Процессное управление компанией. Часть 2

1 2

---

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ РЕШЕНИЯ

3.1 Измерение, анализ показателей и расчет результативности бизнес-процессов

Для того чтобы определить совокупные затраты и эффективность какой-либо работы необходимо рассчитать затраты времени и трудоемкости. В таблице 3.1 произведен расчет совокупных затрат на обработку кредитных заявок. В расчет берется количество заявок на одного менеджера по работе с клиентами, с дальнейшим отсеиванием на разных этапах процесса. Таблица 3.1 – Расчет трудоемкости Полный цикл обработки кредитной заявки занимает 14 часов, т. е. 2 рабочих дня. Наиболее длительный процесс – это детальный финансовый анализ заемщика, поскольку требуется доскональное изучение финансового положения заемщика в целях недопущения просрочек по кредиту, что позволит получать стабильную прибыль. Рассчитаем эффективность работы: По производственному календарю среднее годовое рабочее время в 2019 году составило 1974 ч. Потери рабочего времени в среднем составляют 20 % и равны 394,8 ч. Чистое рабочее время = 1974 ч.-394,8ч.=1579,2ч. Эффективность работы = 1788ч./1579,2 ч. =1,13 Далее данный бизнес-процесс можно разбить на подпроцессы: 1. обработка заявки; 2. сбор данных; 3. оформление договора; 4. заключение сделки. По статистике в среднем в день принимается 16 заявок на ипотечный кредит, из них на рассмотрение направляется 14 и в дальнейшем выдается 6. Исходя из этих данных, по каждому подпроцессу возможно произвести анализ финансовых и временных затрат. Показатели и расчеты приведены в таблицах 3.2-3.5. Таблица 3.2 – Расчет затрат на обработку заявки клиента Таблица 3.3 – Расчет затрат на сбор данных о клиенте Таблица 3.4 – Расчет затрат на оформление договора Таблица 3.5 – Расчет затрат на заключение сделки Отсюда средние совокупные годовые затраты составили: 5750,16 часов и 60 735 423 руб. Далее рассчитаем прибыль банка от кредитных заявок (таблица 3.6). Банк зарабатывает на процентах по кредиту. Формула расчета процентов имеет следующий вид: P=(K*n*%)/(365 (6)); (1) где K – остаток задолженности; n – количество дней в месяце % – ставка по кредиту, разделенная на 100; 365 (366) – количество дней в году. Таблица 3.6 – Прибыль банка от кредитных заявок Средний годовой доход банка от ипотечных заявок рассчитывается, как разность среднегодовой прибыли и средних совокупных затрат, и составляет: 309803088 руб. – 60735423 руб. = 249067665руб.

3.2 Выявление проблемных областей

Проблемная диагностика показала, что в операционной деятельности АКБ Абсолют Банк имеют место:  дублирование данных и низкое качество информации;  недостаточная прозрачность бизнес-процессов и слож¬ность их отслеживания;  недостаточная координация между отделами, приводя¬щая к существенным потерям, и др. Для определения наиболее проблемных бизнес-процессов была реализована оценка функций с точки зрения времени их вы¬полнения на примере оказания конкретной услуги – выдачи кредита. Процесс обработки запроса на ипотечный кредит в обобщенном виде включает в себя операции, показанные на рисунке 3.1. Данный процесс включает работу сотрудников от приема документов до вынесения решения. В подразделении банка заполняется документ – анкета-заявление на предоставление кредита, правильность заполнения которой, а также комплект документов клиента проверяет менеджер по работе с клиентами и сотрудник отдела андеррайтинга (время обработки со¬ставляло 0,5 часа, время подготовки документа – 0,6 часа, время ожидания – 1 час). Рисунок 3.1 – Процесс обработки в АКБ Абсолют Банк запроса на ипотечный кредит После чего работа над заявкой передается сотруднику отдела проверки платежеспособности клиентов (время передачи – 0,1 часа) на предмет анализа платежеспособности клиента. На этом этапе время обработки составляло 1,5 часа, время подготовки – 0,5 часа, время ожидания – 0,3 часа). Документы передаются сотруднику службы безо¬пасности (время передачи 0,2 часа.), который проверяет их на предмет безопасности и ставитна контроль. Здесь время обра¬ботки составило 1,5 часа, время подготовки — 0,3 часа, время ожидания – 0,6 часа. После чего вся собранная на предыдущих этапах информация поступает сотруднику кредитного комитета для окончательной проверки (время передачи 0,2 часа) и вынесении разрешения об одобрении или отказе. Время обработки – 1,2 часа, время подготов¬ки – 0,5 часа, время ожидания – 1 час. Фактические временные затраты по данному процессу со¬ставили: Таблица 3.7 – Оценка временных затрат на обработку заявок АКБ Абсолют Банк, час. Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:  передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;  повторяющиеся действия;  разрывы в информационных носителях и др. Это приводит к увеличению длительности всего процесса, и следовательно к увеличению его стоимости. Была проведена работа по поиску возможных путей решения проблемы неэффективно¬сти процессов. Были выработаны следующие предложения:  снижение количества звеньев при передаче данных;  существенное сокращение времени выполнения процес¬сов, за счет перепроектирования их;  сокращение времени принятия решений;  строгое разграничение зон ответственности;  стандартизация эффективных процессов;  уменьшение объема бумажной работы и др.

3.3 Предложения по разработке бизнес-процессов АКБ Абсолют Банк ПАО

В рамках проведенного анализа было выявлено, что деятельность АКБ Абсолют Банк ПАО автоматизирована, однако система автоматизации не в полном объёме отвечает требованиям банка в области ипотечного кредитования. Необходимо провести сравнение CRM-систем для выбора той, которая в полной мере будет отвечать требованиям банка. Для выбора CRM-системы для автоматизации процесса заключения сделки по ипотечному кредитованию в банке было принято решение использовать экспертный опрос для определения значимых критериев выбора данной системы. Данное решение обусловлено тем, что количество отечественных разработчиков СRM увеличивается почти что каждый месяц. Таким образом, перед российскими компаниями возникает проблема выбора CRM из двух десятков систем. CRM-решения, представленные в России, имеют весьма существенные различия и в методологии. Так, российские разработчики настаивают, что их приложения лучше учитывают отличия местного рынка, хотя и имеют меньше опыта по работе с большим количеством клиентов. На данный момент на российским рынке специализированного программного обеспечения, множество систем, подходящих для автоматизации процесса заключения сделки по ипотечному кредитованию в банке. Среди них можно выделить следующие, наиболее комплексные: 1. Oracle CRM 2. SAP CRM 3. MicrosoftDynamics CRM 4. «Terrasoft CRM» компании «Terrasoft». Представленные программные продукты позволяют:  автоматизировать труд и экономить трудозатраты персонала;  увеличить скорости и качества обслуживания клиентов;  улучшить качество анализа и управления;  сократить возможные потери за счет повышения надежности информационной инфраструктуры, уменьшить риски ошибок, степени зависимости компании от каждого конкретного сотрудника. Для оценки основных показателей (критериев) выбора CRM системы для деятельности банка был определен метод экспертных оценок. В экспертном оценивании критериев выбора CRM системы для деятельности банка принимала участие группа из 5 человек: эксперт №1 – Заместитель председателя правления по региональной сети, банковским технологиям и розничным кредитным продуктам. эксперт №2 – Руководитель отдела ипотечного кредитования. эксперт №3 – Независимый консультант. эксперт №4 – Менеджер по работе с клиентами банка. эксперт №5 – Ведущий специалист по маркетингу. Выбор данных экспертов обусловлен тем, что данные структурные единицы банка будут являться прямыми пользователями CRM, и несмотря на то, что имеют разные требования к системе, их учет обеспечит баланс интересов всех работников компании. Экспертам было предложено рассмотреть критерии, по которым должна выбираться CRM-система для деятельности банка и выставить оценки каждому из критериев. Все требования, обычно предъявляемые к CRM-системам, можно разделить на три основные группы: 1. Социальные требования. 2. Экономические требования. 3. Технические требования. Для экспертного опроса относительно определения критериев выбора CRM-системы для деятельности банка были выбраны следующие показатели:  Скорость работы CRM-системы для деятельности банка;  Обеспечение информационной безопасности в CRM-системе для деятельности банка;  Возможность масштабирования CRM-системы для деятельности банка;  Экономическая эффективность сопровождаемости CRM-системы для деятельности банка;  Удобство в пользовании CRM-системой для деятельности банка; Выбор данных показателей обусловлен результатами беседы с работниками и руководством компании, устным анкетированием на предмет наиболее важных параметров в выборе CRM, а также результатами анализа основных требований предъявляемых CRM для деятельности банка. Экспертную оценку показателей было предложено провести в соответствии с правилами: для каждого показателя проставить значение xi, так чтобы: (2) n – число показателей; m – количество экспертов. xi =1 – показатель, имеющий наибольшую оценку. xi =n – наименьшую оценку. Причем, экспертам была предложена пятибалльная шкала, в которой: 5 баллов – критерий имеет наибольшее значение при выборе CRM-системы для деятельности банка. 1 балл – критерий может не учитываться или иметь наименьший вес при выборе CRM-системы для деятельности банка. Результаты оценивания сведены в таблицу 3.8. Таблица 3.8 – Экспертная оценка критериев выбора CRM-системы для деятельности банка i – средние значения рангов; – принимаемые места в ранжировании. Средние значения рангов были рассчитаны по формуле: , i=1,n (3) где m – число экспертов; n – количество показателей; аij – ранг, присвоенный j – экспертом i-й системе. После нахождения средних значений рангов критериев выбора CRM-системы для деятельности банка (таблица 3.9), проведем оценивание компетентности экспертов, ориентируясь на результаты их работы. В рассматриваемом методе исходят из допущения, что более компетентным является тот эксперт, чьи оценки ближе к усредненным оценкам при достаточно выраженных различиях в результатах. Таблица 3.9 – Определение согласованности экспертов при оценке критериев выбора CRM-системы для деятельности банка Согласованность мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации: (4) Где S – сумма квадратов отклонений рангов от среднего значения; n – число экспертов; m – число объектов экспертизы. Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0<W<1, причем 0 – полная несогласованность, 1 – полное единодушие. Оцениваем среднеарифметическое число рангов: Qср = 15 Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 112. Определяем величину коэффициента конкордации: W = 0,448 – то есть согласованность экспертов средняя Общая надежность экспертной оценки критериев выбора CRM-системы для деятельности банка определяется степенью совпадения и согласованности с некоторым заданным эталоном или со статистическим средним. Статистическая проверка значимости вычисленного коэффициента конкордации при числе оцениваемых объектов n=5 и числе экспертов m=5 показала удовлетворительный результат, следовательно, надежность экспертного оценивания можно признать удовлетворительной. Для реализации цели экспертного опроса, основываясь на заключении экспертов, упорядочим критерии выбора CRM-системы для деятельности банка по степени значимости: 1. Скорость работы ПО. 2. Возможность масштабирования. 3. Удобство в пользовании системой. 4. Обеспечение информационной безопасности. 5. Экономическая эффективность сопровождаемости. Определив основные критерии выбора CRM-системы для деятельности банка, опишем основные варианты, а затем обоснуем выбор. Среди альтернатив CRM-систем для деятельности банка можно представить следующие: 1. OracleCRM. Полные решения CRMOracle обеспечивают широчайшие и глубочайшие возможности, которые позволяют организациям повышать эффективность продаж, маркетинга, лояльность и эффективность сервиса. А в сочетании с коммерческими решениями Oracle эти продукты образуют единый комплекс с перекрестными связями, что удобно для потребителей. Продукты OracleCRMOnDemand позволяют организациям любых типов и размеров получить следующие преимущества.  Стать интеллектуальнее с помощью контекстуальных знаний, текущего и статистического анализа и адаптивного бизнес-планирования.  Стать продуктивнее с помощью интеграции сбытовых и маркетинговых функций в «облачной» системе, объединения платформы Outlook и мобильных технологий, а также специфичных отраслевых решений.  Получить максимальную выгоду – за счет снижения совокупной стоимости владения, применения средств безопасности корпоративного уровня и свободного сочетания индивидуальной и коллективной форм аренды ресурсов. 2. SAPCRM. SAPCRM – единственное решение, которое позволяет в полном объеме использовать CRM-стратегию, объединять сотрудников, партнеров, процессы и технологии в рамках полного замкнутого цикла взаимодействия с клиентами. Позволяет автоматизировать бизнес-процессы компании и эффективно управлять бизнесом. SAPCRM – это:  Единая информационная среда  Выявление наиболее прибыльных клиентов  Управление контактами  Управление продажами  Управление сервисом  Аналитика 3. MicrosoftDynamics CRM. MicrosoftDynamics CRM – это разработанный компанией Microsoft комплект программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами, и ориентированный на организацию продаж, предоставление услуг, маркетинг и сервисное обслуживание. Dynamics CRM является клиент-серверным приложением и поддерживает множественные интерфейсы веб-сервисов. Клиенты получают доступ к DynamicsCRM через браузер, клиентский плагин к MicrosoftOutlook или через планшеты и мобильные устройства. Имеется возможность работать в системе с любого браузера и на любой платформе и поддержка облачных технологий. Линейка программного обеспечения позволяет любой компании выбрать оптимальный вариант из имеющихся: MicrosoftDynamicsNAV, ERP-приложения MicrosoftDynamicsAX, MicrosoftDynamicsGP, MicrosoftDynamicsSL и MicrosoftDynamicsRetailManagementSystem, также известную как DynamicsRMS. 5. «Terrasoft CRM» компании «Terrasoft». TerrasoftCRM – это комплексная система для управления всеми сферами работы с клиентами и организации внутреннего процесса работы компании. Выполняемые задачи:  управление бизнес-процессами;  Отчет о взаимодействиях с клиентами;  планирование продаж и управление ими;  управление маркетингом;  автоматизация документооборота;  управление рабочим временем;  итоги и аналитика;  функциональные инструменты. Сравнительный анализ описанных CRM-решений по выбранным ранее критериям представлен в Таблице 3.10 (+ CRM-система соответствует критерию для банка, – CRM-система соответствует недостаточно критерию для банка). Таблица 3.10 – Сравнительный анализ программных продуктов Таким образом, самым оптимальным в соотношении выделенных для банка критериев является MicrosoftDynamicsCRM. Выполняя все необходимые функции для деятельности банка продукт является самым подходящим из представленных в анализе решений и рекомендуется к внедрению на исследуемом предприятии. MicrosoftDynamics CRM поможет: Увеличить количество сделок и эффективность кросс-продаж. Контролировать результативность работы отделов продаж, маркетинга и сервиса. Регулярно получать свежую аналитику о новых клиентах, сделках и их движении по этапам продаж. Не упускать ни одного обращения действующего и потенциального клиента в банк. Своевременно предлагать клиентам только то, что им действительно нужно. Была оценена приблизительная эффективность внедрения автоматизированной системы управления заявками. Новые параметры процесса позволят значительно увеличить долю основного технологического времени – обработки с 36% до 81%, сократить численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза. Стандарты затрат по данному процессу составят: Таблица 3.11 – Система временных затрат на операции с внедрением автоматизированной системы управления заявками на ипотечное кредитование АКБ Абсолют Банк Для успешного перехода к автоматизированной системе в условиях нового про¬цесса необходимо провести соответствующую работу по ин-формированию сотрудников и созданию мотивации к измене¬ниям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процес¬сов в организации начинается с трансформации людей. Итоговые параметры до внедрения CRM: Время, требуемое на выполнение операций от приема документов до вынесения решения – 10 часов на 1 заявку, учитывая тот факт, что не все изначальные заявки превращаются в сделку, совокупное время затрат в год составляет 4119,96 часов. Средние финансовые затраты от приема документов до вынесения решения по заявкам составляют 56 092 317 руб., на одну заявку – 16 134,9 руб. После внедрения MicrosoftDynamics CRM часть затрат сократится путем объединения действий, таких как оценка безопасности и вынесение решения: годовые затраты времени сократятся до 3 156,66 часов (-23%); годовые финансовые затраты сократятся в основном за счет уменьшения числа сотрудников на 9 488 505 руб. до 46 603 812 руб., т. е. на 16%. Анализ компаний-разработчиков помог определить среднюю стоимость внедрения CRM-системы. Она составляет 50 000руб. Не все сотрудники занимаются обслуживанием физических лиц, и тем более занимаются ипотечным кредитованием. В Московском регионе CRM-системой требуется обеспечить 188 рабочих мест. Стоимость внедрения составляет 50 000 руб.*188 = 9 400 000руб. Помимо внедрения требуется ежегодное приобретение лицензии для каждого пользователя. Лицензия стоит в среднем 15000 руб. Отсюда следует 15000 руб.*188 = 2 820000 руб. Согласно экспертным оценкам, совершенствование системы автоматизации приведет к росту операционных доходов на 5%, т.е. прирост составит: 14 121 415 000*0,2 = 7 060 700 руб. Далее проведем оценку эффективности и проекта. 1. Интегральный эффект Э_инт=∑_(t=0)^(Т_р)▒〖(P_t-З_t )*α_t 〗, где Тр — расчетный год; Рt — результат в t-й год; Зt — инновационные затраты в t-й год; αt — коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель). Эинт = (70607000-12220000)*0,85 = 49628950 руб. 2. Индекс рентабельности. Индекс рентабельности инвестиций рассчитывается как отношение суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям: РI= 70607000/12220000= 5,77, таким образом, проект эффективен. 3. Среднегодовая рентабельность инвестиций Показатель рентабельности инвестиций достаточно просто рассчитать по формуле ROIC = (NOPLAT / Инвестиционный капитал) * 100%, где NOPLAT – чистая операционная прибыль без учета налогов, Инвестиционный капитал – инвестированный в основную деятельность предприятия капитал. ROIC = 70607000/12220000*100 = 577,98% 4. Период окупаемости Ток = Затраты/Денежный поток = 12220000/70607000= 0,17 года. Таким образом, внедрение CRM начнет окупаться уже с первого года использования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения цели курсовой работы были изучены бизнес-процессы, совершенствование бизнес-процессов на предприятии, необходимость этой процедуры, методики, которые используются при совершенствовании и инновации, которые необходимо применять на предприятии. Бизнес-процесс – есть состав из видов деятельности, периодически осуществляемый специализированными подразделениями организации с целью достижения определенной цели и удовлетворении потребности клиента. Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат. В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов. Проанализированы бизнес-процессы организации. Решение данной задачи позволило сформулировать следующие выводы: Объект исследования – АКБ Абсолют банк ПАО представляет полный диапазон экономических решений для воплощения планов и ожиданий частных и корпоративных клиентов. Приоритетные направления миссии банка в 2019 году состояли в следующем: − Постоянное повышение эффективности бизнес-процессов. − Развитие внутренних компетенций. − Завершение процесса комплексной централизации предоставляемых услуг. − Повышение уровня автоматизации. − Повышение эффективности использования хранимых данных. − Развитие дистанционных сервисов и каналов продаж. Стратегические цели исследуемого банка в 2019 году состояли в следующем: − Развитие услуг банка − Развитие кредитного конвейера − Повышение эффективности используемых хранимых данных − Развитие технологий − Дальнейшее развитие сервисов удаленного обслуживания клиентов − Развитие процессинговых центров − Внедрение ключевых инструментов для оптимизации работы сервисных подразделений – документообората и электронного хранения документов В ходе анализа деятельности банка были составлены карты процессов, задокументированы процессы, также были определены 3 основные группы процессов АКБ Абсолют Банк: основные банковские бизнес-процессы (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.); процессы, сопровождающие бизнес (маркетинг, разработка новых продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля); вспомогательные процессы (управление персоналом, материально техническое обеспечение, информационные технологии, учетные процессы). Поскольку операционная работа является основной деятельностью банка, поэтому детальному рассмотрению подлежат основные бизнес-процессы структурных подразделений. По результатам проведенного исследования были сформулированы бизнес-процессы операционной деятельности банка, а именно обработка кредитной заявки, которая включает: − Прием документов и проверка комплекта документов − Получение и обработка заявки на выдачу кредита − Проверка заемщика и принятие предварительного решения о выдаче кредита − Проверка в службе безопасности − Детальный финансовый анализ заемщика − Принятие решения Кредитным комитетом − Оформление и выдача кредита − Сопровождение кредитного продукта − Работа с просроченной задолженностью Выявлены проблемные области в деятельности компании и предложены варианты их решения. Решение данной задачи позволило сформулировать следующие выводы: Проблемная диагностика показала, что в банке АКБ Абсолют банк имеют место: дублирование данных и низкое качество информации; недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания; недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям, и др. Для предмета исследования – АКБ Абсолют Банк ПАО была представлена система и совокупность всех подсистем и элементов. Была сформулирована миссия с использованием модели Абеля, определены цели организации и основные принципы корпоративной культуры, показан пример разработки бизнес-процесса в области ипотечного кредитования. Важно, чтобы операционная деятельность выполнялась согласно стратегическим целям и задачам. В этом случае гарантированно будут получены высокие финансовые показатели, а также повышена инвестиционная привлекательность компании для инвесторов. В рамках проведенного анализа было выявлено, что деятельность АКБ Абсолют Банк ПАО автоматизирована, однако система автоматизации не в полном объёме отвечает требованиям банка в области ипотечного кредитования. Таким образом, основой предложений по совершенствованию бизнес-процессов работы с клиентами АКБ Абсолют банк. Это возможно с помощью внедрения технологии CRM как комплексного решения управления потребительскими данными и заявками клиентов. После внедрения MicrosoftDynamics CRM часть затрат сократится путем объединения действий, таких как оценка безопасности и вынесение решения: годовые затраты времени сократятся до 3 156,66 часов (-23%); годовые финансовые затраты сократятся в основном за счет уменьшения числа сотрудников на 9 488 505 руб. до 46 603 812 руб., т. е. на 16%. Анализ компаний-разработчиков помог определить среднюю стоимость внедрения CRM-системы. Она составляет 50 000руб. Не все сотрудники занимаются обслуживанием физических лиц, и тем более занимаются ипотечным кредитованием. В Московском регионе CRM-системой требуется обеспечить 188 рабочих мест. Стоимость внедрения составляет 9400000 руб. Помимо внедрения требуется ежегодное приобретение лицензии для каждого пользователя. Лицензия стоит в среднем 15000 руб. Отсюда следует 2820000 руб. Таким образом, внедрение CRM начнет окупаться уже с первого года использования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты: ГОСТ Р ИСО 19439–2008. ИНТЕГРАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Основа моделирования предприятия. Введ. 2010-01-01. – Москва : Изд-во стандартов, 2010. с. 1-5. с. Литература: Абдикеев Н., Данько Т. Ренжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2018, с.592 ; Агиевич Т.Г., Морозова Ю.С. Оптимизация бизнес-процессов: концептуальный подход. Теория и практика общественного развития. 2016. № 4. с. 224-226. Алексеева Н.П. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие,2017, с.21; Арбузова Н.А. Организация обслуживания в гостиницах и комплексах отдыха, АСТ, Нижний Новгород, 2018, с.214; Аглицкий И.С., Самолдин А.Н., Сусов Р.В. Экономические аспекты оптимизации бизнес-процессов функционирования коммерческой организации . Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2018. № 13.с.27-31. Азимина Е.В., Андреев В.Н. Организация управления хозяйственны ми системами. – СПб.: Нестер История, 2017; Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2017; Аксанова О.В. Состояние российского машиностроения: побочное следствие или закономерный результат экономической политики государства Амосенок Э.П., Бажанов В.А. Будущее машиностроения в России: реальность и иллюзии – в журнале «ЭКО». – № 1. –2016; Андерсен Б. Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Адлер Ю.П. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2018. – 272 с. Андреев В. Автоматизация бизнес– процессов – светлое будущее отечественных компаний // Директор информационной службы: сетевой журнал. 2018; Бунтова О.Г. Введение в ERP–системы SAP, галактика – ERP: учеб.пособие. – Екатеринбург: Уральск.гос. ун– т, 2017. – с.167; Бочкарев А.Н. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов в консалтинговой компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями. Журнал школы IT-менеджмента «Системы управления бизнес-процессами» 235 Выпуск №5, ноябрь 2016; Грибова, Наталья Анатольевна. Фирменный стиль в ресторанном бизнесе. Учебное пособие — М.: Мир науки, 2018. – с. 49; Горенбургов М.А. Технология и организация услуг питания : учебник для студ. учреждений высш. проф. образования/ М. А. Горенбургов, Г. С. Сологубова. — М. : Издательский центр «Академия», 2017. — с. 240; Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.-М.: Символ-Плюс, 2018; Дедков И.Ф., В.Н. Дедкова Особенности управления качеством рабочей силы – современный аспект// TerraEconomicus. 2017. Т5. №4. с.98-104; Жудин М.Н Обзор программных продуктов бизнес – моделирования// Корпоративный менеджмент: сетевой журнал. 2018; Золин В.П. Технологическое оборудование предприятий общественного питания.11-е изд.-М.: «Академия»,2017.- с. 320; Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями/ Под ред. Б.З. Мильнера.- М: ИНФРА-М, 2017; Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2016. — с.240; Кучер Л.С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания: Учебник для средних специальных заведений. — М. : Деловая литература, 2017. – с. 544; Назаров О. Как раскрутить ресторан / О. Назаров. – М.: Ресторанные ведомости, 2016. – с.456 – (Энциклопедия ресторатора); Оробейко Е.С., Шредер. Организация обслуживания: рестораны и бары: Учебное пособие. – М.: Альфа – М; ИНФРА – М, 2017. – с. 320; Райс В. Контроль издержек в ресторанном бизнесе. – М.: Креатив Холдинг, 2016. – с. 96; Репин В.В. Бизнес–процессы компании: построение, анализ, регламентация.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2017. – с. 240; Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ.Зак А.И.– М.: Контроллинг, 2018. – c.104; Торопова Н. Д. Организация производства на предприятии общественного питания, Феникс, Серия: Среднее профессиональное образование, 2019. – с. 328; Технология продукции общественного питания: Учебник/Мглинец А.И., Акимова Н.А.,Дзюба Г.Н. и др.; Под редакцией А.И. Мглинца. СПб.: Троицкий мост, 2018.-с. 736; Токарев М.А. Организация ресторанного дела: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2018. – с. 21; Тельнов Ю.Ф. (2004) Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное по-собие. М.: АСТ, 116, с. 2018; Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология. Учебное пособие – Москва: ЮнитиДана, 2017 – с. 208; Тойменцева, И.А. Оценка уровня стратегического развития автотранспортного предприятия на рынке услуг грузовых перевозок / И. А. Тойменцева // Вектор науки ТГУ. – 2017. — №3. – с. 254-258; Трапезников С.И. Бенчмаркинг как перспективный метод совершенствования бизнес-процессов // Сибирская финансовая школа. 2018. № 3. с.143-148; Угрюмова Н.В. Формирование эффективного механизма совершенствования бизнес-процессов предприятий. В сборнике: Управление инновационным развитием экономики: теория, методология, практика Сборник посвящается 95-летию Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Челябинск, 2019. с. 168-177; Усов В.В. Организация производства и обслуживания в предприятиях общественного питания: учебное пособие для образовательных учреждений начального профессионального образования. — 5-е изд., стер. — М.: АКАДЕМИЯ, 2018. – с. 416; Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. – М.: Экономика, 2015; Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2016; Фатхутдинов, Р.А. Методика разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации / Р.А. Фатхутдинов // Современная конкуренция. — 2016. — № 3 (27). — с. 113-143; Федотов В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов, как новое качество менеджмента / Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2016. № 4. с. 14-22; Фокеева Т.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод управления предприятием / Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2017. № 14. с. 135-138; Фоменко Н.М. Особенности управления конкурентоспособностью в условиях развития сетевых механизмов бизнес-процессов // Государственное и муниципальное управление. Ученыезаписки СКАГС. 2017. № 1. с. 34-42; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – Спб.:Издательство С.– Петербургскогоуниверситета, 2017. – с.332; Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — с. 356; Чачина Е.Б. Повышение эффективности системы управления предприятием: методология и подходы для формирования механизма / Курский В.А., Чачина Е.Б.. 2016. № 4-1. с. 73-82; Чернышева М.А. Стратегический менеджмент: основы стратегического управления: Учебное пособие. – Ростов на/Д.: АкадемЛит, 2015; Чувашова А.А. Методика проектирования механизма управления качеством бизнес-процесса. Автоматизация и управление в техническихсисте-мах. 2017. № 4.2. с. 75-83; Шадрина, Г.В. Экономический анализ: Учебное пособие, практикум, тесты / Московский государственный университет экономики статистики информатики. – М., 2017. – с. 229; Шаныгин С.И. Управление ресурсным обеспечением бизнес-процессов организации // Лизинг. 2019. № 6. с. 25-30. Интернет-источники: Федеральная служба статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: –http://www. gsk.ru– (Дата обращения: 01.08.2019). Официальный сайт АКБ Абсолют Банк ПАО [Электронный ресурс]. – Режим доступа: – absolutbank.ru – (Дата обращения: 01.08.2019). Международный стандарт ISO 9001:2000 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: – http://niits.ru/public/2003/069.pdf– (Дата обращения: 25.10.2020)

---

1 2