Задание 1
Внимательно прочитайте утверждения, отметьте верные.
1. Руководитель имеет возможность влиять на подчиненных, потому что он наделен властью.
2. Власть – это способность влиять на поведение других
3. Власть в организации определяется уровнем формальных полномочий.
4. Подчиненные не имеют власти над своим руководителем.
5. Для эффективного руководства необходимо соблюдение баланса власти.
6. Экспертная власть имеет личностную основу.
7. Референтная власть определяется уровнем компетентности индивида.
8. Законная власть определяется занимаемой должностью.
9. Власть может существовать, но не использоваться.
10. В новых организациях руководитель обычно обладает лишь властью связей.
11. В современных организациях наблюдается тенденция к усилению власти руководителей.
12. Лидерство является одним из важных социально-психологических механизмов реализации власти в группе.
13. В лидерстве совместимость целей лидера и участников группы является обязательной.
14. Быть менеджером значит быть лидером.
15. Взаимоотношения между лидером и последователем обязательно предполагают иерархический характер.
16. Для нормального функционирования группы очень важно наличие как официального (формального) руководителя, так и неформального лидера.
17. Наиболее ранним научным подходом к лидерству является поведенческий.
18. Ситуационный подход предлагает объяснять лидерство через влияние внешних факторов, не принимая во внимание личность лидера.
19. Выделение авторитарного, демократического и либерального стилей управления осуществлено в рамках подхода к лидерству с позиций личных качеств.
20. Обладание неким уникальным набором качеств, позволяющим любому человеку стать лидером является основой поведенческого подхода к лидерству.
21. Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течении жизни.
22. Стиль руководства — это возможность оказывать влияние на подчиненных.
23. Стиль руководства полностью определяется индивидуальными личностными характеристиками руководителя.
24. Авторитарный стиль основывается на отдаче руководителем в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями организации.
25. Официальный характер отношений, дистанционирование от подчиненных характерно для либерального стиля руководства.
26. Отстранение руководителя от фактического управления подчиненными характерно для бюрократического стиля.
27. Демократический стиль обосновывается в «Теории Х» Мак-Грегора.
28. Высокая степень децентрализации полномочий и активное участие сотрудников в принятии решений характерно для демократического стиля руководства.
29. Либеральный стиль руководства применим когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя или безгранично доверяют ему.
30. Когда необходимо стимулирование творческого подхода исполнителей к своей работе наиболее эффективен авторитарный стиль руководства.
Деловая ситуация 1
Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.
Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все: это время на создание в фирме новой организационной: культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких, правил стало серьезным препятствием на нуги увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение в изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более- двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиций своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.
Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 в. он перешел на, работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигавшим свои идеи очень жестким образом.
Первое время на должности президента фирмы «Автострах» занимался «залатыванием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других, через «данную ему богом власть» и, методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду, Сергей считая свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными а взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.
Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходил и следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.
Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».
Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в конце туннеля».
Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.
Вопросы
1. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме?
2. Какие элементы лидерства содержит управленческий стиль Сергея?
3. Думаете ли Вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?
Деловая ситуация 2
Исходные данные — список должностей:
медсестра в больнице;
генеральный директор в известной фирме;
техник по медприборам в больнице;
специалист отдела кадров фирмы;
профессор в крупном университете;
оператор ПК в известной фирме;
бухгалтер в больнице;
региональный менеджер по продажам в известной фирме;
ученый в компании высоких технологий;
полицейский;
секретарь генерального директора фирмы.
Задание:
1. Проранжировать должности, перечисленные в исходных данных, с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях, от 1 до 15.
2. Выбрать из перечисленных выше должность, максимально обладающую:
правом на власть;
властью вознаграждения;
властью принуждения.
3. Перечислить источники власти и влияния, присущие остальным должностям.