Адаптация работника в организации. Часть 1

1 2

---

Содержание

Введение Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала 1.1 Сущность, понятие и задачи адаптации персонала 1.2 Планирование и разработка программы адаптации 1.3 Управление адаптацией персонала в организации Глава 2. Анализ адаптации в ПАО «СберБанк» 2.1 Краткая кадровая характеристика ПАО «СберБанк» 2.2 Анализ управления адаптацией персонала в ПАО «СберБанк» 2.3 Совершенствование программы адаптации персонала в ПАО «СберБанк» Заключение Список использованных источников

Введение

Залогом успеха любой компании является качественный состав сотрудников, работа в компании квалифицированных специалистов, а следовательно, возникает необходимость постоянного развития персонала. Особенно актуальным это становится в 21 веке, когда происходит непрерывная смена технологий и внедрение инноваций с большой скоростью. Важнейшим элементом развития персонала является процесс адаптации новых сотрудников. Любой новый сотрудник организации независимо от наличия предыдущего опыта работы в первое время испытывает стресс на рабочем месте. Ему необходимо получить дополнительные профессиональные навыки, принять организационные требования, приспособиться к социально-экономическим и многим другим особенностям компании. В процессе чего часто приходится соотносить свои собственные взгляды с ценностями организации, ее традициями и формальными требованиями. Иначе говоря, чем больше новичку приходится отступать от своих привычных действий, тем сложнее ему приспособиться к новой среде. К сожалению, в России часто недооценивают роль адаптации, в некоторых компаниях и вовсе не существует адаптационных программ. Однако хорошо построенная адаптационная программа позволит максимально сократить издержки на старте, а также сократить сроки вхождения в должность (то время, когда компания по причине неприспособленности новичка к новым условиям, не получает от него максимально эффективной отдачи). Кроме того, проведение адаптационных мероприятий позволяет уменьшить количество ошибок, совершаемых новичками, а следовательно, сократить временные потери их коллег и клиентов, на которых отражается результат ошибок. Острой проблемой является невозможность объективной оценки эффективности программ адаптации. Вследствие чего компании непонятно, насколько хорошо разработана программа, и какие экономические выгоды она приносит. Кроме того, компании сложно определить слабые стороны существующей системы, чтобы в дальнейшем скорректировать программу. По этой причине компаниям обязательно требуется рациональная технология оценки эффективности программ адаптации. Целью курсовой работы: раскрыть содержание системы адаптации персонала, выявить средства оценки ее эффективности и разработать рекомендации по совершенствованию оценки системы адаптации персонала в ПАО «СберБанк». Для достижения цели были поставлены следующие задачи:  раскрыть сущность, понятие и задачи адаптации персонала, охарактеризовать ее основные виды;  проанализировать адаптационный процесс в организации на примере компании ПАО «СберБанк»;  раскрыть содержание системы оценки адаптационных программ в ПАО «СберБанк»;  выявить проблемы существующей системы оценки адаптационных программ и разработать рекомендации по ее совершенствованию. Теоретическая значимость и новизна работы определяются тем, что проведенное исследование вносит определенный вклад в развитие управление персоналом в плане изучения адаптации персонала. Практическая значимость – собранный материал и результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы предприятиями для совершенствования адаптационных программ для сотрудников, что поможет снизить текучесть кадров и повысит производительность труда. Теоретической основой исследования в рамках данной курсовой работы послужили научные труды Российских ученых, таких как, Бакирова Г.Х., Шевченко Т.В., Балашева И.В., Дегтерева М.Р. и других авторов.

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Сущность, понятие и задачи адаптации персонала

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую работник приходит в организацию, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. [9] «Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организации трудно влиять на положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы этого сотрудника. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры трудовой адаптации. Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. Адаптация социальная — (от лат. adapto — приспособляю и socialis — среды) — 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения. [14] Таким образом, адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. — реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации. Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. [15] Основной задачей адаптации является помощь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:  возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации — работодателя.  уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.  вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.  снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.  сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.  экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.  развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.  снижение издержек по поиску нового персонала.  формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства). Управление профориентацией и адаптацией персонала в организации представлена в приложении 1. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. [5] Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:  качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;  объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);  отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;  престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;  особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;  наличие отработанной системы внедрения новшеств;  гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;  особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;  личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п. [9] Как уже отмечалось выше, основной причиной наличия такого периода как адаптация, является несоответствие ранее полученных навыков, знаний (как в вузе, так и на прежних местах работы) профессиональным требованиям, предъявляемым к лицу, занимающему ту или иную должность. В этом нет вины нового сотрудника, так как образование, получаемое в вузах, носит общий характер, невозможно строить учебные программы отдельно для каждого человека с учетом того, что он будет работать именно в этой организации и занимать именно эту должность. [18] Период адаптации является периодом получения огромного потока информации, за это время работник должен научиться выполнять все свои функциональные обязанности. В дальнейшем, накапливая опыт, он будет делать это лучше, быстрее, качественнее, но объем получаемой в это время информации несравним с этим показателем в период адаптации. Вот почему для новичков особенно важны различные методы профессионального обучения, которые можно назвать методами адаптации персонала, поскольку они способствуют достижению целей и задач адаптации.

1.2 Планирование и разработка программы адаптации

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Управление процессом адаптации — это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Я буду пользоваться термином «программа адаптации», так как считаю адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную. [13] Общая программа охватывает организацию в целом всю. Здесь затрагиваться следующие вопросы: 1. Общее представление о компании:  история, цели, приоритеты, проблемы.  традиции, нормы, стандарты; обряды, ритуалы, девизы, лозунги.  продукция и доведения ее до потребителя.  организационная структура, связи компании; информация о руководителях. 2. Политика организации:  принципы кадровой политики.  принципы подбора персонала.  направления профессиональной подготовки и повышения квалификации.  правила использования различных режимов рабочего времени.  правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда:  нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников.  оплата выходных, сверхурочных. 4. Дополнительные льготы:  страхование, учет стажа работы.  поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию.  возможности обучения на работе.  наличие столовой, буфетов. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:  места оказания первой медицинской помощи.  меры предосторожности.  правила противопожарной безопасности.  план здания. 6. Работник и его отношения с профсоюзом:  сроки и условия найма.  назначения, перемещения, продвижения.  испытательный срок.  информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу.  права и обязанности работника.  права непосредственного руководителя.  руководство и оценка исполнения работы.  дисциплина и взыскания, оформление жалоб.  коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта:  организация питания.  наличие служебных входов.  условия для парковки личных автомобилей. 8. Экономические факторы:  стоимость рабочей силы;  стоимость средств труда и оборудования организации в целом.  ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. [11] После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом, и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. В нее включены следующие вопросы: 1) Функции подразделения:  цели и приоритеты, организация и структура.  направления деятельности.  взаимоотношения с другими подразделениями.  взаимоотношения внутри подразделения. 2) Рабочие обязанности и ответственность:  детальное описание работы и ожидаемых результатов.  разъяснение для чего необходима данная работа, описание ее важности.  нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения.  длительность рабочего дня и расписание, перерывов и их продолжительность. 3) Требуемая отчетность:  виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них.  отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4) Процедуры, правила, предписания:  правила, которые характеризуют данное подразделение.  информирование о несчастных случаях и опасности.  гигиенические стандарты.  охрана и проблемы, связанные с воровством.  правила поведения на рабочем месте.  контроль за нарушениями.  перерывы (перекуры, обед); использование оборудования. 5) Представление сотрудников подразделения. Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. [5] Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Данный этап нужен так как на нем разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и возможно имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок в любом случаи попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной или не эффективной программы адаптации он наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то он может наступить уже через несколько месяцев. На основе всего выше сказанного можно сделать выводы:  Программа адаптации, это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации.  На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников. [16] Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение.

1.3 Управление адаптацией персонала в организации

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании. Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает. На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату. Управление адаптацией — это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. [20] О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям. Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации — это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической — степень утомляемости. Субъективные показатели общей адаптированности — это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой. Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты. Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна. [10] В связи с нарастающей ролью вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации. Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов:  прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;  выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;  разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;  разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);  внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников. [6] Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия. Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда. Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок. В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции. В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка. В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда — необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно. [12] Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии. [16] Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:  ¬ организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;  ¬ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;  ¬ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;  ¬ специальные курсы подготовки наставников;  ¬ использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;  ¬ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;  ¬ подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:  изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;  наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;  расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;  отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;  организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях. [9] При этом в обязанности менеджера по персоналу входят: 1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда. 2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению. 3. Организация экскурсии по рабочим местам. 4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем). 5. Организация обучения (совместно с отделом обучения). 6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем). [14] В целом, понятно, что система адаптации персонала — это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг, которые, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом. Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей. [18] У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество — экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае — для эффективной адаптации персонала. Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Но наставничество и коучинг никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше. Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала. Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. [15] При системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, оценка позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей. Наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

---

1 2