно-личностный; активно-безличностный [10, с. 241]. Наиболее предпочтительным представляется активно-личностный климат, который сочетает удовлетворение потребностей в развитии и самореализации с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. В реальности такой климат существует в компаниях с японской философией, а также в малых предприятиях. Противоположностью этого типа климата является пассивно-безличностный климат, который сочетает в себе низкую требовательность и безразличие к личности сотрудника. Пассивно-личностный климат предполагает интенсивное использование социоэмоционального компонента и недостаточный учет инструментального. Работник чувствует, как удовлетворяются его потребности, но при этом не видит требовательности. В таких коллективах главным правилом организации деятельности является правило ничего не менять и «не высовываться». Таким образом, умело используя функцию мотивации при формировании своего стиля, руководитель может существенно влиять на социально-психологический климат. Возможность изменить психологический климат существует всегда. Работая над улучшением климата в коллективе, каждый руководитель обеспечивает сея довольными сотрудниками, которые работают сплоченно и на результат. При формировании психологического климата в коллективе следует обращать внимание на следующие факторы: 1. Подбор сотрудников. Для каждого начальства важное значение имеют профессиональные качества и навыки потенциального работника. При приеме сотрудника на работу следует принимать во внимание и его психологический портрет. Если в ходе интервью у кандидата на должность можно заметить такие качества, как жадность, агрессивность, завышенная самооценка, то его не стоит брать на работу, поскольку такой сотрудник может послужить причиной конфликтов в коллективе. 2. Заинтересованность в результатах работы у сотрудников. Большое значение имеет увлеченность сотрудников своей работой и стремление достичь наилучших показателей. На интерес сотрудника к работе влияет целый ряд факторов – спланированный отпуск, материальное стимулирование, карьерный рост, возможность совершенствования своих профессиональных навыков. 3. Условия труда. Такие условия, как посторонний шум, плохо оборудованное рабочее место, плохие санитарно-гигиенические условия негативно влияют на социально-психологический климат, вызывая раздражительность сотрудников. Чаще всего о необходимости управления психологическим климатом руководители компании задумываются тогда, когда обстановка в компании оказывается настолько напряженной, что грозит самыми серьезными последствиями для ее дальнейшего существования. Поэтому в первую очередь работа с психологическим климатом направлена на исследование факторов, которые влияют на ее состояние. Таким образом, многое в процессе управления зависит от самого руководителя и связано либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.2. ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ОКНА ЭТАЛОН»
2.1. Общая характеристика предприятия
ООО «Окна Эталон» было основано 21 апреля 2010 года. Адрес ООО «Окна Эталон»: г. Курск, ул. Парковая 15. Предприятие ООО «Окна Эталон» было создано для осуществления на рынках товаров, работ и услуг коммерческой, производственной и иной деятельности, разрешенной действующим законодательством, с целью удовлетворения потребностей в товарах, работах и услугах населения, предприятий, учреждений и организаций и получения в результате этого соответствующей прибыли. На сегодняшний день основными видами деятельности ООО «Окна Эталон» являются: производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии); доставка и монтаж продукции из ПВХ; внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки; оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов. Миссия Компании состоит в том, чтобы создавать и поставлять качественные продукцию и услуги на рынке светопрозрачных конструкций, которые помогут создать уют, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в быту каждого человека. Задачи предприятия: осуществлять продажи, установки, монтажа и обслуживания ПВХ окон, а также другие сопутствующие услуги. способствовать развитию отрасли ПВХ окон в Краснодаре и Краснодарском крае; поддерживать компании, работающие в соответствии с высокими стандартами качества; пропагандировать среди населения региона применение современных технологий и мировых стандартов в оконной отрасли. Этапы сотрудничества заказчика с ООО «Окна Эталон» представлены на рисунке 1. Рисунок 1. Этапы сотрудничества заказчика с фирмой ООО «Окна Эталон» 1) Консультация. На все вопросы, которые волнуют потенциального покупателя можно получить исчерпывающий ответ по телефону или в офисе продаж. 2) Замер. Что бы определить окончательные размеры конструкций и стоимость заказа. Необходимо вызвать замерщика. Только на основании его работы фирма может гарантировать отсутствие проблем в процессе монтажа. 3) Расчет. Окончательный расчет выполняется с помощью уникальной программы «СуперОкна-5», позволяющей быстро и точно рассчитать стоимость по индивидуальным заказам. 4) Производство. Оконные конструкции из профиля производятся на оборудовании последнего поколения «Cincinati Milacron» (Австрия), комплектуется фурнитурой фирмы «ROTO» (Германия). 5) Монтаж. Монтаж осуществляется в соответствии с ГОСТ 30971 — 2002 «Швы монтажные узлов примыкания оконных блоков к стеновым проемам. Общие технические условия»; руководством по монтажу оконных и дверных блоков из ПВХ-профиля «VEKA» (ПСК 004-01). 6) Результат. Пройдет совсем немного времени, и место старых окон и дверей займут современные конструкции. Измениться облик вашего дома (офиса), а вместе с тем и ваш стиль. 7) Гарантийный сервис. Высококвалифицированное сервисное обслуживание в течение всего гарантийного срока (2 года) производится бесплатно. Для более углубленного анализа предприятия ООО «Окна Эталон» рассмотрим его организационную структуру. Существующая сейчас организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу (рис. 2). Рисунок 2. Организационная структура ООО «Окна Эталон» Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки. Среди основных преимуществ данной организационной структуры можно выделить: 1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. 2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов. 4. Недостатки данной организационной структуры проявляются в следующем: 5. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. 6. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Директор правомочен решать все вопросы текущей деятельности фирмы, в том числе: подбора, подготовки и использования кадров; осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности фирмы; заключения договоров, учета и отчетности; руководство работой аппарата управления фирмы и его структурных подразделений; внутреннего контроля и другие основные вопросы деятельности фирмы, вытекающие из настоящего устава. Функции коммерческого директора – он подчиняется непосредственно директору предприятия, в его подчинении находится отдел снабжения и отдел маркетинга.2.2. Оценка личностных качеств и стиля руководства
Обзор стилей руководства, проведенный в первой главе курсовой работы, показал, что первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера. В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием. Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера. Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер». К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; способность к инновациям; высокая способность влиять на людей; знание современных управленческих подходов; способность руководить людьми; умение обучать и развивать подчиненных; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Методика Вудкока и Фрэнсиса позволяет выявить ограничения навыков и способностей менеджера и предусмотреть необходимые условия для преодоления ограничений и совершенствования деловых и личных качеств менеджера. Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей. Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование. Таблица 2. Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «Окна Эталон» (значимость из 10 возможных) Качества Директор Заместитель директора по коммерции 1. Способность управлять собой 6 9 2. Четкие личные ценности 6 9 3. Четкие личные цели 8 7 4. Продолжающееся саморазвитие 8 5 5. Хорошие навыки решения проблем 8 10 6. Творческий подход 4 8 7. Умение влиять на людей 7 5 8. Понимание особенностей управленческого труда 8 5 9. Способность руководить 9 7 10. Умение обучать 6 9 11. Умение наладить работу группы (коллектива) 8 9 Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования. Из таблицы 2 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных. В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «Окна Эталон». Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия. Как показывают данные таблицы 2, сильными сторонами директора ООО «Окна Эталон» являются: способность руководить людьми; четкие личные цели; продолжающееся саморазвитие; хорошие навыки решения проблем; понимание особенностей управленческого труда; умение наладить работу коллектива; умение влиять на людей. Менее развитыми качествами директора ООО «Окна Эталон» являются: недостаток творческого подхода; недостаточное умение обучать подчиненных; недостаточное умение управлять собой; нечеткость личных ценностей. Согласно данных таблицы 2, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются: хорошие навыки решения проблем; способность управлять собой; четкие ценности; умение обучать подчиненных; творческий подход; умение наладить работу группы. Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «Окна Эталон» являются: приостановленное саморазвитие; недостаточное умение влиять на людей; нечеткие личные цели; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить. Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «Окна Эталон» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием. Стиль работы руководителя отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности. Наиболее часто оценка стиля основывается на использовании «менеджерской решетки», показывающей различное соотношение деловой и контактной ориентации руководителя. Деловое руководство определяется способностью руководителя организовать выполнение задач, т.е. поставить перед каждым работником или группами работников конкретные задачи и объяснить, где и каким образом эти задачи должны быть выполнены, а также организовать систему взаимосвязей при выполнении задач и определить наилучшие способы их выполнения. Руководство людьми определяется способностью руководителя наладить личный контакт с людьми, а также степенью социально- эмоциональную и психологическую поддержки, которую руководитель может обеспечить членам группы, степенью его вовлеченности во взаимоотношения между членами группы и способностью создать атмосферу комфортности в группе. Наиболее современной является менеджерская решетка Поля Херси и Кеннета Бланшара. Она сочетает 2 главных, по мнению этих исследователей, фактора управления: заботу о производственных результатах и заботу о людях. Методика включает вопросник (приложение), состоящий из 12 вопросов и 4-х вариантов ответов на каждый из них, и две аналитические таблицы, в которые заносятся выбранные варианты ответов. Одна аналитическая таблица характеризует диапазон стиля (вариант действий руководителя), вторая – способность его адаптировать свой стиль к конкретной ситуации. По этой методике мной была проведена оценка стиля работы директора ООО «Окна Эталон» и ее заместителя. Им было предложено ответить на 12 вопросов теста. На основе обработки выбранных им вариантов ответов были составлены таблицы, характеризующие диапазон стиля руководства. Таблица 3. Диапазон стиля руководства директора ООО «Окна Эталон» Таблица 4. Диапазон стиля руководства заместителя директора ООО «Окна Эталон» Результаты подсчета сумм выбора действий нанесены на менеджерскую решетку, представленную на рисунке 3. Рисунок 3. Менеджерская решетка: основные стили руководства в ООО «Окна Эталон» Как показывает размещение диапазона стиля директора ООО «Окна Эталон» на менеджерской решетке, он отличается сильным деловым и слабым контактным характером действий (7 баллов). Остальные типы стилей выражены очень слабо. Тем не менее, менеджерская решетка показывает, что у директора ООО «Окна Эталон» есть необходимое управленческое умение по приспособлению стиля к меняющимся ситуациям. Основной стиль заместителя директора характеризуется как сильный деловой и сильный контактный. Он наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива. Это означает, что заместитель директора более гибко использует в работе контактный стиль, воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов. Вспомогательными стилями руководства заместителя директора ООО «Окна Эталон» являются сильный деловой при слабом контактном, а также сильный контактный при слабом деловом. Эти стили применяются в зависимости от ситуации. Умение руководителя адаптироваться к ситуации в зависимости от зрелости коллектива можно оценить по той же системе тестирования, которая была приведена выше Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО «Окна Эталон» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 5. Таблица 5. Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «Окна Эталон» на подчиненных Из анализа характера взаимодействия директора ООО «Окна Эталон». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству. Как показали данные оценки, директор ООО «Окна Эталон» по умению адаптироваться к ситуации находится на низком уровне. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО «Окна Эталон» адаптационная мобильность стиля значительно более высокая, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором. Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «Окна Эталон» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕСЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
3.1. Рекомендации по делегированию полномочий
С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей. Директору ООО «Окна Эталон» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности. Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность. Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим отделами. Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей ООО «Окна Эталон», оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией. Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и самосовершенствовании. В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей. В соответствии с изложенными рекомендациями было бы целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «Окна Эталон». Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей, более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач предприятия среди ответственных работников. Вместе с этим стиль работы руководителей ООО «Окна Эталон» приобрел бы стратегическую направленность и способствовал устранению выявленных ограничений.3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства
Оценка стиля руководителей ООО «Окна Эталон» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство. В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (таблица 6). На первом этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый временной период. Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива. Таблица 6. Этапы алгоритма формирования стиля руководства в ООО «Окна Эталон»| Этап | Название этапа | Участники реализации этапа |
| 1 | Определение целей деятельности предприятия на программируемый временной период | Руководящий актив |
| 2 | Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения | Творческая группа из числа специалистов и руководителей |
| 3 | Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи | Зам. директора по организации |
| 4 | Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач | Зав. отделами, зам. директора по организации |
| 5 | Разработка заданий работникам в разрезе задач | Зав. отделами |
| 6 | Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий | Зам. директора, зав. отделами |
| 7 | Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач | Зав. отделами |
| 8 | Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач | Лично руководитель |
| 9 | Оценка эффективности стиля управления | Специалисты |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретический анализ показал, что стиль руководства является важнейшим психологическим фактором, оказывающим самое непосредственное влияние как на производительность труда, так и на внутригрупповые настроения в коллективе. Стиль управления должен быть динамичным. Так, в острой обстановке несомненный успех будет иметь авторитарный стиль, но в спокойной обстановке успеха при таком стиле добиться трудно – здесь востребован демократический стиль, особенно в сочетании с инициативными, думающими, высококвалифицированными, заинтересованными в общем деле подчиненными. Руководитель с либеральным стилем будет иметь успех только у ярко выраженных творческих личностей, а на обычном промышленном предприятии о нем будут думать как о человеке безвольном, непригодном для роли руководителя. Таким образом, руководитель должен владеть различными стилями руководства и представлять, в каких обстоятельствах и для каких именно подчиненных применять тот или иной стиль. Однако, безусловно, в основу оптимального стиля руководства должен быть положен демократический стиль. Стиль поведения в процессе управления зависит от самого руководителя и связано либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. – М.: Флинта, 2014. – 420 с. 2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации – М.: Синергия, 2016. – 656 c 3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Академия, 2014. – 224 с. 4. Беспалько, В.А. Управление человеческими ресурсами / Дейнека А.В., Беспалько В.А. – М.: Дашков и К, 2017. – 392 с. 5. Борисова Е.А. Управление персоналом для со¬временных руководителей: Учебное пособие. — СПб: Питер, 2011. – 396 с. 6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 511 с. 7. Гродский В.С. Управление человеческими ресурсами: теория, практика, эффективность: монография / под ред. проф. B.C. Гродского и проф. Н.В. Солововой. – М.: РИОР : ИНФРА-М. 2018. – 278 с. 8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с. 9. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 c. 10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 854 с. 11. Костина Л.А. Управление трудовыми ресурсами. – М: Норма, 2012. – 290 с. 12. Лифшиц А.С. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учеб. пособие / А.С. Лифшиц. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. – 266 с. 13. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №6. – С. 50-56. 14. Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2017. – 492 c. 15. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2016. – 342 с. 16. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. – СПб: Питер, 2013. – 304 с. 17. Стаут Л.У. Управление персоналом. – М.: Добрая книга, 2014. – 536 с. 18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 358 с. 19. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2017. – 624 c. 20. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – 368 с. 21. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 495 с. ПРИЛОЖЕНИЕ Представьте себе… Представьте себе, что Вы как руководитель оказались в ситуациях, описанных на следующих страницах. Внимательно прочтите описание каждой из них. Вам предстоит выбрать один из четырех предложенных вариантов реакции. Выберите один, даже если у Вас есть собственный вариант ответа или Вы бы предпочли комбинацию из нескольких. Свое частное мнение в этом случае Вы сможете вынести на обсуждение позже. Выберите тот вариант, который отразит Ваше реальное поведение, а не Ваши представления о том, что вообще следовало бы делать в данной Ориентация на результат ситуации. Представленные ситуации не совпадают в точности с теми, что складываются в Вашей жизни или на работе, так что попытайтесь их должным образом «интерпретировать», представив что-то сходное, похожее. Выполнив это задание, получите дальнейшие инструкции, которые помогут Вам дать формулировку своему собственному стилю. 1. Педагоги стали иначе реагировать на Ваше дружеское внимание к их благополучию. Вы ясно видите, что и работают они уже не так хорошо, как всего два месяца назад. А. Подчеркиваете важность стабильности в работе и необходимость строгого исполнения своих обязанностей. В. Говорите, что открыты для диалога, но не хотите оказывать на них давление. С. Доходчиво объясняете, каких результатов ждете от них. D. Предпочитаете не вмешиваться. 2. Учитель N стал работать значительно лучше, но это все равно еще не то, чего Вы от него добиваетесь. К тому же Вы обнаружили, что он часто не понимает суть задания, а недавно и вовсе попросился на другую работу. А. Сохраняете дружеское отношение, но следите за тем, чтобы он постоянно помнил о требованиях и необходимости добиваться прогресса. В. Ничего не предпринимаете. С. Делаете все для того, чтобы он не чувствовал себя неудачником, и оставляете его на прежней работе. D. Убеждаете его в необходимости очень хорошо выполнять свою работу. 3. Ваш коллектив (а он всегда обладал высокими морально-волевыми качествами и склонностью к сотрудничеству), как выяснилось, не может самостоятельно справиться с определенной проблемой. Обычно Вы стоите на позиции невмешательства, но на этот раз решаете что-то делать. » А. Присоединяетесь к педагогам в поисках решения. В. Предлагаете им самим искать решение. С. Решительно вмешиваетесь в работу, вносите коррективы, предлагаете идеи. D. Поощряете, вдохновляете педагогов анализировать проблему и вести поиск решения, всячески поддерживаете их усилия. 4. Вы задумали преобразования. У Вас великолепный персонал, понимающий необходимость новаций. А. Обсуждаете суть преобразований с группой, но не подталкиваете ее к каким-либо действиям. В. Объявив о грядущем преобразовании, подчеркиваете, что проводиться оно будет под Вашим жестким контролем. С. Даете возможность группе самой выбрать тактику преобразований. D. Принимаете идеи и советы группы, но не выпускаете «руль» из рук. 5. За последние месяцы группа стала работать хуже. И хотя в ней собрались способные люди, Вам постоянно приходилось напоминать им о необходимости выполнять порученную работу в срок и как положено. А. Предоставляете группе решать, что делать. В. Используете ее рекомендации, но контролируете работу лично. С. Формулируете новые цели, ставите новые задачи и тщательно направляете работу. D. Предоставляете группе инициативу в определении задач и особенно не вмешиваетесь. 6. Вы только что стали директором. Ваш предшественник на этом посту плохо контролировал ситуацию: каждый делал, что хотел. К тому же Вы выяснили, что сотрудники, ко всему прочему, еще и не очень хорошо подготовлены. А. Делаете все возможное для того, чтобы поднять моральный дух коллектива, заинтересовать его и добиться «горения» на работе. В. Убеждаете подчиненных в важности следования профессиональным стандартам, соблюдения дисциплины и т.д. С. Воздерживаетесь от вмешательства, желая во всем разобраться самостоятельно… D. Подсказываете педагогам правильные решения, но управление работой держите, в своих руках. 7. Вы задумали преобразовать структуру школы незнакомым вашим сотрудникам способом. Ранее некоторые из них уже предлагали собственные идеи на этот счет, но ничего стоящего в них Вы не нашли. А. Ясно объясняете суть преобразования и твердо направляете его воплощение в жизнь. В. Добиваетесь от педагогов осознания необходимости и важности новшеств и предоставляете им возможность самостоятельно воплощать их в действительность. С. Вы готовы использовать предложенный педагогами сценарий преобразования, но практическую реализацию твердо направляете сами. D. Избегаете обсуждений и конфликтов, всю инициативу отдаете персоналу. 8. Группа отлично работает, сотрудничество хорошо налажено, но у Вас возникло чувство, что Вы слишком долго ни во что не вмешиваетесь. А. Оставляете все как есть. В. Разговариваете с группой и кое-что меняете. С. Контролируете отдельные показатели и позволяете группе выполнять работу в соответствии с четко определенными процедурами. D. Обсуждаете ситуацию с группой, стараясь держаться при этом на равной ноге. 9. На Вас возложено руководство конкретным проектом. Группа, занимающаяся его реализацией, нарушает сроки выдачи рекомендаций по преобразованиям, и вообще не выработала ясной позиции. Многие не посещают рабочие собрания, а сами собрания все больше напоминают посиделки. Но индивидуальный потенциал каждого из членов группы достаточно высок. А. Предлагаете группе выполнить, наконец, порученную работу. В. Используете их идеи, но контролируете работу по достижению поставленных целей. С. Определяете новые цели и тщательно контролируете работу. D. Помогаете группе сформулировать цели и не контролируете работу. 10. Вы установили новые правила, но Ваш персонал, понимая степень ответственности, отвергает их, утверждая, что в таких условиях невозможно работать. Однако, на Ваш взгляд, это очень хорошие правила. А. Позволяете коллективу самому сформулировать новые правила, но не собираетесь применять их на практике. В. Стоите на своем и усиливаете контроль. С. Пытаясь избежать конфликта, не настаиваете на своем, оставляете ситуацию без последствий. D. Используете идеи коллектива, но управляете работой с учетом новых правил. 11. Вас повысили. Руководитель, работавший ранее с доставшейся Вам командой, особенно ни во что не вмешивался. Персонал напряженно трудится, но многие обращаются к Вам за помощью, поскольку не понимают определенную часть работы. А. Устанавливаете эталон, которому нужно следовать при исполнении данной части работы. В. Вовлекаете коллектив в процесс принятия решений и генерирования идей. С. Обсуждаете с педагогами трудную часть работы и выясняете, нельзя ли выполнять ее как-то иначе. D. Предлагаете им делать свою работу так, как они это делали всегда. 12. Весь год во взаимоотношениях сотрудников царила гармония. Все они знают, как делать порученную им работу и способны ее делать, имеют хорошие показатели. Но вот Вам стало известно о сложностях в отношениях между некоторыми членами коллектива. А. Ищете решение и проверяете, работает ли оно. В. Предоставляете сотрудникам самим искать решение. С. Решительно вмешиваетесь и корректируете организацию работы. 0. Принимаете участие в собрании, посвященном поиску решения проблемы, и при необходимости предлагаете поддержку. Определение вашего стиля руководства Выполнив следующие шаги, Вы получите ответы на вопросы: 1. Какой из стилей руководства доминирует в Вашем поведении. 2. Какие еще стили, помимо доминирующего, Вы используете. 3. Насколько Вы гибки в использовании разных стилей. 4. Насколько эффективен Ваш выбор организаторского поведения.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://amur-iro.ru
Поделитесь в соцсетях: