Самостоятельная работа по дисциплине «Управление занятостью населения» для УрГЭУ, пример оформления

Содержание

1. Круг выполняемых обязанностей – простым и доступным языком описать содержание работы
2. Порядок контроля за деятельностью работника: кто контролирует, что контролируется, какими средствами, с какой периодичностью.
3. Порядок оплаты труда: соотношение окладовой части и премии, как считается премия, от чего и как она зависит, кто определяет её размер, уровень заработной платы по сравнению со среднерыночной, порядок и практика индексакции (повышения)
4. Внезарплатные выгоды (материальное неденежное вознаграждение) что входит, каков порядок предоставления.
5. Нематерильное вознаграждение: что входит, как предоставляется
6. Карьерное продвижение: существует ли прозрачная процедура, кто принимает решение о повышении
7. Обучение персонала: что входит, как предоставляется
8. Текучесть персонала: оценка уровня, причины увольнения.
9. Состояние трудовой дисциплины.

Список литературы  

1.  Круг выполняемых обязанностей – простым и доступным языком описать содержание работы.

Уже при поступлении на работу менеджер в МУП «Экоград»   вправе иметь четкое представление о том, какие функции ему предстоит выполнять, основные обязанности менеджера и уровень его ответственности оговариваются с работодателем при заключении трудового договора. Перечень функций зависит от специфики деятельности и позиции сотрудника. Функциональные обязанности менеджера по персоналу, который должен:

• проводить работу по набору персонала:
• формировать и размещать вакансии, проводить собеседования, осуществлять первичную оценку кандидатов;
• вести кадровый документооборот;
• вести работу с действующими сотрудниками организации, разрабатывать и внедрять системы мотивации;
• участвовать в решении трудовых споров.

Существуют и общие, не зависящие от конкретной сферы работы, должностные обязанности менеджера на предприятии:

• соблюдать законодательство РФ, принятое в сфере его деятельности; соблюдать внутренние акты работодателя;
• сообщать об обстоятельствах, из-за которых сотрудник прекратил исполнять функции;
• оптимизировать собственные методы работы;
• заботиться об имуществе работодателя, относиться к нему бережно;
• соблюдать правила пожарной безопасности в помещениях работодателя.

Должностная инструкция содержит, помимо функций и обязанностей, ответственность менеджера на предприятии, вытекающую из положений трудового, гражданского, административного или уголовного законодательства, — в зависимости от сути и тяжести совершенного проступка. 2. Порядок контроля за деятельностью работника: кто контролирует, что контролируется, какими средствами, с какой периодичностью Контроль сотрудников обеспечивает стабильное качество и четкие сроки работы, что делает компанию конкурентоспособной на рынке. А это приносит выгоду как владельцу, так и персоналу (рост зарплат, уважение бренда работодателя). Существует несколько видов контроля.

1. Предварительный контроль — когда дают задачу, четко очерчивают нужный результат, как его измерить, сроки выполнения (дедлайн).
2. Текущий контроль — когда проверяют по ходу дела, фиксируя определенные этапы, меняя задачи и сроки в зависимости от положения вещей.
3. Итоговый контроль. Итоговая оценка может сопровождаться как поощрением (премиями), так и санкциями (штрафами, например).

Чтобы набрать высокий темп работы, можно использовать такой вид контроля персонала как график контроля. Выглядит он так: каждый день в 17:00 у нас отчетная планерка и все должны демонстрировать результат. Этот вид контроля хорош тем, что все знают, когда и что нужно «показать». Но такой график требует много ресурсов и сильно выматывает и руководителя, и сотрудников.

Метод  «Проведение «планёрок»»

Собираться периодически нужно не только для отчетности. Планерки как метод контроля персонала дают мотивационный заряд, чувство общности, позволяют поделиться успехами. В целом видеть перспективу работы. Не давайте вашим сотрудникам погрязнуть в рутине и сбиться с общего ритма. Проводите планерки, даже если всем ясно, что делать. Важно понимать, какие задачи выполняют сотрудники, где потенциально могут быть слабые места: воровство, прокрастинация, нарушение нормативов. От этого строится организация контроля персонала. Комплекс методов работает лучше. При этом комплекс включает не только технику: видеокамеры и другие устройства, программы слежения и CRM-систему. В первую очередь контроль строится на системе мотивации, выстроенной с учетом особенностей работы и психологических типов сотрудников. 3. Порядок оплаты труда: соотношение окладовой части и премии, как считается премия, от чего и как она зависит, кто определяет её размер, уровень заработной платы по сравнению со среднерыночной, порядок и практика индексакции (повышения). Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она складывается из следующих составляющих:

• оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого сотрудника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его положению на иерархической лестнице власти;
• индивидуальная премия. Сумма определяется линейным- руководителем, может составлять 10 – 40 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений;
• персональная надбавка. Выступает как признанная ценность- определенного сотрудника.

Предельный процент регламентирован по категориям сотрудников, определяется Генеральным директором по представлению линейного руководителя, может составлять до 60 % оклада. Таблица 1. Состав и структура системы материального стимулирования труда сотрудников МУП «Экоград»

Элементы системы материального стимулирования	Категории сотрудников		Доля в фонде материального стимулирования, %
	специалисты	руководители
Заработная плата основная	Повременная заработная плата		60
Дополнительная	Гарантированные и корпоративные доплаты и надбавки		20
Индивидуальное премирование	Премирование за прирост производительности труда сотрудника	Премирование за прирост производительности труда по предприятию	20
Социальные гарантии, выплаты и льготы	Оплата отпусков, материальная помощь, оплата стоимости питания, оплата проезда, дополнительные программы медицинского и социального страхования и др.		20

Система материального стимулирования представлена постоянной и переменной частями. Доля заработной платы, основной и дополнительной, представленной широким перечнем гарантированных и корпоративных доплат и надбавок, должна составлять не более 60% в общем фонде материального вознаграждения. Переменная часть фонда материального стимулирования помимо дополнительной оплаты формируется сочетанием коллективного и индивидуального премирования, а также социальными гарантиями, выплатами и льготами. Совокупная доля этих элементов должна составлять не менее 40% в структуре фонда оплаты В таблице 2.  представлены показатели  объема материального стимулирования персонала МУП «Экоград». Таблица 2. — Показатели  объема материального стимулирования персонала МУП «Экоград»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г	Отклонение (%)
				2018 к 2017	2019 к 2018
Заработная плата (60%)	36100,8	43180,2	51070,2	119,61	118,27
Индивидуальное и коллективное премирование (20%)	12030,6	14390,4	17020,4	119,61	118,28
Социальные гарантии, выплаты и льготы (20%)	12030,6	14390,4	17020,4	119,61	118,28
Фонд материального стимулирования, всего	60180	71970	85120	119,59	118,27

4. Внезарплатные выгоды (материальное неденежное вознаграждение) что входит, каков порядок предоставления. Внезарплатные выгоды материальное неденежное вознаграждение.  Материальное неденежное стимулирование – это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги Материальные способы мотивации. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания;

• целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях;
• ценные подарки. Представляет собой систему награждений,- направленную на потребности принадлежности;

5. Нематерильное вознаграждение: что входит, как предоставляется

Нематериальное вознаграждение — это моральные эффекты (чувство удовлетворения, гордости и т.п.), что часто является следствием (результатом) использования материальных средств (получения разных видов удовольствия). Нематериальное стимулирование сотрудников

1. Благодарность в устной форме.
2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.

 

6. Карьерное продвижение: существует ли прозрачная процедура, кто принимает решение о повышении

Карьерный рост является определенным социальным лифтом. Большинство опрошенных менеджеров делают акцент на связи карьеры с повышением социального статуса и благосостояния человека. Карьера представляется ими не только как продвижение и профессиональный рост, но и возможность повышения социального статуса. Да, система прозрачная, занимается отдел кадров.

7. Обучение персонала: что входит, как предоставляется.

Задачи индивидуальной подготовки:

1. Развитие сотрудников в областях управления персоналом, эффективного лидерства в управлении;
2. Развитие у сотрудника стиля руководства, учитывая индивидуальные особенности резервиста и специфику работы его отделения;
3. Развитие сотрудника по темам/областям не входящим в программу развития (теоретическую подготовку).
4. Самостоятельная подготовка, заключается в самостоятельном приобретении знаний и навыков, необходимых при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатов.

Данная подготовка предполагает совершенствование как общих знаний в области менеджмента, так и специальных   знаний,   применяемых   непосредственно   при исполнении должности, планируемой к замещению. Программа включает в себя: самостоятельное обновление и пополнение знаний в области менеджмента, заполнение     пробелов     имеющегося образовательного уровня и приобретение специальных знаний, необходимых для исполнения планируемой должности. Данная подготовка может осуществляться посредствам:

• Изучение литературы;
• Просмотр видеокурсов;
• Обучение с помощью дистанционных курсов.

График обучения и развития кадрового резерва по месяцам представлен в таблице 3 Таблица 3 -. График обучения кадрового резерва

№	Обучающее мероприятие	Даты
1	Тренинг «Эффективный руководитель»	Январь 2021
2	Тренинг «Планирование и организация деятельности»	Март 2021
3	Тренинг «Стили лидерства. Стили руководства»	Май 2021
4	Тренинг «Воздействие и оказание влияния»	Июль 2021
5	Тренинг «Анализ информации и принятие решений»	Сентябрь 2021
6	Тренинг «Создание эффективной команды»	Ноябрь 2021

  Для анализа эффективности программы развития кадрового резерва использовать ассессмен центр, который можно провести по оканчании программы обучения, также стоит учесть такие показатели как: текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

1. Проектирование ассесмент — центра;
2. Разработка оценочных процедур ассесмент — центра (тестирование, интервью, индивидуальные задания, групповые упражнения, ролевые и деловые игры, презентация, групповая дискуссия, анализ кейсов и др.);
3. Разработка оценочных листов;
4. Разработка графика проведения, согласование времени проведения ассесмент — центра;

Ежеквартально в течение выполнения программы развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, а также при ее завершении, необходимо оценивать успешность выполнения индивидуальных планов развития работников и  эффективность профессионального развития сотрудников. Так как заключительным этапом индивидуального плана развития каждого резервиста является стажировка в вышестоящей должности в компании, то оцениваться будет, прежде всего, управленческая деятельность каждого состоящего в резерве и прошедшего стажировку в руководящей должности. Для оценки создается группа экспертов, которая состоит из руководителей сотрудников кадрового резерва и тренеров центра корпоративного обучения и развития.

8. Текучесть персонала: оценка уровня, причины увольнения.

Выявлены следующие основные факторы, обуславливающие   текучесть кадров на предприятии :

• неудовлетворённость оплатой труда
• отсутствие должностных инструкций, в которых чётко прописаны права          и обязанности каждого работника и специалиста.
• неудовлетворительный морально-психологический климат;
• слабая перспектива роста у сотрудников;
• недостаточные меры по закреплению молодёжи, молодых специалистов;
• неэффективно работает система мотивации;
• неэффективно работает информационно-коммуникационная система;
• инициатива сотрудников   негативно воспринимается руководством или социальной группой, коллективом;
• конфликтные отношения между руководством и персоналом;
• нарушение режима  труда и отдыха;
• руководство не владеет знаниями психологии и менеджмента.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Таблица 4 — Этапы высвобождения персонала в организации

№	Этапы
1	Подготовка
2	Передача работнику сообщения  об увольнении
3	Консультирование

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования  ООО «Чатыр-Даг».  Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала. Таблица 5 — Анализ уволенных работников

№	Показатели	2018 г.	2019 г.
1	Уволено работников: В том числе	5	10
2	По собственному желанию (отсутствие мотивации и невысокая зарплата, отсутствие карьерного роста)	3	7
3	Из-за отсутствия профпригодности	2	3

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций. Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями. Планирование работы с увольняющимися базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации  

9. Состояние трудовой дисциплины

Мероприятия по укреплению трудовой дисциплины — это совокупность действий, позволяющих создать на предприятии условия, в которых работники будут трудиться с соблюдением установленных руководством норм и правил. Понятие трудовой дисциплины устанавливает ст. 189 Трудового кодекса РФ, под которой, согласно положениям, понимают обязательное для всех работников предприятия соблюдение норм и правил, установленных положениями федерального трудового законодательства, а также внутренних нормативных актов, действующих на предприятии.  

Список литературы

1. Аллин О. Н.Кадры для эффективного бизнеса /О.Н.Аллин. Подбор и мотивация персонала; Генезис — Москва, 2017. — 248 c.
2. Алтунина И. Р. Мотивы и мотивация социального поведения / И.Р. Алтунина. – М.: Изд-во Моск. психол.-соц. ин-та, 2016. — 143 с.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. — М.: Инфра-М, 2015. — 240 с.
4. Бахарев А. Р. Цель определяет средства / А. Р. Бахарев. – М.: Справочник по управлению персоналом, 2015. — № 3. – 126 с.
5. Биктяков К. С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков. – М.: Машиностроитель, 2016. — № 4. – 116 с.
6. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе / А. Бирюк. – М.: Персонал, 2017. — № 5. – 115 с.
7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. — М.: Экономика, 2017. – 219 с
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. – 280 с.
9. Виханский О. С. Менеджмент / О.С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2016. – 526 с.
10. Волина В. Методы адаптации персонала / В. Волина. – М.: Управление персоналом, 2015. – 124 с.
11. Гаврилова А.Н. Менеджмент / ЛИ. Григорьева. — М.: КНОРУС, 2015. – 432 с.
12. Гатина Л.И. Стратегическое планирование развития предприятия / Л.И. Гатина. — Казань: Издательство КНИТУ, 2017. – 144 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 200 с.