Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 107)

БИЛЕТ № 26

Имидж менеджера. Имидж менеджера – это образ, восприятие менеджера обществом и отдельными индивидами. Слово «имидж» широко употребляется применительно к разным объектам – речь может идти об имидже не только человека, но и марки, бренда. В это сложное собирательное понятие входит много параметров. Естественно, одно и то же разные люди будут воспринимать по-разному, речь идет о некоем усредненном образе, общественном (а не личном, индивидуальном) восприятии. Имидж менеджера складывается из следующих базовых элементов:

• персональный имидж. В первую очередь менеджер – это человек, личность. Соответственно, он обладает персональным имиджем, который включает в себя внешние особенности (лицо, фигура, одежда, прическа и т.д.), индивидуальные характеристик (тембр голоса, речь, манеры, мимику и т.д.), личностные качества (темперамент, характер и т.д.),
• профессиональный имидж. Этот элемент включает в себя восприятие человека как специалиста. Он состоит из таких параметров, как наличие профессиональных знаний, опыта и умений, а также специфических личностных качеств, обеспечивающих профессиональную пригодность, необходимых для достижения успеха в избранной профессиональной сфере.

Рассмотрим подробнее, что влияет на формирование имиджа менеджера:

1. Внешний вид. При знакомстве первое, на что люди обращают внимание – это внешность собеседника. Визуальное впечатление складывается уже в первые секунды общения. Объем информации, воспринимаемой органами зрения, существенно больше, чем другими органами. Современные коммуникационные каналы зачастую еще усиливают это превосходство – например, если мы видим фотографию человека, с которым переписываемся. К внешнему виду относятся физиологические особенности и внешние данные, обувь и одежда, аксессуары, прическа, макияж, уровень общей ухоженности. Он дополняется кинестетическими аспектами (позы, жестикуляция, мимика, походка), вербально-вокальными (тембр голоса, его звучание, наличие акцента и т.д.), средовыми (окружение человека, ситуация),
2. Природные свойства. Это различные характеристики, данные человеку от рождения и не меняющиеся в течение жизни. Они формируют фундамент личности, на котором уже надстраивается образование и воспитание. К природным свойствам относятся интеллект, харизма, интуиция, рефлексивность, коммуникабельность, темперамент, характер. Важно отметить, что над этими свойствами можно работать (например, развивать харизму), но основы все же являются предопределенными,
3. Приобретенные качества. Это те характеристики личности, которые связаны с воспитанием, образованием и личным жизненным опытом. Основными приобретенными качествами являются: культура поведения и манеры, нравственные качества и ценности, речевой этикет и культура речи, гуманитарная развитость, психологическое здоровье,
4. Профессиональные черты. Они выражают отличия людей в зависимости от их принадлежности к конкретной профессии.

При формировании имиджа менеджеру можно придерживаться следующего алгоритма:

1. привлечь внимание,
2. произвести первое позитивное впечатление,
3. стать понятным,
4. запомниться,
5. достичь уважения и доверия,
6. подтолкнуть к желаемым действиям.

Авторитарный стиль руководства. Теоретической основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне, и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое». Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов. Следовательно, при авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования инструкции. Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не преобладают. Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать. Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты. Условия и функции использования авторитарного стиля управления приведены втабл.2. Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.  Условия и формы использования авторитарного стиля

Функция управления	Условия и формы
Принятие решения единолично руководителем	При срочных или требующих оперативного решения задачах; в случае повторяющихся, традиционных решений
Определение и формулирование общих целей руководителем	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; при низкой квалификации работников; в случае категорических разногласий в коллективе по поводу определения главных целей
Распределение обязанностей руководителем	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в ситуации, когда необходимо срочно провести перестановку сил
Установление рабочего времени	В сложных или экстремальных ситуациях, а также на начальном этапе формирования трудового коллектива
Функция управления	Условия и формы
Стимулирование и мотивация, исходящие от руководителя	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в случае попытки участников команды удовлетворять личные потребности за счет коллективных; в случаях явных отклонений в производительности и качестве труда, демонстрируемых работниками
Жесткий, централизованный контроль	На начальном этапе работы коллектива, пока не действует правило «каждый контролирует и контролируется»; в случае отступления работников от установленных стандартов качества
Подбор кадров	Постоянная функция руководителя
Распределение инвестиций руководителем	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива; в случае, если коллектив принимает решение в пользу личных интересов в ущерб коллективным

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь и, как результат, ухудшается социально-психологический климат в коллективе и усиливается текучесть кадров. Таможенная политика. Таможенная политика – это деятельность государства, направленная на регулирование внешнеторговой деятельности путем установления особого режима перемещения товара через государственную границу. Таможенная система России достаточно серьезно относится к защите экономического суверенитета, таможенное законодательство имеет богатейший опыт своего развития. Борьба за стабильность внутреннего рынка и продвижение отечественной продукции является приоритетной политикой в области таможенных отношений. Отношения на мировом рынке неразрывно связаны с таможенной политикой в стране и являются неотъемлемой ее составляющей. От мероприятий, проводимых в сфере таможенной политики, зависит внешняя и внутренняя политика страны в целом. Таможенный кодекс РФ не дает как такового определения таможенной политики, но во общем ее можно охарактеризовать, как систему государственных, экономических и таможенно-правовых мер в регулировании внешней торговли. Механизмом таможенной политики является совокупность институтов, которые формируют и осуществляют таможенную политику, в частности, к ним относятся: формы и методы ее осуществления, а также конкретные государственные инструменты, методики и формы. Цель таможенной политики Основная цель таможенной политики заключается в обеспечении экономических интересов страны. Таможенная политика России не является исключением. В статье 2 ТК РФ прописаны цели таможенной политики РФ:

• эффективное использование инструментов таможенного контроля, товарообмена на территории РФ,
• защита российского рынка и решение торгово-политических задач,
• развитие национальной экономики и ее стимулирование,
• структурная перестройка и решение экономических задач в отношении экономической политики РФ,
• цели, которые были определены Правительством РФ, президентом или Федеральным Собранием.

Функции таможенной политики Таможенная политика достаточно тесно связана с принципами государственного регулирования внешнеторговой деятельности, в соответствии с ФЗ «О государственном регулировании внешнеторговой деятельности». К данным принципам относят:

1. единство внешнеторговой политики как составной части внешней политики Российской Федерации,
2. единая внешнеторговая политика, являющаяся составной частью внешней политики страны,
3. единое государственное регулирование внешнеторговой деятельности и осуществление контроля,
4. единый экспортный контроль,
5. единство таможенной территории РФ,
6. расставление приоритетов по государственному регулированию торговой деятельности на внешнем рынке,
7. соблюдения равенства всех участников внешнеторговой деятельности,
8. соблюдение защиты государственных интересов,
9. пресечение неоправданного государственного вмешательства в отношении внешнеторговой деятельности, так как это может принести ущерб в отношении участников и экономики страны.

Основной функцией таможенной политики является содействие экономической безопасности. В данную функцию входит состояние экономики при котором гарантируется достаточный уровень политической, социальной защиты, неуязвимость и независимость в отношении внешних и внутренних угроз. В ст.2 ТК РФ сказано, что таможенная политика едина на всей территории РФ и является составной составляющей внешней и внутренней политики РФ Цели таможенной политики определяются в соответствии с ТК, для обеспечения более эффективной деятельности таможенных органов в реализации товарообмена, торгово-политических задач, способствующих развитию экономической политики. Направлены функции таможенной политики на защиту экономики России, ее стимулирование и защиту. Это обусловлено развитием национальной экономики и внешнеэкономических связей. Таможенная политика, как говорилось ранее является составляющей внешней политики государства, это обусловлено не только защитой внешнеэкономических интересов в состоянии кризиса, но и для обеспечения целостности, если будет угроза развала. Таможенная политика способна структурно перестроить и оздоровить экономику страны. Таможенная политика основывается на деятельности таможенных органов, являющейся институционной предпосылкой ее реализации. Однако будет неправильно отожествлять таможенную политику только с деятельностью таможенных органов. Таможенная политика и ее формирования достаточно сложный и запутанный процесс, который протекает во всех ветвях государственной власти. Таможенная политика подразделяется на несколько видов.

БИЛЕТ № 27

Особенности менеджмента на транспорте. Особенностями управления на транспорте являются: — пространственное размещение взаимодействующих объектов транспорта на большой территории и непрерывный процесс работы многих из них (например, железных дорог); — необходимость четкого выполнения технологических функций, связанных с безопасностью перевозок; — единоначалие, дисциплинированность и диспетчеризация в управлении перевозочным процессом; — тесная взаимосвязь и взаимозависимость всех звеньев транспортного конвейера. Исходя из этих особенностей на транспорте используются административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические методы управления. Причем распорядительные методы должны умело сочетаться с экономическими и психологическими, обеспечивающими мотивацию труда, эффективность работы, корпоративную солидарность, инициативу и предприимчивость. После перехода российского транспорта на рыночные условия в начале девяностых годов прошлого столетия произошли существенные изменения в форме и условиях управления транспортным комплексом России. Вместо отдельных министерств и ведомств по каждому виду транспорта было образовано единое Министерство транспорта Российской Федерации, в состав которого вошли федеральные агентства по морскому (Росморфлот), речному (Росреч- флот), автодорожному (Росавтодор), железнодорожному (Росжел- дор) и авиационному (Росавиация) транспорту, а также общехозяйственные управления и комитеты по экономике, финансам, учету и статистике, кадрам и др. Управление трубопроводным транспортом (не входит в Минтранс) осуществляет Министерство природных ресурсов. Министерство транспорта РФ непосредственно не управляет предприятиями транспорта, т.е. не ведет хозяйственной деятельности, а только осуществляет общее регулирование транспортной системой в стране. В его функции входят: — проведение государственной политики в области работы железнодорожного, морского, речного, автомобильного и воздушного транспорта (в том числе через систему госзаказов); — разработка проектов, законодательных актов, стандартов и норм функционирования всех видов транспорта на территории РФ; — разработка концепций и программ развития транспортно-дорожного комплекса страны; — формирование и регулирование инвестиционных проектов развития транспорта; — разработка и реализация единой научно-технической политики и межотраслевых программ развития транспортного комплекса страны; — координация и взаимодействие видов транспорта при смешанных перевозках, в транспортных узлах и международных транспортных коридорах; — разработка и анализ экономической, тарифной и социальной политики в транспортном комплексе РФ. В целях повышения эффективности конкуренции на всех видах транспорта проведено акционирование и приватизация отдельных транспортных предприятий и средств, в том числе подвижного состава, некоторых объектов обслуживания транспорта и пассажиров. Основные фонды транспорта, система управления и постоянные устройства (железные дороги, морские и речные порты, система управления перевозками, крупные автотрассы, ремонтное хозяйство и вспомогательное оборудование) акционированы по видам транспорта со 100-процентным сохранением акций под государственным контролем. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Метод «Мозгового штурма». Процесс творческого мышления имеет  пять стадий:

1. Подготовка  — сбор фактических данных. Используется  конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.
2. Мыслительные  усилия — использование дивергентного  мышления, которое ведет либо  к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка  действительно удачных идей.)
3. Инкубация  — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время  слабеет эмоциональное торможение  и противодействие новым идеям,  а также возникает возможность  воспринять новые идеи, которые  могут возникнуть за это время.
4. Озарение  — «вспышка», дающая возможность  решить рассматриваемую проблелгу.
5. Оценка  — анализ всех идей, полученных  на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют  аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют  свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих  безумных идей, цель используемых методов  — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки. Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки: — поставленные вопросы должны допускать  ответы в виде чисел; — эксперты должны быть достаточно информированными; — каждый ответ эксперта должен быть им обоснован. Деревья решений – это  способ представления правил в иерархической, последовательной структуре, где каждому  объекту соответствует единственный узел, дающий решение. Под правилом понимается логическая конструкция, представленная в виде «если … то …». Область применения деревья  решений в настоящее время  широка, но все задачи, решаемые этим аппаратом могут быть объединены в следующие три класса: Описание данных: Деревья  решений позволяют хранить информацию о данных в компактной форме, вместо них мы можем хранить дерево решений, которое содержит точное описание объектов. Классификация: Деревья решений  отлично справляются с задачами классификации, т.е. отнесения объектов к одному из заранее известных  классов. Целевая переменная должна иметь дискретные значения. Регрессия: Если целевая  переменная имеет непрерывные значения, деревья решений позволяют установить зависимость целевой переменной от независимых (входных) переменных. Например, к этому классу относятся задачи численного прогнозирования (предсказания значений целевой переменной). Построение «дерева решений» чаще всего используется для анализа  проектных рисков. Метод применяется  для тех проектов, которые имеют  обозримое количество вариантов развития. Метод «мозгового штурма» отличается лавинообразностью выдвижения новых идей. Опыт применения метода показывает, что с его помощью можно «сдвинуть с мертвой точки» почти любую проблему. Его цель — активизация творческого процесса генерации идей путем реализации определенных правил организации, проведения и оценки его результатов. Главная цель — обеспечение максимальной творческой активности, душевного подъема и концентрации внимания всех участников на заданной проблеме. Для преодоления инерционности и стереотипности мышления, стимулирования энергичного коллективного поиска новых оригинальных идей в основу метода положен принцип разделения во времени процессов генерации идей и их оценки. Это позволяет устранить психологические препятствия творческому поиску, вызываемые критикой. К достоинствам метода следует отнести его простоту, доступность для изучения и освоения, его привлекательность для специалистов—участников «мозгового штурма», благодаря возможности учета и максимального использования их способностей и черт характера. Метод обладает высокой производительностью как по общему числу идей, так и по числу новых. Необходимо отметить и недостатки метода: отсутствие гарантий получения качественных и конкретных решений. Область применения метода и его разновидностей при решении задач прогнозирования чрезвычайно широка. Самостоятельно метод может применяться для решения широкого круга управленческих и аналитических задач. Рассмотрим методику подготовки и проведения «мозгового штурма». Подготовительный этап. Первоначально выбирается и описывается проблема, подлежащая рассмотрению. Данную процедуру проводит ведущий, который может привлекать ассистентов. Для простоты понимания проблемной задачи необходимо снять любую неопределенность методом анализа и синтеза проблемной задачи. Рекомендуется разбить задачу на три подзадачи по трем направлениям — экономическому, социальному и политическому. По каждому направлению подготовить от трех до пяти вопросов. Провести синтез поставленных вопросов и обобщить их, при этом степень обобщения должна доходить до двух-трех (в некоторых случаях до четырех-пяти) вопросов. Совокупность представленных вопросов должна отражать поставленную проблемную задачу, а предложенные «генераторами» идеи должны решать поставленную проблему. Ведущему необходимо составить план перехода от первого вопроса к последующим, причем данный план должен быть гибким, т.е. позволять пропускать или изменять порядок следования вопросов. Главная задача ведущего — «разогреть» группу и создать условия лавинообразного выдвижения идей, так как время генерации 15—20 мин. Ошибки, допущенные ведущим, могут привести к срыву сессии генерации идей и даже к необходимости замены или группы, или ведущего. Поэтому ведущему рекомендуется подготовить от шести до десяти неординарных идей по данной проблеме и воспользоваться ими при проведении сессии генерации. Далее в группе «генераторов идей» и «аналитиков» проводится инструктаж с доведением правил «мозгового штурма» и личных пожеланий ведущего. Этап генерации идей. Ведущий доводит до группы «генераторов» проблемную задачу, которая подлежит решению, и ставит первый вопрос. Выдвинутые идеи должны решать задачу частично или полностью. При снижении активности «генераторов» необходимо поставить вопрос, который дополняет ранее выдвинутый. Ведущий обязан подбадривать участников «мозгового штурма», стимулируя новые идеи на основе аналогий, ассоциаций и подсознательного развития ранее высказанных идей. Кроме того, ведущий корректно должен пресекать нарушение правил «мозгового штурма» — критика выдвинутых идей, обсуждение возможностей их реализации, нелестные высказывания в сторону отдельных участников и т. п. Если в группе присутствуют участники, владеющие методами активизации творческого потенциала, то следует ожидать хороших результатов и помощи ведущему с их стороны. Все выдвинутые идеи должны протоколироваться в том виде, в котором они были высказаны. Протокол может вести сам ведущий, но значительно лучше поручить его ведение одному из участников сессии генерации. Окончание этапа генерации поручается ведущему, после чего протокол сессии передается для анализа в группу «аналитиков». Этап анализа идей. Качество данного этапа зависит от следующих факторов: во-первых, квалификации и практических навыков участников; во-вторых, психологического климата в группе; в-третьих, принадлежности участника именно к категории «аналитик» (нежелательно, чтобы в данной группе оказался «генератор»). Выполнение правил «мозгового штурма» и учет приведенных выше факторов гарантирует высокое качество данного этапа. Ведущий на этапе анализа идей должен строго следить за тем, чтобы ни одна из выдвинутых идей не была отброшена без поиска в ней рационального зерна. Окончанием этого этапа считается отчет группы «аналитиков» и заключение о необходимости повторного проведения сессии генерации. Целесообразно на аналитическом этапе строить «морфологические матрицы» до третьего порядка включительно. Для этого требуется выделить критерии оценки идей и построить первую матрицу. Обработанные результаты переносятся в другую матрицу с «новыми» критериями оценки и т.д. Основные функции менеджмента. В менеджменте выделяется пять основных функций, тесно связанных друг с другом:

• планирование,
• организация,
• координация,
• мотивация,
• контроль.

Отправной точкой в управлении выступает планирование. Управление без планирования превращается в хаотичные действия. Суть планирования – это разработка на определенный период программы действий и способов ее реализации. Планы унифицируются по двум направлениям:

• по вертикали, что значит субординированность планов разных уровней. Задания на нижестоящих уровнях выступают продолжением выработанных на высшем уровне планов,
• по горизонтали, что значит единство между планами всех направлений деятельности и всех подразделений. Для этого осуществляется координация финансовой, производственной, сбытовой и других сфер функционирования компании.

Организацией называют процесс распределения ресурсов, необходимых для выполнения планов. Для менеджера важно учитывать все выполняемые персоналом виды деятельности. Имеются два пути реализации функции организации:

• через оперативное управление. Смысл оперативного управления сводится к периодическому или непрерывному сравнению реально полученных результатов с плановыми и выполнению их корректировки. Между оперативным управлением и текущим планированием действует тесная связь,
• через административно-организационное управление. При этом определяется структура фирмы, устанавливаются взаимосвязи и распределяются функции между подразделениями компании, работника аппарата управления предоставляются права и устанавливается ответственность.

К основным аспектам организационного процесса относятся:

• делегирование полномочий,
• деление организации в соответствии с целями и стратегиями на подразделения.

Под делегированием понимают передачу полномочий и задач лицам, принимающим на себя ответственность за их выполнение. Организация тесно связана с координацией. Координацией называют обеспечение согласованной работы всех элементов, входящих в хозяйственный механизм компании. Координация обеспечивается за счет того, что между отдельными исполнителями и структурными подразделениями устанавливаются рациональные связи (коммуникации). Именно благодаря координации достигается бесперебойность работы компании и взаимодействие всех функций менеджмента. В основе координации лежит обмен информацией – коммуникация. Менеджеры тратят значительное время на осуществление коммуникаций, причем содержание коммуникационного процесса определяется координируемыми процессами. Широкое применение находят:

• отчеты,
• документы,
• заседания,
• телефонная и компьютерная связь,
• средства радио и телевизионного вещания.

Функция мотивации нужна для того, чтобы обеспечить заинтересованность сотрудников в достижении общего результата работы, сформировать у работников внутренние побуждения трудиться с высокой производительностью. По решаемым задачам и преследуемым целям различают два типа мотивации:

• активизация мотивов, побуждающих человека к совершению действий, желательных для мотивирующего субъекта,
• формирование у человека мотивационной структуры, т.е. ослабление негативных и усиление положительных с точки зрения субъекта мотивов. Реализация мотивации данного типа намного сложнее, требует больших усилий, но она более результативна.

Функция контроля служит для того, чтобы определить степень достижения запланированных параметров путем сопоставления фактического состояния с плановым. Часто «контроль» воспринимается в негативном ключе, рассматривается как принуждение и ограничение. С одной стороны, это справедливо: за счет осуществления контроля исключается возможность совершить действия, негативно влияющие на компанию. С другой стороны, контроль – это в первую очередь не инструмент для проведения санкций, а установление стандартов, нужных при выполнении заданий, измерения достигнутого результата и определения направлений корректировок. Без контроля управление в принципе невозможно, поэтому реализация контроля начинается одновременно с планированием, на этапе формулирования целей и постановки задач компании. В составе контроля выделяется три значимых этапа:

• выработка критериев оценки и стандартов,
• сопоставление реальных результатов с плановыми,
• принятие мер корректировки.

БИЛЕТ № 28

Признаки организации. Признаками, определяющими организацию, являются:

1. Миссия. Она рассматривается в широком смысле как философия и предназначение, смысл существования организации.
2. Цель. Она придает определенную и конкретную направленность  действиям организации.
3. Обособленность. Это выражается в замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися наразличного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий.
4. Ресурсы. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией:

—   технические ресурсы — особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т.п.; —   технологические ресурсы — динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.; —   кадровые ресурсы — квалификационный, демографический, профессиональный состав работников; —   пространственные ресурсы — характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций; —   информационные ресурсы — характер располагаемой информации о самой ПС внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности; —   финансовые ресурсы — состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий; —   интеллектуальные ресурсы — особые знания и умения.

5. Принцип саморегулирования. Предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни. Такое саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство.
6. Организационная культура— система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, совокупность установившихся традиций, символов, верований, которая определяет характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Включает субъективные элементы — ритуалы, мифы, связанные с историей организации. Объективные — символика, оформление интерьеров, внешний вид зданий и т.п.
7. Внутренняя среда организации— совокупность форм и процессов, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо. Основные элементы внутренней среды:

а) структура организации — состав и соотношение входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производственных или управленческих процессов. Различают структуру производства и структуру управления. В структуре управления имеются такие функциональные подсистемы как маркетинг, управление инновациями, производством, персоналом, финансами и др. б) разделение труда — качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности, и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями. Разделение труда служит основой  дальнейшей специализации. в) технология охватывает инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы, и знания, требуемые для преобразования ресурсов организации в выпускаемые товары или услуги. г) люди — поведение работников, как отдельных личностей, так и групп.

8. Внешняя средаорганизации характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации.

Первый ряд переменных (деловое окружение, или микросреда, или факторы прямого воздействия) — все те организации, которые связаны с данной организацией в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты и т.д. С элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия. Второй ряд переменных (фоновое окружение, или макросреда, или факторы отдаленного воздействия) — социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативное управление, предопределяют стратегически важные решения. Важнейшая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, физико-географическим факторам. Фоновые внешние переменные организациям приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться иными способами их нейтрализовать. Сущность управления персоналом на транспортном предприятии. Управление трудовым коллективом. Объектом управления является отдельный рабочий либо некая совокупность рабочих (коллектив) . Субъектом управления является управленческий персонал, иными словами — группа специалистов, которые выступают в качестве работников кадровой службы, выполняющие функции управления в отношении своих подчиненных. Совокупность субъекта и объекта управления образуют систему управления персоналом. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должен следовать субъект управления в процессе управления персоналом. Методы управления персоналом представляют собой разнообразные способы воздействия на персонал, обеспечивающие наиболее отвечающие потребностям предприятия. Методы управления персоналом классифицируются по ряду признаков: — принадлежности к общей функции управления (методы нормирования, планирования, организации, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета и др.) — принадлежности к конкретной функции управления персоналом (методы найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождения персонала и др.) Наиболее характерным является деление методов управления персоналом на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы управления основываются на отношениях дисциплины и ответственности Экономические методы представляют собой элементы экономического механизма управления организацией. К группе экономических относятся методы мотивации трудовой деятельности. К мотиваторам относятся: — экономические нормативы — уровень заработной платы и премий — состав и размер льгот — условия и содержательность труда — отношения в коллективе и семье — признание со стороны окружающих — возможность самореализации и творчества на данном рабочем месте и др. Социально-психологические методы основаны на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия выступает человек на рабочем месте или группы людей в организации Социологические методы позволяют установить социальные цели, критерии, место и роль сотрудников в коллективе, выявить лидеров, устранять конфликты. Цели системы управления персоналом определяют ее задачи. К главным задачам системы управления персоналом относятся: — обеспечение предприятия кадрами требуемой квалификации; — создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков, опыта работников; — совершенствование системы оплаты труда и мотивации; — предоставление работникам возможности развиваться, повышать квалификацию. — управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; Функции управления персоналом обусловлены задачами системы управления персоналом. Состав функций определяет эффективность формирования и использования персонала, его развитие. В современной литературе по общему и кадровому менеджменту предлагаются различные по составу группы функций управления персоналом. Кадры играют ведущую роль в производственном процессе. Именно от них зависит, насколько эффективно используется на предприятии средства производства и на сколько успешно работает предприятие в целом. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии. Основной (штатный) состав постоянных работников предприятия (учреждения, организации) называют производственными кадрами. За рубежом для обозначения этого понятия более распространен другой термин ­­­- персонал. Теперь он официально принят и в России, хотя сохраняет несколько иной смысловой оттенок, по-прежнему характеризуя принадлежность работника к определенной профессиональной группе, — технический персонал, обслуживающий персонал и т.п. В обеспечении эффективности производства важное значение имеет структура имеющихся кадров. Для распределения всей численности лиц, чей труд используется на предприятии, по различным категориям применяется Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), который был введен в действие с 1 января 1996 г. В соответствии с ОКПДТР весь производственный персонал делят на рабочих, руководителей, специалистов и других служащих. К рабочим относя людей, которые непосредственно заняты в производстве материальных ценностей, а так же занятых обслуживанием этого производства и оказанием материальных услуг. Руководителями считают работников, занимающих должности руководителей организаций и их структурных подразделений. Должности руководителей в ОКПДТР имеют код категории 1. В группу специалистов включают работников, выполняющих инженерно-технические, экономические и другие подобные работы. Код специалистов в ОКПДТР – 2. Для каждой должности предусматриваются квалификационные и личностные требования. Например, деятельность начальника ремонтного цеха должна быть подкреплена с его стороны соответствующим умением организовать работу службы для обеспечения качественного ремонта техники, поэтому к его квалификации предъявляют высокие требования. Кандидат, претендующий на эту должность, может быть назначен на нее лишь в том случае, если имеет законченное техническое образование и приобретенную опытом квалификацию – опыт в организации ремонта автомобилей, а так же общее знание трудового законодательства и других отраслей права, необходимых для управления людьми. Важен практический опыт работы в той же должности в малой фирме или главным приемщиком или главным бригадиром в большой фирме. Кандидат должен иметь хороший характер, отличаться душевной открытостью, что бы внушать доверие подчиненным и клиентам; ему так же должны быть присущи коммерческие и организаторские способности, здравый смысл и чувство ответственности. Управленческие ошибки. 1.Естественные (неизбежные) ошибки: а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.; б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.; в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления «приказ— исполнение «к модели управления «согласование интересов»; б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­ты, разрешения конфликтов и т. п.; в) «ерунда все, что нельзя посчитать»— предубеждение против каче­ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.; г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрак­тичному; д) заниженная оценка реального потенциала работников; е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным. Незнания: а) закономерностей смены стадий развития организаций; б) методов формулирования должностных функций; в) современных мотивационных систем; г) методов анализа ситуаций; д) управленческих технологий. Неумения: а) формулировать цели своей фирмы; б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников; в) просчитывать свои решения на реализуемость; г) планировать многовариантно; д) обеспечивать фактическое выполнение решений; е) использовать индивидуальные особенности работников. Дисфункциональные склонности: а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга­низации на себя; б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу­щений работников, а не на оценку их достижений; в) «информационная алчность»— стремление знать и контролировать в организации все; г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторя­ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.; д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей; е) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»; ж) привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» сроки вы­полнения заданий; з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает уста­новка: «не торопись выполнять — скоро отменят»; и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал; к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинен­ных; л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений). Управленческие иллюзии: а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что глав­ные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внеш­ние обстоятельства, а не собственные просчеты; б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотива­цию персонала; в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организации; г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.; д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

БИЛЕТ № 29

Стили управления. Решетка менеджмента (решетка Р.Блейка – Д.Моутона). Стиль управления — это метод, который определяет поведение руководителя при работе с персоналом. Выделяют основные стили управления в менеджменте, предложенные психологом Куртом Левином в 1930-е гг.

• Авторитарный. При его использовании начальник, принимая решения, не советуется с персоналом, не приемлет инициативы. Напротив, руководствуется всегда только своими целями, принципами, знаниями. Если с его мнением не соглашаются, навязывает его через административные рычаги влияния: выговоры, штрафы, вознаграждения. Надо ли говорить о том, что из-за столь жёсткой позиции работать с таким человеком очень сложно. И сотрудники либо не задерживаются долго в компании, либо становятся пассивными, незаинтересованными в достижении ею стратегических целей (их главная задача — выполнить распоряжения руководства). К слову, из-за этого проблемы в работе, если они возникают, тщательно скрываются. Другая крайность — когда отдельные специалисты пытаются добиться хорошего расположения руководства к себе через лесть, угодничество.
• Демократический. При его использовании руководитель всегда прислушивается к членам своей команды, доверяет им. Решения принимаются совместно, что положительно влияет на персонал: сотрудники вовлечены в рабочий процесс, нацелены на общий результат. При этом делегирует задачи такой руководитель через просьбы, рекомендации, советы, а за хорошую и быструю работу поощряет: выдаёт премии, отстаивает интересы сотрудников перед высшим руководством и т. д. Общается вежливо, доброжелательно, поэтому в коллективе царит благоприятный климат. В то же время у такого стиля есть недостаток: решения в команде принимаются медленно, поскольку всегда обсуждаются. А это может стать причиной появления проблем в кризисной ситуации.
• Либеральный. Предполагает полную свободу действий персонала в работе: они сами выбирают сроки выполнения задач, их приоритетность. При этом действия подчинённых редко контролируются, так как они сами несут ответственность за результат. Стиль эффективен при работе с сотрудниками, каждый из которых эксперт в своей области. В других случаях выбранный подход может стать причиной трудностей, когда из-за отсутствия контроля люди начинают нерационально использовать своё рабочее время, заниматься выполнением посторонних дел на рабочем месте и т. д.

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. 1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. 1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. 5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. Линейная структура управления. Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Преимущества линейной структуры управления: — единство и четкость распорядительства; — согласованность действий исполнителей; — четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; — быстрота реакции в ответ на прямые указания; — простота управления; — получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; — личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. — простой контроль. Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: — высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; — перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; — тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; — отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров; — сложные коммуникации между исполнителями; — низкий уровень специализации руководителей; — концентрация власти в управляющей верхушке; — ярко выраженный авторитарный стиль руководства. Корпоративная культура. Корпоративная культура в организации – это модель поведения, действующая внутри организации, сформированная в ходе ее функционирования и поддерживаемая всем коллективом (всеми его членами). Корпоративная культура – это бесценный ресурс для любой организации. Она может служить незаменимым инструментом маркетинга и эффективным средством для управления персоналом. Если корпоративная культура развита, то она формирует имидж предприятия, а также играет значительную роль при построении бренда. В современных рыночных реалиях, когда любой бизнес для достижения успеха должен быть клиентоориентированным или даже клиентоцентрированным, открытым и узнаваемым, это крайне важно. Корпоративная культура может быть сформирована одним из двух способов:

• спонтанно, или стихийно, на основе выбранных самими сотрудниками коммуникационных моделей,
• целенаправленно.

Опасность стихийной культуры состоит в том, что она плохо поддается контролю и коррекции, сложно что-то исправить в ней. Поэтому руководство должно уделять большое внимание внутренней культуре, процессам ее формирования (а при необходимости – внесения изменений). В основе корпоративной культуры должна лежать философия организации, предопределяющая систему ценностей и остальные аспекты культуры. Ключевыми элементами корпоративной культуры являются:

• видение по вопросам развития компании (в каком направлении движется организация, какие у нее стратегические цели),
• система ценностей (аспекты, наиболее важные для компании),
• история и традиции (привычки и ритуалы, сложившиеся за время работы компании),
• поведенческие нормы (этический кодекс компании, содержащий правила поведения для сотрудников в различных ситуациях – бывают разной степени детализированности и конкретности, от общих принципов до детально проработанных скриптов),
• корпоративный стиль (как должны выглядеть офисы компании, фирменные символы, сувенирная продукция, дресс-код для работников),
• взаимоотношения (способы, правила осуществления коммуникаций между подразделениями компании и отдельными сотрудниками в рамках иерархической системы),
• вера и единство в команде, позволяющие достигать общих целей,
• политика построения общения с партнерами, клиентами и конкурентами,
• люди (работники, разделяющие корпоративные ценности организации).

Функции корпоративной культуры организации Внутренняя корпоративная культура выполняет несколько функций, которые в совокупности существенно влияют на эффективность и конкурентоспособность компании:

• имиджевая. Если в компании сильна внутренняя корпоративная культура, это помогает созданию положительного внешнего образа. Соответственно, организация будет привлекательной как для клиентов (новых и уже действующих, у которых будет усиливаться лояльность), так и для потенциальных сотрудников, что позволит отобрать лучших в своей сфере, привлечь высококвалифицированных специалистов,
• мотивационная. Корпоративная культура может вдохновлять людей достигать поставленные цели, качественно выполнять свои рабочие обязанности. И наоборот – если в компании действует дух «и так сойдет», процветает халтура, то вновь принятый работник, изначально мотивированный на продуктивную деятельности, «заразится» этой атмосферой,
• вовлекающая. Благодаря корпоративной культуре отдельные члены коллектива вовлекаются в жизнь компании. Большинство людей проводят на работе очень много времени, это существенная часть жизни, и это времяпрепровождение редко ограничивается чисто механическим выполнением обязанностей,
• идентифицирующая. Корпоративная культура способствует развитию ощущения собственной ценности, включенности в команду, самоидентификации работников,
• адаптивная. Если корпоративная культура положительная, то новым работникам легче вливаться в коллектив,
• управленческая. Благодаря корпоративной культуре формируются нормы и правила управления подразделениями компании, командой работников,
• системообразующая. На основе корпоративной культуры формируется системная, упорядоченная и эффективная работа подразделений.

Как отдельная функция корпоративной культуры может быть рассмотрена маркетинговая функция. Исходя из целей, миссии и философии организации складывается стратегия рыночного позиционирования, формируется стиль общения с целевой аудиторией и действующими клиентами. Типология корпоративных культур В современном бизнесе можно выделить несколько популярных моделей корпоративных культур:

• ролевая модель. Она предполагает построение отношений на распределении обязанностей и четких правилах. У каждого сотрудника – роль сродни маленькому винтику в большой машине. Имеется четкая иерархия, строгие должностные инструкции, нормы, формализованные коммуникации, дресс-код,
• dream team. В командной модели должностные инструкции и конкретные обязанности отсутствуют, действует горизонтальная иерархия с отсутствием подчинения (все работники – это равноценные игроки одной команды),
• семья. В этой модели действует теплая дружеская атмосфера. Вся компания похожа на большую семью, а начальство выполняет роль наставников, готовых дать совет. Для этих моделей типична преданность традициям, общность, сплоченность и ориентированность на клиентов, люди рассматриваются как главная ценность,
• рыночная модель. Эта культура характерна для компаний, ориентированных на получение максимальной прибыли. В коллективе собираются целеустремленные, амбициозные люди, активно борющиеся друг с другом за преференции (выгодные заказы, премии, повышение). Человек для компании ценен только до тех пор, пока приносит ей прибыль,
• фокус на результат. Эта модель отличается гибкостью, стремлением к развитию. Главная ценность – реализация проекта, достижение результата, укрепление рыночных позиций.

БИЛЕТ № 30

Организационная культура. Организационная культура – это:

1. ценности и нормы, которые усвоены членами организации и определяют их поведение.
2. социальный климат, общая атмосфера внутри организации.
3. система ценностей, принятая в организации.
4. доминирующий стиль поведения.

Организационная культура во многом определяет эффективность коммуникаций, помогает сократить издержки на дополнительные схемы связей, передающие информацию. Эффективная работа организации определяется не только бесперебойностью производства, квалификацией персонала, инновациями в области техники, но и во многом теми принципами, по которым организация живет. Организационная культура поддерживает жизненный потенциал организации. Практика показывает, что успешные организации, как правило, имеют развитую и глубокую организационную культуру. Специфика культуры в организации часто связана с общим культурным уровнем страны, в которой организация работает. Речь, манеры поведения, общие для всех жителей страны нормы поведения определяют также и поведение внутри организации. Таким образом, на состояние культуры в организации влияют два фактора:

• внутриорганизационные правила (цели, основные ценности и идеи, руководство, стандарты, правила поведения);
• влияние извне, культура нации, региона.

Без учета привходящих извне влияний организационная культура состоит из следующих элементов:

• стереотипы поведения (язык, обычаи, традиции, ритуалы);
• нормы поведения в группе (стандарты и образцы, регламентирующие поведение в определенных ситуациях);
• ценности (которые пропагандирует организация; например: «лучшее качество продукции», «стать лидером рынка» и т.д.);
• философия (самые общие политические и идеологические ценности, которые регулируют отношения внутри организации, а также с клиентами и поставщиками);
• правила поведения (в работе, традиции, ограничения, установленный порядок действий);
• климат в организации (определяется составом работников и манерой их общения, а также спецификой общения с клиентами, прочими третьими лицами);
• практический опыт (технические приемы, методы работы при достижении целей, способность осуществлять эти действия и обучать новичков).

В основе организационной культуры заложен один из вышеназванных элементов: философия организации. Она формируется на этапе проектирования организации и содержит самые общие законы и положения работы организации. Отталкивается философия обычно от общенациональных или мировых нормативов: Декларации прав человека, Конституции, Гражданского кодекса, законов о труде. На их основе формируется устав, в котором содержатся элементы философии организации. При разработке устава учитывают специфику региона, количество работников и их культурных уровень, тип производства, общий уровень жизни в регионе. На философию опираются при формулировке миссии, основных целей, правил поведения. Единая философия способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает сохранять стабильность в организации во время кризиса. Игнорирование основной философии организации приводит к конфликтам между руководством и работниками, организацией и поставщиками или клиентами, понижает имидж, приводит к кризисам. Влияние организационной культуры – обоюдно. При ее формировании и поддержание происходит следующий процесс: Взаимное влияние определяет обе стороны организационной культуры. С одной стороны, сформировавшиеся нормы определяют поведение работников, с другой стороны, сами работники формируют и корректируют культуру организации. Благодаря культуре, организации становятся носителями социокультурных ценностей, а не просто механизмами по получению прибыли. Именно социокультурная ценность позволяет существовать на рынке на основе имиджа и признания. Сильная культура позволяет организации остаться на рынке даже при резкой смене направления деятельности или обесценивании первоначальных целей. Организационная культура – явление нестабильное и неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства. Для общества в целом организационная культура становится одной из субкультур. Функциональная структура управления. Функциональная структура управления – это структура, каждый управленческий орган которой специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления. Указания каждого из функциональных органов (в границах его компетенции) обязательно выполняются всеми производственными подразделениями. По общим вопросам решения могут приниматься на коллегиальной основе. Функциональная специализация управленческого аппарата позволяет существенно повысить его эффективность, поскольку универсальные менеджеры, которым необходимо разбираться в каждой функции, заменены штабом специалистов высокой квалификации. Цель функциональной структуры — решение повторяющихся рутинных функций и задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Наиболее эффективно функциональные структуры могут использоваться в однопродуктовых предприятиях, предприятиях, реализующих длительные и сложные инновационные проекты, средних узкоспециализированных предприятиях, а также научно-исследовательских и проектно-конструкгорских организациях. Главные преимущества функциональных структур управления

• высокая квалификация и компетентность сотрудников, которые отвечают за конкретные функции;
• линейные менеджеры освобождаются от решения большинства специализированных вопросов, расширяются их возможности в части оперативного управления производством;
• в работе могут быть использованы консультации опытных специалистов, снижается потребность в специалистах более широкого профиля;
• снижается риск принятия ошибочных решений;
• исключается дублирование функций управления.

Недостатки функциональной структуры

• трудность в поддержания постоянной взаимосвязи между разными функциональными службами;
• затянутая во времени процедура принятия управленческих решений;
• отсутствует взаимопонимание и единство в действиях между функциональными отделами;
• снижается ответственность исполнителя из-за того, что каждому исполнителю дают указания сразу несколько руководителей;
• появление чрезмерной заинтересованности в достижении целей и задач своего подразделения;
• снижается персональная ответственность за конечный результат;
• сложно контролировать ход процесса в целом и в разрезе отдельных проектов;
• организационная форма становится застывшей, трудно реагирует на изменения.

Миссия организации. Миссию рассматривают, как основную причину существования организации, определяющую сферу и цель деятельности, основных потребителей, те потребности, которые удовлетворяет деятельность организации. Опирается миссия на сильные стороны организации. Она задает общее направление для развития бизнеса в долгосрочной (10-20 лет) перспективе. Верно сформулированная миссия позволяет сформировать элементы организационной культуры и этики, задать четкие рамки в работе фирмы. Но сформулировать миссию верно и точно – задача непростая, поэтому многие организации до сих пор не имеют четко прописанной миссии, а у некоторых она слишком туманная или необъективная. В стратегическом менеджменте миссия решает следующие задачи:

• отсечь пути развития, которые не приносят прибыли в данном сегменте рынка;
• точно определить основную сферу деятельности организации;
• определить принципы ведения конкурентной борьбы;
• дать основу для разработки целей деятельности организации в более узких сегментах работы;
• дать персоналу представление об общей концепции деятельности, сформировать элемент организационной культуры.

В процессе формулирования миссии необходимо учитывать историю возникновения и развития организации, наличие у нее традиций, достижений или провалов, имидж в глазах потребителей и конкурентов, позиционирование на рынке; уже существующий стиль руководства; ресурсы в наличии и потенциальные; внешнюю среду организации (в основном, микросреду, оказывающую непосредственное влияние на работу фирмы); достоинства организации, сильные стороны и потенциальные возможности развития. Формулирование миссии обычно осуществляется не одним человеком, а коллективно, и оно проходит следующие ступени:

1. Анализ уже существующей миссии организации (при пересмотре, если она есть).
2. Письменные формулировки ответов на такие вопросы, как: что производит фирма? Для кого? Какие потребности удовлетворяет? Сильные стороны продукта? Что еще способствует успеху продукта?
3. Ответы сокращаются до набора некоторых ключевых параметров (словосочетания, фразы).
4. Полученная информация сводится в одно или несколько емких, но не расплывчатых предложений.
5. Проводится проверочный анализ формулировок с помощью третьих лиц, экспертов.

Точно сформулированная миссия провозглашает убеждения и ценности организации, включает в себя описание продукта или услуг, потребности клиентов, которые продукт удовлетворяет, иногда – описание рынка, где организация работает, в том числе, способы выхода на него, используемые технологии, финансирование. После разработки миссии устанавливаются основные цели организации, исходя из которых осуществляется разработка тех задач, которые выполняются на практике, но все эти пункты опираются на основную формулировку миссии. Формулирование миссии – задача непростая, иногда организациям не удается справиться с ней. Последствия плохо сформулированной миссии выражаются в негативном влиянии на имидж организации, а также в поведении сотрудников (неуместные формулировки или завышенное ощущение миссии снижает работоспособность). Также нужно помнить, что миссию очень трудно корректировать, а это может сказаться на изменениях в стратегии организации, усложнить процесс перемен. Разработка миссии – процесс долгий, трудоемкий, что тоже затрудняет изменение ее формулировки. Но наличие хорошо сформулированной миссии важно для успешного функционирования организации.