Ответы на вопросы по государственному междисциплинарному экзамену (Вариант 1)

46. Размещение ценных бумаг на первичном рынке. Сущность IPO. Особенности IPO в России.

Первичный рынок ценных бумаг – рынок, на котором осуществляется размещение впервые выпущенных ценных бумаг. Основными его участниками являются эмитенты ценных бумаг и инвесторы. Эмитенты, нуждающиеся в финансовых ресурсах для инвестиций в основной и оборотный капитал, определяют предложение ценных бумаг на фондовом рынке. Инвесторы, ищущие выгодную сферу для применения своего капитала, формируют спрос на ценные бумаги. Именно на первичном рынке осуществляется мобилизация временно свободных денежных средств и инвестирование их в экономику. Первичный рынок предполагает размещение новых выпусков ценных бумаг эмитентами. При этом в качестве эмитентов могут выступать корпорации, федеральное правительство, муниципалитеты. Покупателями ценных бумаг могут являться индивидуальные и институциональные инвесторы. В развитых странах на рынке ценных бумаг преобладают институциональные инвесторы. Это коммерческие банки, пенсионные фонды, страховые компании, инвестиционные фонды, взаимные фонды и т. д. Размещение ценных бумаг на первичном рынке осуществляется в двух формах: — путем прямого обращения к инвесторам; — через посредников. Особенность рынка в России – размещение ценных бумаг через посредников, роль которых выполняют инвестиционные банки. Независимо от формы размещения ценных бумаг – путем прямого обращения к инвесторам или через посредника – эмиссия ценных бумаг //установленная законом последовательность действий эмитента по размещению эмиссионных ценных бумаг//всегда включает ряд этапов:

1. Принятие решения, являющегося основанием для размещения ценных бумаг
2. Утверждение решения о выпуске (дополнительном выпуске) ценных бумаг
3. Государственная регистрация выпуска (дополнительного выпуска) ценных бумаг
4. Размещение ценных бумаг
5. Государственная регистрация отчета об итогах выпуска (дополнительного выпуска) ценных бумаг или предоставление в регистрирующий орган уведомления об итогах выпуска (дополнительного выпуска) ценных бумаг

Таким образом, первичный рынок включает конструирование эмитентом нового выпуска ценных бумаг и его размещение среди инвесторов. IPO ( [ай-пи-о], также редко [ипо́]; от англ. Initial Public Offering) — первоначальное публичное предложение акций компании на продажу широкому кругу лиц. При этом подразумевается, что компания впервые выводит свои акции на биржу, предлагая их неограниченному кругу лиц. IPO открывает путь к более дешевым источникам капитала за счет повышения уровня публичности компании и позволяет снизить стоимость привлеченного финансирования. Так же IPO способствует оптимизации структуры капитала и получению более эффективного доступа к рынкам капитала, в том числе западным, а так же открывает новые возможности для развития бизнеса и консолидации рынка. В силу различных требований к публичным компаниям, таких как раскрытие информации об акционерах, прозрачная структура, высокие темпы роста и успешная кредитная история, рассматривать IPO как способ привлечения средств в ближайшие годы могут лишь несколько десятков отечественных компаний из различных отраслей. В основном отечественные компании в последние годы осуществляли IPO на двух российских биржах — РТС и ММВБ, в последнее время – на Московской бирже. При выборе биржи в первую очередь следует учитывать, какие страны являются основными потребителями продукции компании.

Понятие «интеграция». Особенности интеграционных процессов в современной экономике.

«Интеграция» происходит от лат «integratio» — объединение. Применительно к сфере межгосуд. отношений оно означает добровольное и взаимовыгодное объединение отдельных частей (субъектов) в некую самостоят.  целостность (общность). При этом последняя представляет собой не просто арифметич. сумму составляющих ее частей. Интеграция позволяет получить такие материальные, интеллектуальные и иные средства, каких ни один из участников не имел бы, действуй он автономно. Интеграция представляет собой реальную возможность обеспечить мирное сосуществование гос-в, что может быть достигнуто посредством таких мер, как расширение торговли, свободное перемещение людей, развитие культурного обмена, активное проведение полит. консультаций и т. п. Интеграция также определяется как «процесс, посредством которого отдельные государства передают часть своих суверенных прав в пользу создаваемой и единой для них всех институциональной структуры с тем, чтобы обеспечить учет и реализацию их общих интересов». Еще в античности возникла идея «космополиса» — глобального гос-ва для устранения разобщен-ти отдельных гос-в и войн. Либеральная концепция заключалась в создании м/н орг-ции (универсальной), придание ей наднационального статуса для преодоления межгос. разобщен-ти и анархии. После 1 МВ была создана Лига Наций, которая потерпела неудачу из-за грандиозности и неконкретности. Концепция функционализма (2 пол 20в), изложенная Митрани призывала не создавать наднациональных орг-ций, а устанавл-ть сотруднич-во гос-в в экон, соц, культ сферах — та практика подтолкнет гос-ва к формир-ю межгос-х органов и полит коопераций. В современных м/н отношениях международные организации играют существенную роль как форма сотрудничества гос-в и многосторонней дипломатии. Возникновение международных организаций в XIX веке явилось отражением и следствием объективной тенденции к интернационализации многих сторон жизни общества. Взаимные связи и сотрудничество между существующими в настоящее время международными организациями (их > 4 тыс) позволяют говорить о системе международных организаций, в центре которой находится ООН. Интернационализация проходила в 3 этапа: рубеж 19-20 вв. интернац. заключалась в разделении труда. процесс интеграции (интеграция вглубь) глобализация (интеграция вширь) Особенности современного этапа: увеличение разрыва между самыми богатыми и самыми бедными странами; сокращение м/н помощи на нужды развития экономизация МО усиление влияния наднациональных механизмов на судьбы народов и гос-в проблема культурного мгогообразия регионализация (в ее рамках выделяют 2 процесса интерграции): формальн. этап (устан. между странами постоянных отношений предполагает наличие различных барьеров) реальный этап. Такая степень м/н обобществления производства, при которой страны объед. свои усилия в целях повышения эффективности производства всех участников процесса. Предпосылки интеграции: террит. близость или общие границы примерно одиников. ур-нь развития демонстрация эффективности существующих объединений Экономическая интергр. проходит несколько этапов: создание зоны свободной торговли таможенный союз общий рынок экон. и валютный союз.

Планирование и управление рисками.

Управление рисками это определенная деятельность, которая выполняется в проекте от его начала до завершения. Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:

• выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,
• определить общие основания для оценки рисков,
• повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов. В соответствии с исходными данными для планирования управления рисками служат:

• Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к управлению рисками.
• Стандарты организации. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.
• Описание содержания проекта подробно описывает результаты поставки проекта и работы, необходимые для создания этих результатов поставки.
• План управления проектом, формальный документ, в котором указано, как будет исполняться проект и как будет происходить мониторинг и управление проектом.

План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

• Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
• Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.
• Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.
• Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
• Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (Рисунок 25).
• Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект.

Понятие «проект» и «корпоративный проект». Жизненный цикл проекта. Менеджер проекта и команда проекта.

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. К характерным признакам классификации проекта к разряду корпоративных проектов относятся следующие: для исполнения проекта привлекаются ресурсы сторонних организаций; существует иерархия подчиненности среди исполнителей проекта; проект осуществляется на уровне компании; высоко-бюджетный проект со значительными рисками; территориально распределенный проект; требуется оперативное вмешательство при реализации со стороны топ-менеджмента компании. Рассмотрим примерное содержание фаз жизненного цикла проекта. Фаза 1 — прединвестиционная. Фаза 2 — инвестиционная, когда происходит инвестирование или осуществление проекта. Фаза 3 — эксплуатационная (или производственная). Общим критерием продолжительности жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность (значимость), с точки зрения инвестора, денежных доходов, получаемых в результате этих инвестиций. Жизненный цикл проекта — это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию. Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом Менеджер проекта — главная фигура в процессе реализации проекта. Он должен представлять интересы заказчика и, будучи наделен соответствующими полномочиями, несет ответственность за эффективное использование выделенных ресурсов и конечные результаты. Он должен иметь хорошую специальную (по профилю проекта) подготовку, современное экономическое мышление, высокие деловые качества, уметь взаимодействовать с людьми. Менеджер должен включатся в работу уже на предпроектной стадии. Эффективность его работы во многом зависит от состава его команды. В нее должны входить: 1) инженер-координатор, несущий ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования, строительство, ввод в эксплуатацию. 2) менеджер по проектированию отвечает за выполнение проектно-изыскательских работ. 3) специалист или группа закупок и поставок. 4) координатор работ по эксплуатации отвечает за проведение испытаний смонтированного оборудования и систем управления, для чего готовит специальный план испытаний, обеспечивает координацию всех участников проекта, занятых при испытаниях; 5) руководитель финансово-бухгалтерской группы, в которую входят специалисты по расчету смет, бухгалтерскому учету, анализу эффективности, контролю хода выполнения проекта.

Инвестиционные стратегии.

Инвестиционная стратегия представляет собой совокупность методов и инструментов управления портфелем инвестиций. Целью её применения является преумножение капитала инвестора. На сегодняшний день, на рынке существует пять основных сформировавшихся инвестиционных стратегий. Но следует заметить, что зачастую грамотные инвесторы комбинируют несколько видов стратегий.  Раскроем сущность каждой из 5 основных.

1. Дивиденды

Данная методика, получившая в последнее время огромную популярность, предполагает приобретение акций с целью получения процента от прибыли предприятий. Чтобы войти в состав собственников, необходимо стать владельцем акций до закрытия или в момент закрытия реестра акционеров.

2. Долгосрочное владение акциями

Инвеcторы, работающие на фондовом рынке по схеме долгосрочного инвестирования, снижают свои риски, покупая акции на срок не менее 1 года. Оптимизация рисков происходит по двум причинам: во-первых, такая стратегия позволяет распределять акции между различными, не зависящими друг от друга секторами экономики, тем самым, снижая возможность убытков в результате отраслевого кризиса. Во-вторых, при такой стратегии инвестор не подвержен риску краткосрочного падения цены акций, в то время как долгосрочная ценовая динамика играет важную роль. Эта стратегия привлекательна также тем, что её характеризует высокий уровень доходности (около 50% годовых и несколько сот процентов при сроке вложений более 1 года). Основной сложностью данной стратегии является грамотное прогнозирование при формировании портфеля акций, при этом обычно долгосрочный инвестиционный портфель состоит из 5-10 акций по каждому предприятию. Типичным примером долгосрочного инвестирования является индексное инвестирование. Индексное инвестирование является одной из наиболее технически простых стратегий. Эта методика заключается в том, что инвестор формирует свой портфель в точном соответствии с индексом доходности фондового рынка либо его отрасли, а полученная доходность прямо пропорциональна динамике этого индекса.

3. Среднесрочное владение акциями

Стратегии среднесрочного инвестирования приобретают особую актуальность на фондовых рынках СНГ в связи с неустойчивым характером последних. Это связано с тем, что, выбрав такую стратегию, инвестор держит у себя акции несколько месяцев и зарабатывает на ценовых колебаниях. То есть, приобретая акции по минимальным ценам, инвестор продаёт их в период ценового пика. Но сложность заключается в том, что эта методика требует от трейдера способностей фундаментального анализа и диагностики рыночной ситуации, тщательного её прогнозирования, а также оперативного реагирования на изменения котировок. Доходность такой методики при тщательном планировании портфеля может превышать 100%.

4. Позиционная трендовая торговля

Данная инвестиционная методика подразумевает, что инвестор может, не закрывая позиции, держать у себя акции несколько дней, пока сохраняется стабильная ситуация на фондовом рынке. Такая стратегия является ярчайшим доказательством того, что чем выше планируемая доходность акций (а позиционная торговля позволяет «поднять» от 100 до 400%), тем больше времени и усилий инвестор должен затратить на биржевой анализ и тщательное отслеживание почасовой ситуации на рынке.

5. Внутридневная торговля («Интрадей»).Такая инвестиционная стратегия является наиболее динамичным методом биржевой торговли. Игроки в этом случае получают доход в результате небольших колебаний цен акций в течение одной биржевой сессии. За одну биржевую сессию, которую иначе называют «дейтрейдинг», трейдеры могут совершать до нескольких десятков сделок купли-продажи акций. Такая спекулятивная методика является высокодоходной, но требует крайней степени концентрации, внимательности и чрезвычайно оперативного реагирования. Кроме того, в конце рабочей биржевой сессии происходит фиксирование прибыли трейдеров с целью недопущения резких ценовых колебаний.
6. Понятие «корпоративная культура». Основные функции и свойства культуры.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Содержание КК проявляется в ее функциях. Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она способна выполнить. Безусловно, организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от особенностей организационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем, общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя устойчивый комплекс функций. Основная функция КК – создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов. Кроме того, к функциям культуры организации относятся:

1. Ценностно-образующая. Назначение этой функции заключается в формировании у людей взглядов и отношений правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая человека организационная среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать аморальные ценностные ориентиры.
2. Нормативно-регулирующая. Эта функция, благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым.
3. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как склонность к познанию, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.
4. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности.
5. Мотивирующая. Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации.
6. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. Организационная культура является барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, либо хаоса ценностей, характерного для внешней среды.
7. Функция идентификации. Она позволяет провести границу между «мы» (организация) и «они» (внешняя среда). Она обеспечивает лояльность сотрудников компании их преданность и приверженность фирме.

Корпоративной культуре присущи следующие свойства.

1. Всеобщность (пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой).
2. Неформальность (строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры).
3. Устойчивость (базируется на традициях).
4. Основные цели и этапы процесса планирования в корпорациях.

Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий: развития, т.е. устойчивости темпов развития: инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов; инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска; маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка. Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач. Наибольшую проблему в выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов. В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации. Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов. Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время ; направление; величина. планирование экономический организация Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвестикачественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант. Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений). Четвертый этап — разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа. Пятый этап — формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Параметры деловой культуры модель Герда Хофстеде.

Оценка производилась по пяти параметрам:

1. Дистанцированность от власти — восприятие власти, степень, с которой наделённые относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности.
2. Обособленность (индивидуализм) — как противоположность сплочённости (коллективизму) — тяготение к личностным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными сильными обязательствами действовать совместно (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм.
3. Напористость — нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества как соперничество, уверенность в себе, целеустремлённость, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) — к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.
4. Избегание неопределённости (неприятие неопределённости) — степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределённости типично недопущение неопределённых, неясных ситуаций, стремление к установлению чётких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределённости характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения.
5. Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) — ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее; опрос по данному показателю проводился в 1980-е годы в сотрудничестве с Майклом Бондом среди студентов из 23 стран; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчётливость, упорство в достижении целей, стойкость, для культур с малым значением (Европа) — приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.

Гирт Хофстед разработал модель различий между культурами различных наций. По модели он определяет культуру как: «коллективная ментальная запрограммированность, часть предопределенности нашего восприятия мира, общая с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличающая нас от представителей других наций, регионов и групп». При выходе фирмы на международный рынок приходится учитывать влияние национальной культуры. Г. Хофстеде выделил 4 ее параметра:

1. «Дистанция власти»(большая-малая). Степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной..
2. «Индивидуализм–коллективизм».Индивидуализм предполагает, что человек, находясь в условиях в обществе, сам заботиться о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. 3. «Мужественность – женственность».Отражает то, как люди дан культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», кот ассоциируются с ролью мужчины (Ирландия, Греция, Австрия, Италия, Швейцария, Великобритания, США).4. «Неприятие неопределенности»(сильное – слабое). Оно показывает, как общество и его отд. члены относятся к тому, что вынуждены жить в условиях неопределенности.
3. Задачи и содержание инвестиционного плана корпорации.

Содержание инвестиционной деятельности и принципы управления ею формируют ее цели и задачи. Рассматривая главную цель управления инвестиционной деятельностью, следует отметить, что она неразрывно связана с главной целью хозяйственной деятельности предприятия в целом и реализуется с ней в едином комплексе с развитием инвестиционной теории менялись и подходы экономистов к определению главной цели инвестиционной деятельности, и, наконец, исследователями были сформулированы три основных подходами. Главная цель инвестиционной деятельности — обеспечение наиболее эффективных путей реализации инвестиционной стратегии В процессе реализации основной цели механизм инвестиционного менеджмента м должен быть направлен на решение таких важнейших задач или целей, а в частности обеспечение: — высоких темпов экономического развития предприятия, его конкурентоспособности за счет эффективной инвестиционной деятельности; — максимальной доходности (или доходности) или достижения социального эффекта от инвестиционной деятельности предприятия; — минимизации рисков при внедрении инвестиций и осуществления инвестиционной деятельности; — оптимальной ликвидности инвестиций и возможностей быстрого реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий для осуществления инвестиционной деятельности; — достаточного объема инвестиционных ресурсов и оптимизации (формы и методов всех возможных источников) и согласованности их структуры с прогнозом; — финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе инвестиционной деятельности (прогнозы относительно влияния инвестиционной деятельности на уровень своей финансовой устойчивости и платежеспособности); — поиск эффективных путей ускорения реализации действующей инвестиционной программы предприятия и инвестиционных проектов Все рассмотренные задачи инвестиционной деятельности взаимосвязаны, взаимодополняющие, и поэтому их следует рассматривать и учитывать в совокупности с особенностями каждой отдельно. Объект исследования — это процессы. Управления инвестициями, которые включают в себя объект, субъект и функции управления

Планирование прибыли и рентабельности; их виды и методы расчета.

Планирование прибыли является важнейшим элементом управления предприятием. При разработке стратегии предприятия ориентируются на определенный уровень прибыли, достижение которого планируется как в стратегическом, так и в текущем планах. В общем виде величина прибыли зависит от динамики: * роста (или снижения) объемов производства; * снижения (или увеличения) себестоимости продукции; * уровня цен и других показателей рынка. В реальной практике факторы, влияющие на прибыль, действуют одновременно, хотя и не всегда в одинаковом направлении. В связи с этим нельзя однозначно ответить на вопрос, за счет какого фактора следует увеличить прибыль. Каждый имеет свои возможности и ограничения. Каждый из совокупности факторов оказывает двоякое воздействие на прирост прибыли: количественное и качественное. Количественными характеристиками, к примеру, определяется общий объем базовых и оборотных средств, необходимых предприятию для выполнения производственной программы и плана по прибыли. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) и товаров определяется как разница между выручкой от реализации продукции в действующих ценах (без НДС и акцизов) и затратами на ее производство и реализацию. При планировании прибыли указываются балансовая (или общая) и чистая (расчетная) прибыли. Величина балансовой прибыли определяется в плане как алгебраическая сумма прибыли и убытков. Необходимо отметить, что в плане не предусматриваются убытки связанные с возможными нарушениями плановых заданий (в том числе штрафы, пени, неустойки, списание долгов, убытки по аннулированным заказам и от стихийных бедствий). Οʜᴎ учитываются при определении фактической прибыли. Балансовая прибыль (Пб) – это результат финансово-хозяйственной деятельности, рассчитывается по балансу доходов и расходов с вычетом убытков. Чистая прибыль (Пч) представляет собой разность между балансовой прибылью и налогами на прибыль. При планировании прибыли крайне важно рассчитывать ожидаемую выручку от реализации продукции. Плановая величина прибыли не дает полного представления о финансовой устойчивости предприятия, так как отражает лишь количественный аспект доходности. Более полное отражение финансового положения фирмы в процессе планирования можно представить в виде финансовых пропорций и соотношений, отражающих качественный аспект деятельности предприятия. К таким характеристикам относится прежде всего рентабельность предприятия. Рентабельность активов предприятия представляет собой отношение балансовой прибыли к стоимости базовых и оборотных средств (или активов предприятия), выраженное в процентах. Уровень рентабельности предприятия характеризует его относительную финансовую устойчивость на рынке в условиях конкуренции. В практике внутрифирменного планирования применяется и расчетная рентабельность предприятия, ᴛ.ᴇ. отношение чистой прибыли к активам предприятия. Этот показатель часто используется в рамках внутрифирменного экономического анализа. При определении доходности конкретного вида продукции используется показатель рентабельности изделия (или товара), которая определяется отношением прибыли по данной продукции к ее себестоимости. Применение показателя рентабельности продукции позволяет в процессе планирования расположить изделия в приоритетный ряд по признаку доходности для ориентации при принятии плановых решений, однако при этом крайне важно учитывать и величину добавленной стоимости.

Регламентация деятельности органов акционерного общества: назначение. виды документов, их основное содержание.

Правовое положение акционерных обществ на уровне централизованно­го государственного регулирования определяется конституционными норма­ми о свободе экономической деятельности (ч. 1 ст. 8 Конституции РФ); о равной защите частной, государственной, муниципальной и иных форм собственности (ч. 2 ст. 8); о праве каждого гражданина на свободное ис­пользование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности (ч. 1 ст. 34). Деятельность акционерных обществ на уровне централизованного законодательства регламентируется Гражданским кодек­сом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах». Многочисленные нормы Федерального закона «Об акционерных обществах» содержат отсылки к внутренним документам общества. При этом Закон не устанавливает полного перечня нормативных актов, но упоминает только основные из них, без которых невозможно функционирование акционерного общества. Нормативные акты акционер­ного общества формируются двумя способами: либо на основании их конк­ретного упоминания в Законе «Об акционерных обществах» (это относится, например, к уставу акцио­нерного общества); либо — на основании потребностей акционерного об­щества для регулирования отдельных сторон его деятельности (эти ло­кальные акты как «внутренние документы» упомянуты в ч. 5 ст. 49, ч. 2 ст. 66, ч. 1 ст. 68 и в ряде других статей Закона). В этой связи нормативные акты акционерных обществ весьма многочисленны и разнообразны, и их можно классифицировать по следующим признакам: 1)Акты, регулирующие вопросы учреждения акционерного общества (Устав, Положения: о порядке создания, реорганизации и ликвидации фи­лиалов и представительств акционерного общества; о территориальном фи­лиале акционерного общества; о создании и ликвидации дочерних обществ; Приказ генерального директора об утверждении Положения о территориаль­ном филиале акционерного общества; Выписки: из протоколов общего соб­рания акционеров; из протокола заседания совета директоров); 2) Акты, регулирующие финансовые вопросы акционерного общества(Положения: о порядке изменения уставного капитала; о фондах и резер­вах; о распределении (использовании) прибыли; об организации отчетнос­ти); 3) Акты, регулирующие операции с ценными бумагами акционерного общества (Положения: о ценных бумагах; о размещении акций и иных цен­ных бумаг; о порядке приобретения и выкупа акционерным обществом раз­мещенных акций; о выпуске и обращении облигаций; о порядке выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям; о реестре акционеров, об отделе ценных бумаг); 4) Акты, регулирующие вопросы управления акционерным обществом(Бизнес-план; Положение об общем собрании акционеров; Сообщение о со­зыве очередного общего собрания акционеров; Регламент проведения обще­го собрания акционеров; Журнал регистрации акционеров; Протокол засе­дания секретариата общего собрания акционеров; Бюллетень для голосова­ния по вопросам повестки общего собрания акционеров; Протокол заседа­ния счетной комиссии; Положения: о совете директоров, о правлении, о генеральном директоре, о головном предприятии, о структурном подразде­лении акционерного общества, об отделе кадров, о ревизионной комиссии, об арбитражной комиссии, о конфиденциальности информации); 5) Акты, регулирующие применение труда в акционерном обществе (Положение о персонале; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка для работников акционерного общества; Положения: о материальном и моральном поощрении работников; о контрактной системе найма и оплаты труда работникам акционерного общества; Трудовые контракты); 6) Акты, регулирующие договорную работу в акционерном обществе (Положения: о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества акционерного общества; о порядке заключения и исполнения дого­воров).

Правовое положение корпоративного секретаря в АО.

В соответствии с Кодексом корпоративного управления РФ корпоративный секретарь является должностным лицом акционерного общества, обеспечивающим соблюдение данным обществом требований действующего законодательства, устава и внутренних документов общества, гарантирующих реализацию прав и законных интересов акционеров. Деятельность корпоративного секретаря акционерного общества с государственным участием (далее — корпоративный секретарь) направлена на повышение эффективности управления акционерным обществом с государственным участием (далее — госкомпания) в интересах ее акционеров, повышение инвестиционной привлекательности госкомпании, рост ее капитализации, увеличение доходности бизнеса. Таким образом, корпоративный секретарь играет роль представителя интересов акционеров. Его деятельность направлена не только на защиту прав, но и на обеспечение имущественных интересов акционеров, выражающихся в заинтересованности акционера, как в росте капитализации госкомпании, так и в повышении эффективности управления. Статус должностного лица говорит о необходимости наделения корпоративного секретаря госкомпании определенным объемом властно-распорядительных полномочий в отношении сотрудников и руководителей госкомпании. При этом во избежание конфликта интересов корпоративный секретарь госкомпании должен быть максимально независим от исполнительных органов госкомпании. В отсутствие нормативно-правового регулирования корпоративного секретаря на уровне федерального законодательства и подзаконных нормативных актов во избежание неопределенности правового статуса и зон ответственности этого сотрудника советы директоров госкомпаний должны разработать и утвердить внутренний нормативный акт — Положение о корпоративном секретаре, которое должно содержать следующие разделы: 1) Общие положения: отражаются цели введения института корпоративного секретаря; 2) Порядок назначения корпоративного секретаря: порядок выдвижения кандидатуры на должность корпоративного секретаря, порядок рассмотрения кандидатуры и принятия решения о назначении, порядок заключения и срок действия договора, порядок и основания для принятия решения о досрочном прекращении полномочий корпоративного секретаря; 3) Функции корпоративного секретаря — подробное описание функций и задач, стоящих перед корпоративным секретарем данной госкомпании; 4) Права, обязанности корпоративного секретаря; 5) Ответственность корпоративного секретаря. 6) Условия и порядок выплаты вознаграждения корпоративному секретарю.

Цели и задачи бизнес — плана, показатели оценки эффективности бизнес – плана.

Бизнес-план служит трем основным целям: Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект. Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект. Банк при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: Определить конкретные направления деятельности фирмы. Целевые рынки и место фирмы на этих рынках. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации. Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей. Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.

• Оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей.
• Предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Показатели эффективности — целая система оценок, которая помогает предприятию определить достижение тактических и стратегических целей. Использование ключевых показателей эффективности дает возможность организации оценить то состояние, в котором она находится на данный момент, а также оказать помощь в оценке и реализации стратегии. Основными показателями эффективности бизнес-плана являются:

• Рентабельность — это всегда результат хорошо организованного производственного процесса. Рентабельность организации — один из важнейших показателей, который характеризует работу предприятия. Если предприятие рентабельно, значит, имеет доход и прибыль. На рентабельность оказывают влияние некоторые факторы: повышение активности оборотных средств, снижение себестоимости, повышение рентабельности всей продукции и отдельных изделий.
• Прибыль — основной и важнейший показатель эффективности работы организации. Вместе с рентабельностью прибыль является тем показателем, который отражает эффективность работы предприятия, а также правильное и рациональное использование своих средств. Рентабельность и прибыль также отражают картину доходности отдельных направлений деятельности: предпринимательской, инвестиционной, производственной и других видов деятельности.
• Точка безубыточности — это минимальный объем производства, а также реализации продукции, производя который, предприятие компенсирует свои расходы доходами. Определить точку безубыточности можно при необходимости в денежном выражении, в единицах продукции, а также учитывая ожидаемый размер прибыли. На основании расчетов необходимо построить график безубыточности, который поможет наглядно представить исследуемую ситуацию.
• Запас финансовой прочности — показатель разности между фактической выручкой предприятия и порогом рентабельности. Рассчитывая запас финансовой прочности, можно узнать, насколько возможно сокращение производства продукции, чтобы при этом не понести убытков.
• Срок окупаемости проекта — как и все основные показатели бизнес-плана, очень важно спрогнозировать для любого проекта. Срок окупаемости — это тот период времени, за который доходы предприятия покрывают затраты на сделанные вложения.
• Немаловажные показатели бизнес-плана: ставка дисконтирования, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, срок возврата заемных средств.

Дивидентная политика. Модели дисконтирования дивидендов.

Дивидендная политика – это механизм формирования доли прибыли, выплачиваемой собственнику, в соответствии с долей его вклада в общую сумму собственного капитала предприятия. Значение проводимой руководством акционерной организации дивидендной политики заключается в том, что эта политика: ­ оказывает влияние на финансовую программу и бюджет капиталовложений организации; ­ воздействует на движение денежных средств организации; ­ влияет на отношения организации с ее инвесторами. Низкий уровень дивидендов может привести не только к слабой реализации выпускаемых акций, но и их массовой продаже акционерами, к снижению цен на акции и т. п.; ­ способствует сокращению или увеличению акционерного капитала. На современном этапе оценка капитализации компании производится с применением двух основных моделей:

1. Модель дисконтирования дивидендов.Для инвестора, который принимает решение о вложении средств в покупку ценных бумаг, ожидаемая прибыль- это в первую очередь стоимость продажи акции в будущем и потоки дивидендов. Отдельного внимания заслуживает позиция равновесной стоимости, когда акции на рынке имеют идентичную ликвидность, и каких-либо ограничений для их продажи. В этом случае частота сделок с активом никак не сказывается на его оценке. Факт оценки определен перспективами получения держателем акции финансовых поступлений в будущем. Если акционер, не имеет контрольного пакета акций, то реальным потоком будут только выплаты по дивидендам (последние, к слову, будут определяться без его участия). Что касается держателя контрольного пакета, то для него вероятная прибыль больше, ведь весь чистый доход с ценных бумаг можно рассматривать как доступный поток. Такая особенность делает капитал более ценным.

По причине неограниченности периода обращения ценной бумаги обезличенный инвестор в период нахождения у него акций может рассчитывать на получение дивидендов. При этом текущая оценка ценной бумаги Р0 представляет собой сумму дисконтированных потоков дивидендных выплат с учетом бесконечных платежей. В случае когда изменение дивиденда не происходит, то P0 может равняться da / ks. В обратной ситуации (при росте/снижении дивидендов) вычисление P0 производится так — da/(ks-g). Модель Гордона — лучший вариант, если объем дивиденда может меняться в будущем. Позитив в том, что появляется шанс прогнозировать стоимость акции компании, прибыль которой увеличивается в темпе, сравнимом с номинальным ростом отрасли (экономики). 2. В отличие от модели дисконтированных дивидендов, где подразумевается, что денежный поток акционеров — это исключительно выплаты по дивидендам, модель дисконтирования чистого финансового потока охватывает более широкий спектр потенциальной прибыли инвестора. Такой поток финансов доступен держателю контрольного пакета, который может оказывать влияние на работу компании, а именно ее финансовые и инвестиционные решения. Особенность модели дисконтирования заключается в том, что в расчет вводится направляемый акционерам чистый поток средств (FCFE). К примеру, для стабильного увеличения прибыли формула расчета So следующая — FCFE (для t+1)/ks-g. При рассмотрении прибыли с этой позиции можно учесть дополнительный доход от подоходного налога. Если выполнить расчет капитализации с учетом чистых дивидендных выплат и капитализации по чистому финансовому потоку, то модель Гордона не обеспечивает столь высоких результатов. Минус модели дисконтирования дивидендов в том, что не учтена возможность применения стратегии снижения налогов путем выбора наиболее подходящей налоговой политики. В модели дисконтирования дивидендов предполагается, что все компании выплачивают дивиденды в денежном виде (в форме наличности). При этом неконсолидированный держатель акции принимает дивидендную политику как заданную и не может ее менять по собственному мнению.

Понятие » стратегический маркетинг» . Основные этапы процесса стратегического и операционного маркетинга и их характеристика.

Стратегический маркетинг — это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга — прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. В процессе стратегического маркетинга,когда организация распределяет ресурсы для разработки комплекса маркетинга и освоения целевых рынков. Этот процесс делится на три фазы: планирование, реализация планов, контроль. Операционный маркетинг реализуется по следующему алгоритму:

• Проведение маркетинговых исследований. Получение информации от непосредственных потребителей – базис, на котором строятся последующие этапы.
• Разработка тактики. Определяется последовательность тактических действий, призванных реализовать маркетинговую программу. При наличии нескольких альтернатив обычно предпочитается тот вариант, который предполагает наименьшие издержки.
• Создание оперативного плана. Этот документ является более детализированным – он устанавливает действия конкретных сотрудников, точно определяет номенклатуры товаров, места их сбыта.

 

• Расчет бюджета. Бюджет маркетинга – совокупность предполагаемых доходов и расходов, позволяющих осуществить предварительную финансовую оценку.
• Реализация оперативного плана.

61. Процесс формирования корпоративной стратегии. Области наибольшего внимания.

Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений. Главные направления развития корпоративной культуры таковы: — формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании; — формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов); — формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании; — интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва; — разработка инструментария и методологии мотивационной политики; — организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией; — организация и управление процессом внутренней пропаганды; — организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ; — дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания; — организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий; — сохранение существующих и формирование новых традиций в компании; — участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях. Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение — это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий. Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются: — достижимость (осуществимость) — видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией; — четкость — четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла; — согласованность — видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия; — открытость — видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании. Хотелось бы обратить Ваше внимание еще на один очень важный аспект. В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо. Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.

1. Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры.
2. Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.
3. Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.
4. Классификация и виды ценных бумаг. Способы оценки акций.

Ценные бумаги классифицируются по некоторым признакам.

1. По содержанию финансовых отношений. Различают долевые ценные бумаги (акции), выражающие отношения имущественного права, и долговые ценные бумаги (облигации), выражающие отношения займа.
2. По форме существования. Ценные бумаги могут иметь документарную форму, т. е. выполняются на бумажной форме, и бездокументарную форму, т. е. существуют в виде бухгалтерских записей.
3. По видам эмитентов. Выделяют государственные ценные бумаги; ценные бумаги субъектов РФ, ценные бумаги хозяйствующих субъектов. Данная классификация интересна с точки зрения риска, который несут в себе ценные бумаги различных эмитентов.
4. По способу формирования. Различаются первичные (акция, облигация, вексель) и вторичные, или производные, ценные бумаги (варранты, опционы, финансовые фьючерсы).
5. По степени связи с конкретным владельцем. Выделяют именные ценные бумаги и ценные бумаги на предъявителя. В связи со сложной процедурой оформления именных ценных бумаг и существованием контроля со стороны эмитента за их обращением эти ценные бумаги обладают низкой ликвидностью и, как правило, вызывают незначительный интерес со стороны инвесторов.
6. По периоду обращения. Ценные бумаги делятся на краткосрочные и долгосрочные. Период обращения краткосрочных ценных бумаг определяет достаточно высокий уровень их ликвидности, для этого вида бумаг характерны относительно низкий уровень инвестиционного риска и незначительный уровень доходности.

Принимая решение о целесообразности приобретения акций той или иной компании, инвестор должен определить для себя приемлемую цену акций, которую он готов заплатить за ценные бумаги. В мировой практике используется достаточно много методов определения цены акций, наиболее распространенные из которых: способ оценки по ожидаемой доходности;способ оценки на основе постоянного роста дивидендов; модифицированная модель оценки акций. Наиболее распространенным является метод оценки по ожидаемой доходности. В основе этого метода лежит оценка будущего дохода, который получит инвестор от владения акцией. Доход состоит из двух компонентов: дивиденда и прироста курсовой стоимости акций. Оценка этих составляющих производится инвестором исходя из анализа динамики выплаты дивидендов в предыдущие годы, динамики изменения курсовой стоимости и прогнозных ожиданий развития фирмы. Ожидаемый доход инвестор должен сопоставить с требуемой доходностью, т. е. той доходностью, которую он хочет получить на вложенный капитал. Требуемая доходность формируется на основе доходности по безрисковым вложениям с учетом премии за риск инвестирования в акционерную компанию или на основе доходности, которую дают компании с аналогичным уровнем риска. Для того чтобы определить степень риска и размер премиальных, инвестор должен оценить инвестиционные качества приобретаемых акций. Обычно инвесторы прибегают к услугам информационных агентств, которые публикуют рейтинг ценных бумаг. Наиболее известное американское агентство «S P» классифицирует обыкновенные акции компаний по следующим уровням в зависимости от надежности и эффективности их деятельности: высший; высокий; хороший; средний; ниже среднего; низкий; очень низкий. Акции каждой группы имеют свой уровень доходности. Чем ниже по рейтингу располагается акция, тем выше по ней доходность. В ряде случаев инвесторы прибегают к оценке акций, применяя модель постоянного роста дивидендов. При использовании этой модели делается ряд допущений, в частности: – дивидендные выплаты ежегодно увеличиваются с одинаковым темпом прироста; – темп роста дивидендов отражает темп роста компании и ее активов; – требуемая доходность всегда выше, чем темп роста дивидендных выплат. В данной модели цена акций определяется по формуле: [dX (1+ g/100) X 100] / (K-g), где d– дивиденд, выплаченный компанией в этом году; К – требуемый уровень доходности, %; g– годовой темп прироста дивидендных выплат, %.

Понятие » стратегический маркетинг». Процесс сегментации рынка и его стратегическое значение.

Стратегический маркетинг– это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслужи бать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное пре имущество. Многие исследователи в своих работах пытались поэтапно расписать последовательность проведения процесса сегментации рынка и представить его в виде наглядной схемы. Проанализируем некоторые из них. Ж.Ж. Ламбен процесс сегментации рынка представляет в виде двух основных этапов: 1-й этап — макросегментация. Здесь осуществляется идентификация рынка товара. 2-й этап — микросегментация, когда внутри каждого ранее идентифицированного рынка выявляются группы потребителей. Некоторые исследователи описывают процесс сегментации рынка очень укрупненно, ограничиваясь выделением трех этапов, соответствующих этапам микросегментации Ж.Ж. Ламбена, а именно: 1 этап — сегментация рынка; 2 этап — выбор целевых сегментов; 3 этап — позиционирование товара. Процесс отбора целевых сегментов должен включать в себя такой важный момент, как: «определение критериев привлекательности сегментов». Согласно данной схеме предполагается прохождение следующих этапов:

1. Определение рынка. На основе методики, описанной Ж.Ж. Ламбеном, осуществляется идентификация рынка товара.
2. Сбор вторичных данных. Сбор и изучение доступных вторичных данных — необходимый этап перед сбором первичных данных.
3. Определение переменных сегментации рынка. В процессе сегментации возникает проблема выбора переменных сегментации рынка. Необходимо найти и выбрать те переменные, которые позволяют лучше разбить потребителей на группы с одинаковыми потребностями.
4. Определение метода сегментации рынка . На данном этапе исследователь отбирает один из существующих методов сегментации рынка.
5. Сбор первичных данных. После определения набора переменных сегментации рынка и метода сегментации рынка следует собственно стадия сбора первичных данных, по окончании которого для конкретного потребителя каждая переменная должна принимать конкретное значение.
6. Разбивка потребителей на группы. На основе первичных данных с использованием метода, выбранного на «шаге 4», осуществляется разбивка потребителей на группы.
7. Анализ эффективности сегментации. Каждый из кластеров, полученных на «шаге 6», проверяется на обладание следующими свойствами сегментов: дифференцированная реакция, измеримость, достаточность объема, стабильность, доступность.
8. Интерпретация сегментов. После выделения сегментов необходимо объяснить на языке маркетинговых понятий и терминов, в чем заключается смысл «схожести» потребителей, объединенных в рассматриваемый сегмент, а также дать семантически значимое название каждому сегменту.
9. Определение критериев привлекательности сегментов. Можно перечислить множество факторов, которые могут быть выбраны в качестве критериев привлекательности сегментов.
10. Определение метода оценки привлекательности сегментов. Существует немало конкретных методов оценки привлекательности сегментов.
11. Вычисление оценок для каждого сегмента. На основе критериев, определенных на «шаге 9», и метода, выбранного на «шаге 10», вычисляем оценки для каждого сегмента.
12. Отбор целевых сегментов . На основе оценок, вычисленных на «шаге 11», отбираем самые привлекательные для данного предприятия рыночные сегменты.
13. Сущность, цели, задачи и принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

Согласно определению Майкла Хаммера и Джеймса Чемпи (люди, которые в свое время ввели понятие «реинжиниринг» и которые являются авторами книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе») реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижениякоренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса (Диверсификация бизнеса — это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий), многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

• Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.
• Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
• Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.
• Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.• Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.• Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». • Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.• Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход.

Этапы проведения работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — это реализация функции во времени, способ решения бизнес — задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработка, реализации и завершения (рисунок 1). В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов. Рис.1 Схема жизненного цикла проекта реинжиниринга Обращаясь к методологиям реинжиниринга, все их условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход. При консалтинговом подходе основной акцент делается на этапе перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации (методологии Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн). При теоретическом подходе особое внимание уделяется тщательной подготовке проекта, включающей создание видения (Давенпорт). При пользовательском подходе применяет эклектичный подход — заимствуются испытанные элементы и в консалтинговом подходе, и в теоретическом, и большое значение уделяется тщательной проработке каждого этапа проекта. Процесс реинжиниринга включает следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании — спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.
2. Создание модели существующей компании (так называемый обратный, или ретроспективный инжиниринг). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.
3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг):

— перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала; разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов; разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система компании. . Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Разработка и внедрение проекта реинжиниринга.

После определения моделей новой организации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование предприятия в новых условиях. Для изменения структуры организационно-экономической системы осуществляются:

• разработка организационно-штатной структуры предприятия;
• разработка должностных инструкций;
• разработка системы стимулирования работников;
• обучение персонала;
• подготовка рабочей документации. Для создания новой информационной системы осуществляются:
• генерация, настройка, программирование и отладка программных модулей;
• разработка и наполнение базы данных;
• установка вычислительного оборудования и системы телекоммуникации.

Для быстрой разработки информационной системы широко используются CASE-средства автоматизации проектирования или средства конфигурации комплексных систем управления ресурсами предприятия (ERP-системы), например R/3, BAAN IV, Oracle Application, «Галактика», БОСС и др. В том и другом случае для разработки оригинального программного обеспечения могут потребоваться средства быстрой разработки приложений (RAD-технология) и языки программирования 4-го поколения (4GL), например АВАР4, JAM и др. Этап реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов заканчивается составлением в соответствии с принятыми стандартами проектной документации, которая формируется либо с помощью CASE-средств, либо специализированных программных средств. В любом случае должно обеспечиваться качественное оформление проектной документации с включением необходимых графических иллюстраций. При этом может выполняться автоматизированный контроль на соответствие друг другу разделов проектной документации, обеспечивается ее своевременное обновление. Внедрение проекта РБП, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. Большое значение на этапе внедрения отводится комплексному тестированию компонентов проекта, для чего используются специальные программные средства. Внедрение проекта РБП предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Инновационные проекты: определение, виды и примеры.

Инновационный проект — это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации. Из-за многообразия возможных целей и задач научно-технического и социально-экономического развития инновационные проекты классифицируют по видам: 1) по уровню решения – могут приниматься на федеральном, президентском, региональном, отраслевом уровнях; 2) по характеру целей проекта – конечные (по достигнутым итогам) и промежуточные (связанные с достижением промежуточных итогов при решении сложных проблем); 3) по виду потребности – ориентированные на существующие потребности или на создание новых потребностей; 4) по типу инновации – создание нового или усовершенствованного изделия, рынка, источника сырья, структуры управления, реорганизации; 5) по периоду реализации – долгосрочные (более пяти лет), среднесрочные (от трех до пяти лет), краткосрочные (менее трех лет); 6) по масштабности – монопроекты, мульти-проекты, мегапроекты. Также инновационные проекты можно разделить на: 1) модернизационные (псевдоинновации) – когда конструкция прототипа или базовая технология не претерпевают радикальных изменений; 2) новаторские (улучшающие инновации) – когда конструкция продукта (услуги) по виду своих элементов полностью отличается от прежнего; 3) опережающие (базисные инновации) – когда конструкция изделия базируется на предваряющих технических решениях; 4) пионерные (базисные инновации) – когда возникают совершенно новые материалы, конструкции и технологии, реализующие прежние или даже новые функции. Примеры  инновационных проектов в образовании и основная форма их реализации  является Интернет-портал «Инновации в образовании», зарегистрированного в качестве специализированного образовательного электронного издания СМИ. Министерством образования и науки РФ Интернет-портал включен в федеральный каталог образовательных ресурсов сети Интернет для основного общего и среднего (полного) общего образования. Информационный, образовательный ресурс «Инновации в образовании», прежде всего, рассчитан на тех, для кого реализация программ модернизации образования, создание и использование новшеств стало частью профессиональной деятельности. Ресурс посвящён вопросам развития инновационной деятельности в образовательных учреждениях различного уровня. Главное назначение ресурса — оказание информационной поддержки всем, кто принимает управленческие решения на уровне администраций образовательных учреждений региона, всем участникам инновационного процесса в образовании. Информационное освещение и продвижение инновационной деятельности образовательных учреждений осуществляется в рамках ФЦПРО.

Инновационный процесс: определение, виды и основные этапы.

Инновационный процесс — это процесс последовательного превращения идеи в товар Инновационный процесс можно разделить на две основные стадии: первая стадия (она самая продолжительная) включает в себя научные исследования и конструкторские разработки, вторая стадия представляет собой жизненный цикл продукта. В зависимости от того, где применяется инновация – внутри фирмы или за ее пределами различают три вида инновационного процесса:

• простой внутриорганизационный (натуральный);
• простой межорганизационный (товарный);
• расширенный.

Простой внутриорганизационный (натуральный) процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. Хотя в роли потребителей выступают те подразделения и сотрудники, которые используют внутрифирменную инновацию. При простом межорганизационном (товарном) процессе новшество выступает как предмет купли-продажи на внешнем рынке. Такая форма инновационного процесса означает полное отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей, нарушении монополии производителя-пионера, дальнейшем распространении товара – диффузии. Явление диффузии инновации способствует экономическому развитию общества и является стимулом для инициации нового инновационного процесса. На практике скорость диффузии инновации зависит от различных факторов: 1) технических и потребительских свойств инновации; 2) инновационной стратегии предприятия; 3) характеристик рынка, на котором реализуется инновация. Инновационный процесс состоит из нескольких этапов.

1. Фундаментальные исследования, сбор и систематизация информации по соответствующей проблеме о потребностях и тенденциях развития. Целью этого этапа является осознание потребности и возможности изменений, познание явлений окружающего мира и открытие новых закономерностей его развития, генерирование перспективных идей, их отбор и разработка, определение возможности реализации.
2. Прикладные исследования, направленные на определение способов применения результатов предыдущего этапа и их уточнение. Они могут быть теоретическими и экспериментальными, связанными с созданием моделей. Здесь происходит разработка лабораторных технологий и методов испытаний, изготовление и испытание макетов и образцов новых изделий, нестандартного оборудования.
3. Опытно-конструкторские разработки направлены на создание новых образцов, прошедших испытания и пригодных для производственного и коммерческого использования. Их стадиями являются: разработка заказчиком технического задания, определяющего основные требования к изделию, — принципы работы, конструктивные особенности, габариты, вес, КПД, цену; формулировка предложений, содержащих техническое и технико-экономическое обоснование целесообразности создания изделия; изготовление эскизного проекта, содержащего чертежи общего вида, принципиальные схемы, расчет основных эксплуатационных показателей, который позволяет решать вопросы о целесообразности дальнейшей работы над изделием.

4.Освоение производства нового изделия. Этот этап предполагает оценку рыночных перспектив, финансовых возможностей, соответствия стандартам, обеспеченности патентной защиты, еще один отсев неперспективных вариантов, разработку и проектирование технологических и организационных процессов, подготовку производственных мощностей, сбытовой сети, и наконец, освоение выпуска новой техники, ее массовый выпуск и сбыт, содействие в монтаже, вводе в эксплуатацию, распространение нововведения, тиражирование и многократное повторение на других объектах. Одновременно с производством инновационный процесс включает потребление.