Кейс по дисциплине «Общий менеджмент» для ИБДА

1 Реорганизация в компании «Toolmechanics» Авторы: Гапоненко Александр Лукич, профессор, доктор экономических наук, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента ИБДА РАНХиГС при Президенте Российской Федерации. Савельева Марина Владиславовна, доцент, доктор экономических наук, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента ИБДА РАНХиГС при Президенте Российской Федерации. Компания: Компания «Toolmechanics» специализируется на оптовой торговле строительным, сварочным, окрасочным, оборудованием, а также электроинструментом. Компания существует с 2003 года. По некоторым товарным направлениям занимает не менее 40% рынка. Поставщиками компании являются азиатские и российские компании, а также представительства западноевропейских компаний в России. Аннотация: Решение кейса предполагает проведение анализа последствий реорганизации подразделений в коммерческой организации и выработке решений по преодолению возникающих в результате этого проблем. Рассматриваемая ситуация позволяет на конкретном примере проследить, каким образом реорганизационные процессы в компании обусловливают изменения ее стратегии, отношений с персоналом и результатов деятельности. Целью изучения настоящего кейса является формирование у обучающихся понимания того, что реорганизация одного или нескольких подразделений компании носит стратегический характер и оказывает непосредственное влияние на взаимодействие компании с сотрудниками, их мотивацию и результаты деятельности. Ключевые слова: Организационная структура, реорганизация, стратегия, отношения с персоналом, результаты деятельности компании. 2 Ситуация: Стратегия компании направлена на увеличение объёмов продаж и доли рынка. Клиентами компании являются региональные дилеры и дистрибуторы. За последние два года компания увеличивала объёмы продаж на 50% в год. До 2010 года в компании существовала классическая функциональная структура управления (рис. 1). Основными подразделениями в этой структуре были коммерческий отдел, занимавшийся продажами и закупками, склад для хранения продукции и отдел логистики. Контроль работы всех отделов осуществлялся генеральным директором и бухгалтерией. Рис. 1 Организационная структура компании «Toolmechanics» до реструктуризации Менеджеры по закупкам занимались закупками товара и контролем поставок, менеджеры по продажам – прямыми продажами клиентам, начальник отдела логистики – контролем доставки заказов клиентам, начальник коммерческого отдела отвечал за объем продаж перед директором и по сальдо расчетов с клиентами перед главным бухгалтером. К 2010 году, когда у компании уже насчитывалось более 400 активных клиентов, генеральный директор выдвинул предложение по реорганизации коммерческого отдела. В основу реорганизации была положена идея разделения работы с клиентами в зависимости от их значимости для компании. В соответствии с предложением директора за существующим коммерческим отделом закреплялись крупные клиенты, а новый коммерческий отдел, в который был принят новый сотрудник на должность начальника отдела, должен был работать со средними и Генеральный директор Отдел логистики продаж Склад Коммерческий отдел закупок Бухгалтерия Менеджеры по закупкам Менеджеры по продажам 3 малыми клиентами. Менеджерам по продажам было предложено либо остаться на прежних местах, либо перейти в новый отдел. Почти все сотрудники предпочли остаться в своем отделе под руководством прежнего руководителя. Новый отдел оказался на 80% укомплектованным новыми сотрудниками. Был также создан отдел закупок, который возглавил один из опытных менеджеров по закупкам, имевший большой опыт работы с поставщиками компании. Отдел закупок стал взаимодействовать с двумя коммерческими отделами. Рис. 2 Организационная структура компании «Toolmechanics» после реструктуризации Начало было многообещающим, каждый менеджер по продажам занимался «своими» клиентами, сведения о которых поступали в общую базу данных, тем самым между отделами была налажена работа по обмену информацией о требованиях клиентов и их удовлетворенности, что позволяло делать определенные прогнозы по будущим закупкам. Однако по прошествии трех месяцев начали проявляться серьезные проблемы. Перед обоими отделами стояла единая первостепенная задача – рост продаж. Руководством же компании приоритеты явно отдавались работе с крупными клиентами, а начальник отдела закупок всегда прислушивался к мнению руководства… В результате стали страдать сроки и Генеральный директор Отдел логистики Склад Коммерческий отдел продаж по работе с крупными клиентами Бухгалтерия Коммерческий отдел продаж по работе со средними и малыми клиентами Отдел закупок 4 качество поставок продукции по заказам средних и малых клиентов. Объемы продаж нового отдела неуклонно сокращались, а финансовые результаты по третьему кварталу 2010 года у нового отдела оказались отрицательными (табл. 1, рис. 3,4). Руководители обоих отделов почти перестали контактировать друг с другом, сократился объем информации, вкладываемый в общую базу данных. Таблица 1 Объемы продаж коммерческих отделов по работе с крупными клиентами и со средними и малыми клиентами, в млн. руб. январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь отдел 1 50,1 52,2 52,8 50,2 56,4 58,5 55,6 58,7 62,3 62,8 68,5 отдел 2 20,4 22 20,8 18,5 23,2 14,8 12 10,3 8,4 12,7 14,8 совокупные продажи 65 70,5 74,2 73,6 68,7 79,6 73,3 67,6 69 70,7 75,5 83,3 Рис. 3 Динамика продаж по отделам, в млн. руб. 5 Рис. 4 Динамика продаж коммерческого отдела по продажам со средними и малыми клиентами, в млн. руб. Руководитель старого отдела Комаров И.Е.: «Я не знаю, почему сотрудники нового отдела ополчились на нас. Мы просто работаем, как работали, и наш успех – это успех опытных профессионалов. В новый отдел пришли новички, люди без соответствующего опыта, причем с непонятными амбициями и к тому же не вполне устойчивые в эмоциональном плане. Мне кажется, что результат закономерен. Просто в новом отделе не хватает опытных профессионалов. К тому же руководитель тоже не отличается опытом…» Руководитель нового отдела Петрушевский В.В.: «Все дело в том, что к нам изначально стали относиться как к изгоям, не доверяли нам и вставляли палки в колеса. Отдел закупок не обращал внимания на наши потребности. В результате сроки поставки клиентам росли, оговоренные условия не выполнялись. Некоторые новые клиенты отказывались от закупок в нашей компании, покидая ее навсегда. Когда внутри компании препятствуют твоей работе, делят работников на людей первого и второго сорта, работать становится трудно, а порой просто невозможно. Я жалею, что принял предложение генерального директора и пришел в эту компанию…» Начались интриги и борьба за внимание директора к проблемам только своего отдела, за ресурсы, за благосклонность начальника отдела закупок. К концу четвертого месяца реорганизации выяснилось, что в результате утаивания новым отделом информации о претензиях клиентов к одному из видов промышленного 6 оборудования оказался сорванным крупный контракт, подготовленный сотрудниками старого коммерческого отдела. На собрании, которое организовал генеральный директор по «разбору ситуации» сотрудники нового отдела открыто высказывали свои претензии и руководству компании, и отделу закупок. Наибольшие споры возникли по вопросам общей стратегии компании и по ответственности отделов за сбор и анализ маркетинговой информации. Результатом собрания стало сокращение 50% сотрудников нового отдела. Основная проблема, таким образом, состоит в том, что реорганизация работы отдела продаж, его разделение на два относительно самостоятельных отдела, привела практически к коллапсу работы с клиентами и нарушила баланс внутри компании, вызвав взаимные претензии одних работников к другим. Вопросы: 1. Проанализируйте ситуацию и выявите ошибки, которые были допущены руководством компании при реорганизации коммерческого отдела. 2. Есть ли необходимость в дальнейшей реструктуризации организационной компании? Если да, то какие варианты реструктуризации на Ваш взгляд в данном случае необходимы? 3. На что, по Вашему мнению, необходимо сделать упор в системе мотивации сотрудников в сложившейся ситуации? 4. Какие ключевые компетенции компании Вы бы выделили? Как данные ключевые компетенции могли бы изменить стратегию компании? Дополнительная литература:  Адизес И.К. Управляя изменениями. / Питер, 2010.  Кови С., Мерилл Р. Скорость доверия. / М.: Альпина паблишерс, 2010.  Лидбитер Ч. Мы-думаем. / М.: Аквамариновая книга, 2009.  Нонака И., Такеучи X. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. / М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 7  Сайдман Д. Отношение определяет результат. / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.  Хэмел Г. Во главе революции. / М., Best Business Books, 2007.  Хэмел Г. Манифест лидера. / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.