Вопросы семинара по дисциплине «Маркетинг» для ВСЭИ, пример оформления

1. Перечислите и кратко охарактеризуйте основные этапы целевого маркетинга

ЭТАП 1. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

• Рынок не однороден, состоит из групп потребителей, которые характеризуются разными потребностями и возможностями
• Сегмент – выделение групп потребителей со схожими потребностями (шампунь для: жирных, сухих, окрашенных, прямых, вьющихся, «без слез», против перхоти, укрепляющие, придающие объем и т.д.)

Преимущества сегментации:

• Позволяет лучше определить нужды потребителей
• Четко ориентирует продукт или услугу на конкретного потребителя
• Обеспечивает концентрацию ресурсов фирмы на выгодных рынках, что повышает эффективность их использования
• Повышает эффективность маркетинговых коммуникаций

Описательное сегментирование Географические критерии

• Страны, регионы, области, города, микрорайоны, в которых проживают потребители
• Плотность населения
• Климат

Демографические, социально-экономические критерии

• Пол
• Возраст
• Род занятий
• Уровень образования
• Религиозные убеждения
• Национальность
• Доход
• Уровень сбережения
• Размер семьи
• Жизненный цикл семьи (одинокие молодые, «ухаживание», молодожены, растущая семья – дети до 7 лет, семья с подростками – до 18 лет, семья с взрослыми детьми (более 18 лет)- «полное гнездо», семья родителей, пенсионеры, одинокие)
• Общественные классы и др.

Сегментирование по выгодам (сегментирование по потребительским предпочтениям)

1. В результате опроса определяем потребительские предпочтения на выделенном сегменте
2. Определяем значимость каждого предпочтения для выделенных сегментов
3. Оценка значимости

Поведенческое сегментирование По типу пользователя

• Не пользующийся товаром
• Бывший пользователь
• Потенциальный пользователь
• Пользователь-новичок
• Регулярный пользователь

По объему покупки По уровню лояльности По поводу совершения покупки (8 марта, день влюбленных, новый год) Сегментирование деловых рынков

• Отрасль
• Размеры корпоративных потребителей
• География потребителей
• Собственность (гос/частная, с участием иностранного капитала/без)
• Технология (высокий технологический уровень, средний, низкий)
• Практика закупок (скорость и сроки поставки, требования к техническим характеристикам, гарантийное обслуживание, условие оплаты, метод расчета, форма взаимоотношений (долгосрочная, разовая))
• Организация снабжения (закупки централизованно или децентрализовано)
• Критерии закупок
• Психографические (личностные характеристики лиц, принимающие решение о покупке, отношение к рискам, отношение к новаторству)

Эффективность сегментирования: измеримость, доступность, существенность, отличаться от других, пригодность ЭТАП 2. ВЫБОР ЦЕЛЕВОГО СЕГМЕНТА (СЕГМЕНТОВ) Целевой сегмент – совокупность покупателей, имеющих сходные нужды или общие характеристики, которые компания намерена обслуживать Необходимо учитывать:

1. Привлекательность сегмента (сравнить с другими сегментами)

• Размер сегмента
• Темп роста сегмента
• Доходность сегмента
• Интенсивность конкуренции
• Барьеры входа на рынок и т.д.

2. Собственные возможности участия в конкурентной борьбе (сравнить с конкуренцией в других сегментах)

• Соответствуют ли возможности компании требованиям сегмента: уровень технологии, уровень менеджмента, маркетинга, финансовые ресурсы, опыт работы на рынке.
• Каков характер конкуренции в этом сегменте
• Какова возможная реакция конкурентов на нашу попытку завоевать этот сегмент

Стратегии:

1. Недифференцированный маркетинг – означает, что компания решает выйти на весь рынок с единственным предложением, игнорируя различия между сегментами рынка. Обеспечивает экономию средств, узкий ассортимент позволяет поддерживать на низком уровне стоимость производства, хранения и транспортировки.

Небольшие различия между сегментами рынка Товар обладает привлекательностью сразу для всех сегментов

2. Дифференцированный маркетинг – когда компания принимает решения о том, что ориентироваться следует сразу на нескольких рыночных сегментах и для каждого из них разрабатывает отдельное предложение.
3. Концентрированный маркетинг — стратегия охвата рынка, при которой компания стремится к охвату большой части одного или нескольких субрынков.

Ресурсы компании ограничены Высокая степень риска Массовая кастомизация — индивидуализация работы с клиентом; производство товара или услуги для каждого потребителя. Ниша – это неудовлетворенная потребность на сегменте рынка. Более узкая, чем сегмент ЭТАП 3. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ (Product`s position) Позиционирование – это процесс создания образа и ценности компании или товара (торговой марки) у потребителей из целевой аудитории таким образом, чтобы они понимали существенные отличия компании или товара от конкурентов. Позиционирование – это маркетинговые действия по созданию образа товара среди аналогичных товаров на рынке. Позиция бренда или товара характеризует место, которое он занимает в сознании потребителей по отношению к продукту конкурентов. Цель позиционирования:

• Определение обособленного благоприятного положения товара (торговой марки) в ряду уже существующих.
• Позиционирование – это то, что вы делаете с образом мыслей потребителей, вы позиционируете товар в сознании потребителей

Позиционирование (Дифференциация) «Купи меня и только я решу твою проблему!» «Доставка» ценностного предложения в каждый сегмент Стратегии позиционирования:

• Позиционирование, основанное на характеристиках и атрибутах товара
• Позиционирование, основанное на имидже бренда или торговой марки
• Позиционирование, основанное на целевой аудитории, для которой предназначено данное предложение
• Позиционирование по отношению к другому товару
• Позиционирование, основанное на способах и ситуациях потребления
• Позиционирование, основанное на характеристиках персонала и др.

Процесс позиционирования

1. Выделяем набор возможных конкурентных преимуществ
2. Выбираем наиболее соответствующие целям компании
3. Формируем и закрепляем выбранную позицию на рынке

Эффективное позиционирование должно:

• Выявить уникальные, отличные от конкурентов характеристики компании или товара (торговой марки)
• Выявить отличия, выгодные для целевой группы потребителей
• Отражать только реально существующие преимущества продукта, для того, чтобы заслуживать доверие потребителей
• Быть достаточно длительными для того, чтобы поддерживать долгосрочные отношения с потребителем
• Поддерживаться всеми элементами комплекса маркетинга

2. В чем значение модели покупательского поведения потребителей

В современных условиях проблема поведения потребителя на рынке является ключевой. Понимать поведение потребителя очень сложно. Ведь нередко он говорит о своих желаниях и потребностях одно, а, оказавшись в супермаркете, покупает нечто совершенно другое. В связи с этим предприятиям необходимы конкретные технологии, методы и подходы к работе с потребителем. Бизнес усложняется, появляется больше конкурентов, возникают новые потребительские сегменты, увеличивается поток рекламной информации. В этой ситуации для успеха бизнеса не достаточно просто убедить потребителя купить товар, необходимо заставить его делать это снова и снова. Поэтому преуспевающие предприятия занимаются брендингом, культивируют постоянных клиентов, увеличивают число лояльных потребителей. Решить эти задачи можно с помощью моделирования поведения покупателей. Модель покупательского поведения дает возможность предприятию найти те факторы, на которые можно (и нужно) влиять. Влиять для того, чтобы: во-первых, активизировать потребности покупателя, убедить его в необходимости покупки, склонить к выбору товара предприятия, и, во-вторых, чтобы сделать покупателя своим постоянным клиентом, т.е. заставить покупать товар предприятия снова и снова, сформировать привязанность к марке. С точки зрения маркетинга потребителей делят на две группы: 1 группа: конечные потребители — это отдельные покупатели, приобретающие товары для личного (семейного, домашнего), использования. 2 группа: предприятия-потребители — это оптовые покупатели, приобретающие товары для использования в процессе дальнейшего производства и получения отдельных продуктов, эксплуатации в рамках предприятия, а также для перепродажи. Поведение этих двух групп потребителей существенно различается. Это объясняется:

• различными целями приобретения товара;
• способами принятия решений о покупке;
• источниками информации, используемыми при принятии покупательских решений;
• частотой совершения покупок;
• неодинаковым уровнем знаний о товарах;
• требованиями к послепродажному сервису.

Модель это упрощенное представление реальности с включением только тех ее аспектов, которые представляются важными для создания модели. Степень соответствия может быть различной и проблема заключается в том, чтобы, выбирая уровень упрощения реальной ситуации, оставить основные влияющие факторы и соотношения между ними. Для построения модели, достаточно соответствующей реальному объекту, необходимо выполнить три правила:

1. Отделить главные свойства моделируемого объекта от второстепенных.
2. Учесть в модели главные свойства объекта.
3. Пренебречь его второстепенными свойствами.

Существуют различные подходы к разработке моделей поведения покупателя. Одной из распространенных моделей покупательского поведения является «модель черного ящика» (Ф. Котлер). Эта модель отражает связь между побудительными факторами маркетинга (товар, цена, сбыт, продвижение) и ответной реакцией потребителей. Пройдя через «черный ящик» сознания покупателя, побудительные факторы и прочие раздражители вызывают ряд покупательских реакций. Задача заключается в том, чтобы по данным наблюдений понять, что происходит в «черном ящике» сознания потребителя. Побудительные факторы маркетинга включают в себя четыре элемента: товар, цену, методы распространения и стимулирования. Прочие раздражители слагаются из основных сил и событий из окружения покупателя; экономической, научно-технической, политической и культурной Среды. Пройдя через «черный ящик» сознания покупателя, все эти раздражители вызывают ряд поддающихся наблюдению покупательских реакций, представленных в правом прямоугольнике: выбор товара, выбор марки, выбор дилера, выбор времени покупки, выбор объема покупки. Задача деятеля рынка — понять, что происходит в «черном ящике» сознания потребителя между поступлением раздражителей и появлением откликов на них. Сам «черный ящик» состоит из двух частей. Первая — характеристики покупателя, оказывающие основное влияние на то, как человек воспринимает раздражители и реагирует на них. Вторая часть — процесс принятия покупательного решения, от которого зависит результат. Различают также экономическую, социологическую и психологическую модель покупательского поведения. Экономическая модель основана на предположении, что покупатель рационален и последователен в совершаемых действиях. При принятии решения о покупке потребитель руководствуется прагматическими соображениями в соответствии с личными представлениями о максимальной полезности и выгодности товаров (услуг). Наиболее существенными факторами экономической модели являются: уровень дохода покупателя, цена товара, эксплуатационные расходы и т.д. Социологическая модель базируется на предположении, что основную роль в покупательском поведении играет общественная среда, которая окружает человека или к которой он хотел бы принадлежать. К факторам данной модели относятся: культура, социальные классы, референтные группы, семья, роли и статусы. Психологическая модель учитывает влияние на покупательское поведение следующих факторов: типа личности, самомнения (самооценки), восприятия внешнего мира, жизненного опыта, установок и убеждений. Таким образом, перед предприятием возникают проблемы: выбора подхода к разработке модели поведения потребителя; определения внешних и внутренних факторов, на которые можно повлиять маркетинговыми мероприятиями. Моделирование покупательского поведения позволит предприятию, разобраться в том, как потребители реагируют на побудительные факторы маркетинга. Наличие этой информации является значительным конкурентным преимуществом.

3. В чем заключается особенность концепции конкурентной стратегии Майкла Портера?

Главное условие при разработке конкурентной стратегии — разграничение целей и средств. На рисунке 1 конкурентная стратегия представлена в виде схемы, названной Портером «Колесо конкурентной стратегии»: ось колеса — это цели компании, включающие общее определение ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь; спицы колеса — это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики. По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты деловой политики (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны). Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегии, которая выступает для компании руководством, определяющим ее развитие и поведение на рынке. Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом; в противном случае колесо не покатится. В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей (рис. 2). Преимущества и слабости компании — в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др. Индивидуальные ценности организации включают мотивацию и запросы как топ-менеджеров, так и других работников компании, реализующих выбранную стратегию. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние ограничения выбора стратегии. Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к компании факторы, задаваемые ее окружением. Понятие «окружение» понимается Портером весьма широко, оно включает действие как экономических, так и социальных сил. Ключевым элементом внешней среды компании является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с этими силами. Майкл Портер предложил революционный подход к разработке стратегии предприятия — с использованием законов микроэкономики. Он стал рассматривать стратегию в качестве базового принципа, который можно применять не только к отдельным компаниям, но и к целым секторам экономики. Анализ стратегических требований в различных отраслях позволил исследователю разработать модель пяти сил (рис. 3), учитывающую действие пяти конкурентных факторов: 1.     Появление новых конкурентов. Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль. 2.     Угроза заменителей. Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность. 3.     Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Это влечет за собой дополнительные издержки. 4.     Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Приводит к повышению себестоимости и росту цен. 5.     Соперничество между существующими компаниями. Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность. Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе. Портер предлагает три базовые стратегии: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование. Используя эти стратегии, компании смогут противодействовать конкурентным силам и достичь успеха. Для эффективной реализации выбранной базовой стратегии необходимы: разработка целенаправленных стратегических планов (организационных мероприятий), согласование действий всех подразделений компании, слаженная работа команды. На основе базовой стратегии каждая компания разрабатывает свой собственный вариант стратегии. Достижение конкретными компаниями более высоких результатов по сравнению с конкурентами в некоторых отраслях может приводить к общему повышению уровня прибыльности для всех. В других отраслях от успешности реализации конкурентной стратегии зависит сама возможность получения компанией приемлемой прибыли. Портер ясно дает понять, что ни в одной отрасли не существует единственной «лучшей» стратегии: разные компании используют различные стратегии, в каждой из отраслей действуют одни и те же пять конкурентных сил, хотя и в разных сочетаниях. Еще один весомый вклад Майкла Портера в теорию менеджмента — разработка концепции ценностной цепочки. В ней учитываются все действия компании, приводящие к увеличению ценности продукта или услуги. Исследователь выделяет основные виды деятельности, связанные с производством товара и его доставкой потребителю, и вспомогательные, которые либо непосредственно способствуют увеличению ценности (как, например, технологическое развитие), либо позволяют компании действовать более эффективно (за счет создания новых направлений деятельности, новых процедур, новых технологий или новых исходных материалов). Понимание ценностной цепочки исключительно важно: оно позволяет уяснить, что компания представляет собой нечто большее, чем набор разных видов деятельности, поскольку все действия в организации взаимосвязаны. Для того чтобы обеспечить достижение конкурентных целей и успешно реагировать на внешние воздействия со стороны отрасли, компания должна решить, какие из этих видов деятельности должны быть оптимизированы, какие возможны компромиссы. Для международной конкуренции характерно распределение видов деятельности, образующих ценностную цепочку между несколькими странами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конкурентного преимущества, компании должны разрабатывать варианты своей стратегии также с учетом характеристик, входящих в ценностную цепочку видов деятельности: географии распределения и концентрации (где они осуществляются); координации (насколько тесно они связаны друг с другом). Возможны четыре варианта сочетания этих факторов: 1.     Высокая концентрация — высокая координация (простая глобальная стратегия: все действия осуществляются в одном регионе/стране и отличаются высокой централизацией). 2.     Высокая концентрация — низкая координация (стратегия, основанная на экспорте и децентрализации маркетинговой деятельности). 3.     Низкая концентрация — высокая координация (стратегия объемных иностранных инвестиций в географически рассеянные, но хорошо скоординированные между собой операции). 4.     Низкая концентрация — низкая координация (стратегия, ориентированная на страны, в которых децентрализованные дочерние предприятия уделяют основное внимание своим собственным рынкам). Портер делает особый акцент на важности того, что национальное конкурентное преимущество часто возникает под воздействием исходно неблагоприятных условий, когда нации или отрасли оказываются вынужденными активно реагировать на брошенный им вызов. «Отдельные недостатки факторов производства, могущественные местные покупатели, раннее насыщение рынка, умелые международные поставщики и интенсивное внутреннее соперничество могут стать важнейшими условиями создания и сохранения преимущества. Давление и неблагоприятная обстановка являются мощными стимуляторами изменений и инноваций». Когда новые промышленные силы пытаются изменить существующий порядок, нации переживают подъемы и спады — с точки зрения наличия конкурентного преимущества. Автор делает оптимистический прогноз: «В конечном итоге нации преуспеют в отдельных отраслях, так как их внутренняя среда является наиболее динамичной и наиболее активной, а также стимулирует и подталкивает компании к тому, чтобы они повышали и расширяли свои преимущества». Основное преимущество и привлекательность моделей Портера — в их простоте. Он побуждает использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

 

4. В чем назначение основных направлений контроля маркетинговой деятельности?

Контроль маркетинговой деятельности — это периодическая, всесторонняя, объективная и проведена в определенной последовательности проверка маркетинговой деятельности предприятия и соответствия маркетинговых стратегий внешним условиям, в ходе которой проявление вляються проблемы, стоящие перед предприятие. Результатом такой проверки является план мероприятий, направленных на повышение эффективности всей системы маркетинга данного предприятия Направления маркетингового контроля такие: — цели и стратегии маркетинга, планы (программы) маркетинга; — процесс управления маркетингом; — организационные процессы и структуры (организация анализа, планирования, контроля, соответствие оргструктуры управления маркетингом требованиям рынка, организация взаимодействия службы маркетинга с другими шк Оздил т.д.) — элементы маркетинга-микс; — маркетинговые мероприятия; — маркетинговая информация, СМИ; — результативность маркетинговой деятельности (сбыт, рыночная доля, прибыль, эффективность и др.) Направления маркетингового контроля составляют предмет маркетингового контроля Предмет контроля конкретизируется объектом контроля зависимости от количества и сложности связей между ними различают простые и сложные объекты контроллю.

Тип контроля	Кто отвечает	Цель контроля	Подходы
1	2	3	4
Стратегический контроль	Высшее руководство маркетинговый аудитор	Выяснить, использует предприятие свои максимальные возможности на рынках, по товарам и каналах распределения	Инструменты оценки стратегической программы маркетинга: — оценка эффективности маркетинга; — маркетинговый аудит; — просмотр качества маркетинга; — просмотр этической и социальной ответственности предприятия
Тактический контроль (контроль ежегодных планов)	Высшее руководство, менеджеры среднего звена	Узнать, достигаются запланированные результаты	Направления оценки тактических планов маркетинга: — анализ сбыта; — анализ доли рынка; — сравнение расходов и продаж; — финансовый анализ; — маркетинговый оценочный анализ
Контроль эффективности	Линейные и функциональные менеджеры, маркетинговый контролер (инспектор)	Оценить и улучшения эффективности затрат средств и влияния маркетинговых затрат	Направления оценки эффективности: — торгового персонала; — распределения; — рекламы — стимулирование сбыта
Оперативный контроль прибыльности	Маркетинговый контроллер (инспектор)	Определить, на что идут и где тратятся деньги предприятия	Направления оценки доходности по: — продуктами; — территориями; — покупателями; — сегментами рынка; — каналами сбыта; — размерами заказов

Также маркетинг выделяет следующие виды контроля в зависимости от различных признаков (дополнительная классификация)

Признак классификации	Виды контроля	Характеристика
1	2	3
1 В зависимости от субъекта контроля:	11 внутренних аудит маркетинга:	осуществляет предприятие самостоятельно, его задачами являются контроль за: целями маркетинга, за разработкой стратегических и тактических планов маркетинга, информационной базой планирования, ходом выполнение ния стратегических и тактических планов, наличием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для эффективной реализации планов, внедрением передовых методов организации управления маркеты нгом и организации труда маркетологов, внедрением технологии, техники тощ.
	111 осуществляемой на уровне предприятия	направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинговой деятельности и принятия соответствующих решений со стороны руководства предприятия; результаты такого контроля, как пр Равиль, докладывают и обсуждают ежемесячно на совещании руководителей функциональных подразделении.
	112 осуществляемой на уровне отдела маркетинга	осуществляется непрерывно и направлен на оценку эффективности отдельных элементов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку комплексности руководства данного подразделения
	12 внешних аудит маркетинга	осуществляют услуги или консультационные фирмы, рекламные агентства, исследовательские фирмы, аудиторские фирмы
2 По времени осуществления:	21 предыдущий	осуществляется перед выполнением запланированных маркетинговых мероприятий с целью предупреждения нерациональных расходов, потерь, незаконной деятельности и т.д.
	22 текущий	осуществляется в процессе проведения маркетинговых мероприятий с целью выявления отклонений фактических результатов от запланированных и принятия необходимых мер по их устранению
	23 дальнейшее	проводится после осуществления маркетинговых мероприятий с целью проверки правильности осуществления мероприятий, их эффективности, выявления недостатков и разработки мероприятий по их устранению; формой оценки на аслидкив контроля является ревизия маркетинг
3 В зависимости от ис ков информации, используемых в контроле маркетинга:	31 документальный	заключается в установлении правильности, объективности, законности маркетинговых мероприятий по данных первичных и отчетных документов
	32 фактический	заключается в установлении действительного состояния объекта контроля путем наблюдения, анализа, подсчета и т.д.

 

5. 5. Охарактеризуйте основные виды организационных структур службы маркетинга на предприятии.
6. Функциональная организация службы маркетинга это такая организация маркетинга, которая базируется на разделении труда сотрудников службы по функциям маркетинга (реклама, сбыт и прочие).

Функциональная маркетинговая структура является наиболее простой из всех известных структур и выступает базовой для остальных видов. Наиболее эффективен этот принцип управления службой маркетинга при устойчивом выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализации через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков. Эта организационная структура позволяет фирме избежать дублирования операций в деятельности различных подразделений, отличается простотой в управлении, обеспечивает необходимую маневренность. Но эффективность данной организационной структуры падает при: увеличении ассортимента выпускаемых товаров и увеличения числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности (так как это требует различного подхода к основным направлениям маркетинговой деятельности: рекламе, стимулированию и т.д.). Причина этого — отсутствие в функциональной структуре работника (кроме самого руководителя отдела маркетинга), ответственного за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Так, к примеру, в условиях отсутствия сотрудников, ответственных за отдельные продукты, в случае увеличения номенклатуры выпускаемой продукции, снижается быстрота реакции на изменения рыночной среды. Кроме того, характерной для функциональной структуры маркетинга является ориентированность на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений, поэтому данная структура организации маркетинга не особенно способствует новаторству. При построении службы маркетинга по функциональному принципу в службу маркетинга могут входить подразделения, занимающиеся: рекламой, сбытом, планированием ассортимента продукции, стимулированием сбыта, сервисным обслуживанием и прочие.

2. Географическая организация службы маркетингапредставляет собой такую организационную структуру управления мар­кетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональной» или «территориальная» структуры организации маркетинга. Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса. Особенно географическая структура организации маркетинга может быть актуальна для международных фирм. Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды. В число недостатков подобной маркетинговой структуры (так же как и организационных структур, ориентированных на товары и рынки) входят дублирование функций региональными подразделениями маркетинга, а также проблемы внутрифирменной координации.

3. Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга— структура управления маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга.

Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару. В развитых странах эта структура организации маркетинга применяется в основном крупными децентрализованными фирмами, каждый филиал в которых ориентирован на работу с определенным продуктом. Как и все прочие структуры, эта структура обладает своими достоинствами и недостатками. Так, управляющий по конкретному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару, что повышает оперативность реакции фирмы на рыночные изменения относительно данного товара. С другой стороны, организация и поддержание функционирования данной маркетинговой структуры обходится фирме дороже, чем например, функциональной (так как в данном случае требуется больше расходов на оплату труда из –за увеличения количества работников), также здесь имеет место дублирование маркетинговых функций в каждом отдельном подразделении по товару.

4. Рыночная организация службы маркетинга— организационная структура управления маркетингом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке.

Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют спе­цифического обслуживания. При этом, в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например, рынок маши­ностроительных предприятий), либо сегмент однородных покупателей. При этом, каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером. Преимуществом данной оргструктуры маркетинг является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей. Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих.) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом. В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионной структуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы. При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями. Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие. Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга. В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления. Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов. Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе. К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности. Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. При этом, причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матрич­ного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей. Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время, как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т.д. С помощью разграничения полномочий функцио­нальных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия. Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции. К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной, — тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).