Совершенствование кадрового обеспечения муниципального управления (на примере администрации МО «южно-курильский городской округ»). Часть 4

1  2  3  4

---

3.2 Оценка эффективности, разработанных мероприятий

Для выявления необходимости применения предложенных новых методов проведения аттестации, введем такое понятие как экономическая эффективность. Это ведущий критерий внедрения изменений, это показатель, который определяется путем соотношения экономического результата и затрат, породивших этот результат. Подсчет возможен при получении в денежном выражении определенного рода прибыли. Экономическую эффективность также можно определить по направлениям (Рисунок 11). 1. Сокращение затрат: это направление эффективности предполагает, например, оптимизацию сроков исполнения деловых задач. В нашем случае как раз предложенные мероприятия такие, как AssessmentCenter, Создание Единой информационной базы мероприятий, Электронная система «Аттестация» призваны сократить время на проведение аттестации. Данное явление возможно потому, что Единая информационная база мероприятий, Электронная система «Аттестация» дают возможность заранее подготовить материалы для аттестации, а AssessmentCenter освобождает аттестующихся на соответствие занимаемой должности от заполнения большого числа формуляров, предусматривающих в настоящее время обязательный этап аттестации. 2. Новые возможности (формы и методы) деятельности. По предложенным мероприятиям (AssessmentCenter и Конкурс сотрудника Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ») в результате их проведения значительно возрастает объективность и корректность принятых решений. Присутствие не только аттестационной комиссии, но и коллег участников данных мероприятий, дает возможность более детально, разнопланово оценить проведение мероприятий (Конкурс сотрудника Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ»), участие в деловых играх (AssessmentCenter). 3. Показатели, связанные с минимизацией рисков. Например, риск возникновения конфликтной ситуации. Это социальные риски. Каждый из них возможен в Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ». Имея опыт проработки конфликтов на тренингах AssessmentCenter, сотруднику Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» легче будет завершить конфликт. Целесообразно сохранять в системе «Аттестация» все наработанные материалы, копии документов, что может помочь избежать рисков утраты документации. 4. Показатели, связанные с получением дополнительных ценностей для развития. Выявление, проработка и приобретение значимых качеств и навыков во время тренингов AssessmentCenter оказывают большую помощь в выявлении перспектив развития, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива в целом. В 2013 году разработан «Российский стандарт центра оценки», в рабочей группе по созданию стандарта центра оценки состояли представители AssessmentCenterL ASPI, ЭКОПСИКонсалтинг, ГК «Институт Тренинга — АРБПро, Федерации оценки персонала — НК РЧК. В данном стандарте указаны основные положения и требования к проведению AssessmentCenter, а в перечисленных компаниях, организациях разработаны виды проведенных мероприятий с учетом затраченного времени (Таблица 21).В Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» отсутствует опыт практического применения AssessmentCenter, в перспективе планируется введение данной формы для проведения аттестации, обучения. Как известно, AssessmentCenter- дорогостоящая и длительная методика. Современные разработчики при этом говорят о возможности проведении AssessmentCenter в несколько часов. Это допустимо при тщательном, выверенном подходе к организации мероприятий оценки. За счет выполнения всех методик специалистами происходит сокращение времени на подборку методик. По итогам их не требуется заполнения всех формализованных бланков AssessmentCenter, т.к. цель его не только исследование в рамках аттестации, но и формирование необходимых навыков и качеств. За счет применения новой формы аттестации (AssessmentCenter) происходит экономия трудозатрат, например, рабочего времени членов аттестационной комиссии и аттестующихся — вместо индивидуального консультирования по подготовке к выступлению на собеседовании, в тренинге прорабатывается в виде упражнений и игровых моментов все проблемные моменты. Экономия материальных затрат так же возможна, например, на расходные материалы (бумагу), оборудование для печати на бумажный носитель, сокращение площадей для хранения, для работы с документами — все это неактуально в связи с применением системы «Аттестация», в которой можно на электронном носителе сохранять большое количество информации. На основании пройденной аттестации по системе AssessmentCenter ожидается получение следующих изменений:  выявление скрытого потенциала каждого сотрудника, определение его вклада в общее дело организации, степени активности;  выявление перспективных работников, творческих и прогрессивных, обладающих стремлением к саморазвитию для включения их в резерв;  снижение затруднений в деятельности каждого работника во время приобретения практического опыта, публичных выступлений в том числе, формулировка дальнейших планов развития аттестуемого работника на основе выявления затруднений через обратную связь;  рассмотрение выдвинутых предложений об изменении процесса, обучения, коммуникаций, снижение профессионального выгорания;  снижение текучести кадров за счет сплочения коллектива и обучения новых кадров, подготовка методическая и психологическая к переходу к новой системе аттестации. Самым большим плюсом предложенной системы аттестации являются оставшиеся у всех участников сформированные знания и навыки, сплоченный коллектив, снижение страха перед аттестацией, четкое представление стратегии организации. От применения новых методов аттестации ожидаются социальные результаты (Таблица 22). Таким образом, оценка эффективности зависит от многих факторов. В первую очередь, принятие новой формы аттестации. Конечно, должна произойти установка и адаптация кадров, разработка более точных методов, отсев неприжившихся форм. Предлагаемые мероприятия по карьерному планированию муниципальных служащих, а так же смета затрат на их осуществление отражены в таблице 23. Согласно должностной инструкции специалиста по кадрам в его обязанности входит консультирование и помощь служащим в построении индивидуального плана развития карьеры, а также подготовка предложений по обучению и повышению квалификации сотрудников. Руководителю муниципального служащего, который выступает в роли наставника и оказывает помощь в профессиональном становлении сотрудников, предлагается назначить доплату к заработной плате в размере 3000 рублей. Для ускорения карьерного роста сотрудники будут проходить семинары и тренинги по актуальным вопросам профессии, развитию лидерских качеств, коммуникативных навыков, эффективному планированию времени и т.д. Все тренинги должны быть схожи с ситуациями, с которыми сталкиваются муниципальные служащие в ходе исполнения должностных обязанностей. Данные мероприятия будут осуществляться 2 раза в год в формате однодневного интенсива, либо по 2-4 часа в день с привлечением экспертов в сфере государственного и муниципального управления, по договоренности с государственными органами и организациями. Поскольку большинство респондентов отметили, что хотели бы усовершенствовать свои знания в сфере информационных технологий, мы предлагаем проводить курсы переподготовки и повышения квалификации служащих без отрыва от рабочего места с использованием дистанционных технологий на таких платформах как moodle, intuit.ru и др. Преимуществом выбора дистанционного обучения является то, что сотрудники сами смогут спланировать удобное для себя время обучения и сдачи испытаний. Кроме того, внедрение такой формы обучения позволит значительно повысить уровень информационной и компьютерной грамотности. Все вышеперечисленные мероприятия позволят значительно сэкономить время и стоимость обучения. Реализация образовательных услуг будет проводиться на базе высших учебных заведений города в рамках муниципального контракта. Как видно из данных таблицы 23 затраты на осуществление проекта составили 61 000 рублей в год. Предполагается, что все необходимые денежные ресурсы будут выделены из сметы расходов, запланированных в бюджете Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» на организацию подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, в т.ч за счет средств краевого бюджета. Вывод по третьей главе исследования. При таких незначительных затратах в Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» будут достигнуты следующие позитивные изменения:  достижение определенной степени свободы и независимости;  создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;  уменьшение текучести кадров;  формирование положительного имиджа Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ»;  обеспечение стабильности кадров;  совмещение целей и интересов служащих в Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ»;  уменьшение затрат на привлечение персонала;  повышение степени удовлетворенности трудом;  максимальное использование потенциала сотрудников и др. Таким образом, следует сделать вывод, что предложенные нами мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» являются эффективными и могут быть рекомендованы к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог по проведенному исследованию, можно сделать следующие выводы. Исследовав понятие «кадровой политики» было предложено авторское определение понятия «кадровая политика органов местного самоуправления» — одно из важнейших направлений муниципального управления, в рамках которого органы местного самоуправления осуществляют подбор, отбор, расстановку и воспитание кадрового состава, обладающего способностями и знаниями для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования вышеназванных органов. Сущность кадровой политики состоит в выражении стратегии государства по формированию, профессиональному развитию и обеспечению востребованности кадрового потенциала в системе административной власти. Приоритетными направлениями кадровой политики в системе органов местного самоуправления следует признать: формирование эффективной и оптимальной структуры органов местного самоуправления; повышение эффективности деятельности муниципальных органов власти и управления за счет повышения профессионализма муниципальных служащих; повышение престижа муниципальной службы и авторитета служащих органов МСУ; совершенствование системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации служащих органов местного самоуправления. Проведенное нами исследование позволяет сделать следующие выводы:  в результате определения степени удовлетворенности служащих Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» различными областями трудовой деятельности выявлено, что недостаточной мотивирующей силой обладает уровень оплаты труда в Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ», а так же система поощрений.  в ходе анкетирования было установлено, что значительная часть служащих (80,6%) нуждается в переподготовке и повышении квалификации в различных областях деятельности;  большинство респондентов отметили, что в Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» существует возможность профессионального роста и развития. Однако, недостаточно времени уделяется карьерному развитию муниципальных служащих;  главным мотивирующим фактором для выбора потенциального места работы служащих являются: гарантия постоянной работы и стабильного положения, высокий уровень оплаты труда и стремление занять престижное место в обществе;  побуждают служащих к эффективному выполнению должностных обязанностей следующие факторы: интересная и полезная работа, высокий заработок и признание со стороны коллег;  на трудовую активность респондентов в большей мере влияет организация труда по результатам, наличие возможностей продвижения по службе и справедливое распределение объемов работы. После изучения особенностей мотивации и стимулирования труда в Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» были выявлены проблемы, которые необходимо устранить для улучшения функционирования не только изучаемой системы. Новая форма аттестации на основе единых федеральных оценочных материалов (ЕФОМ), предполагает решение тестовых заданий по предмету, проверку методических, психолого-педагогических и коммуникационных компетенций. В связи с этим и необходимостью развития мотивации сотрудника Администрации к повышению квалификации, формированием стрессоустойчивости в условиях роста конфликтности между участниками процесса в сфере транспортной безопасности, предлагается использование не столько констатирующих, сколько диагностических и формирующих форм аттестации. Поскольку постепенно идет процесс замены сотрудников Администрации, необходимы повышение практического мастерства молодых специалистов и пришедших с предприятий сотрудников, не имеющих большого научно проверенного опыта деятельности. Постоянное повышение мастерства опытными сотрудниками, сплочение коллектива так же соответствует целям AssessmentCenter (Центр оценки). На основании пройденной аттестации по системе AssessmentCenter ожидается получение следующих изменений:  выявление скрытого потенциала каждого сотрудника, определение его вклада в общее дело организации, степени активности;  выявление перспективных работников, творческих и прогрессивных, обладающих стремлением к саморазвитию для включения их в резерв;  снижение затруднений в деятельности каждого работника во время приобретения практического опыта, публичных выступлений в том числе, формулировка дальнейших планов развития аттестуемого работника на основе выявления затруднений через обратную связь;  рассмотрение выдвинутых предложений об изменении процесса, обучения, коммуникаций, снижение профессионального выгорания;  снижение текучести кадров за счет сплочения коллектива и обучения новых кадров, подготовка методическая и психологическая к переходу к новой системе аттестации. Самым большим плюсом предложенной системы аттестации являются оставшиеся у всех участников сформированные знания и навыки, сплоченный коллектив, снижение страха перед аттестацией, четкое представление стратегии организации. Анализ эффективности предложенных мероприятий показал, что для устранения выявленных проблем необходимо 61 000 рублей. Однако, мероприятия не требуют дополнительных финансовых вложений, поскольку все необходимые средства будут выделены из сметы запланированных расходов на организацию подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные нами мероприятия являются целесообразными для Администрации МО «Южно – Сахалинский городской округ» и могут быть рекомендованы к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные и законодательные акты 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)// Собр. Законодательства Рос. Федерации. — 04.08.2014. — № 31. — Ст. 4398. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // Собр. Законодательства Рос. Федерации. — 07.01.2002. — № 1 (ч. 1). — Ст. 3. 3. Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 02.07.2021). – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_42413/ (дата обращения: 06.04.2022). 4. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 30.12.2021). – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_48601/ (дата обращения: 06.04.2022). 5. Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 N 25-ФЗ (ред. от 26.05.2021). – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_66530/ (дата обращения: 06.04.2022). 6. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // «Собрание законодательства РФ», 06.10.2003, N 40, ст. 3822. 7. Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» [электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_51512/ (дата обращения: 06.04.2022). Учебники и учебная литература 8. Бабун, Р.В. Государственное и муниципальное управление. введение в специальность (для бакалавров) / Р.В. Бабун. — М.: КноРус, 2017. — 128 c. 9. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление: Учебник для бакалавров / И.А. Василенко. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 494 c. 10. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление: Учебник для академического бакалавриата / И.А. Василенко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 494 c. 11. Васильев, А.А. Муниципальное управление и местное самоупр.: Сл. / А.А. Васильев. — М.: Инфра-М, 2019. — 256 c. 12. Гегедюш, Н.С. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие для прикладного бакалавриата / Н.С. Гегедюш, Е.В. Масленникова, М.М. Мокеев и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 238 c. 13. Захаров, Н.И. Государственное и муниципальное управление: Учебник / Н.И. Захаров, В.Д. Попов, В.А. Есин, Ю.Ю. Шитова. — М.: Инфра-М, 2016. — 158 c. 14. Звонников, В.И. Государственное и муниципальное управление (академический бакалавриат). Программы учебных дисциплин: Учебное пособие / В.И. Звонников, В.И. Звонников. — М.: Инфра-М, 2017. — 368 c. 15. Иванов, В.В. Государственное и муниципальное управление с использованием информационных технологий / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. — М.: Инфра-М, 2018. — 222 c. 16. Иванов, В.В. Муниципальное управление: Справочное пособие. / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. — М.: Инфра-М, 2015. — 304 c. 17. Кормишкина, Л.А. Государственное и муниципальное управление: итоговая государственная аттестация студентов: Учебное пособие / Л.А. Кормишкина, А.Р. Еремин, Е.Г. Коваленко. — М.: Инфра-М, 2018. — 416 c. 18. Липски, С.А. Государственное (муниципальное) управление и государственная служба / С.А. Липски. — М.: Русайнс, 2018. — 112 c. 19. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян// Москва: Юрайт, 2014. – 444 с. 20. Сумароков В.З. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала муниципальной службы: социологический анализ: Дисс. … канд. социол. наук. Пенза, 2007. — 178 с. 21. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента: пер. с англ. Вып.1. / Ф.У. Тейлор. — М. — 1991. — 104 с. 22. Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. — М.: Экзамен. — 2000. — 352 с. Статьи из периодической печати 23. Амба, Л.М. Улучшение организации труда в сфере управления / Л.М. Амба, М.А. Поплевин, А.С. Карайчев // Сб.: Кластерные инициативы в формировании прогрессивной структуры национальной экономики и финансов: сборник научных трудов 6-й Международной научно-практической конференции. Юго-Западный государственный университет. — Курск, 2020. — С. 14-17. 24. Арестова, Ю.А. Особенности порядка проведения и оценки результатов аттестации государственных гражданских служащих таможенных органов/Ю.А. Арестова, В.В. Тонконог// Труд и социальные отношения. – 2017. – №5. – С. 45-56. 25. Ананичева А.С. Особенности кадровой политики органов местного самоуправления // Вестник Воронежского института экономики и социального управления. — 2018. — № 3. — С. 10-14. 26. Алехина, Л.Л. Управление кадровыми процессами в муниципальной службе города / Л.Л. Алехина // Сб.: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов: материалы и доклады 3-й международной научно-практической конференции, 2017. — С. 25-29. 27. Бастрикова В.А. Актуальные проблемы кадровой политики органов местного самоуправления // Управление и экономика народного хозяйства России: Сб. статей III Международной научно-практической конференции / Под ред. Б.Н. Герасимова. Пенза, 2019. — С. 21-24. 28. Болотова И.О., Лещенко Е.М. Совершенствование кадровой политики в органах местного самоуправления // Регион: государственное и муниципальное управление. — 2020. — № 1 (21). — С. 1-7. 29. Давыдов Д.А., Лещенко Е.М. Кадровая политика в органах местного самоуправления: понятие, особенности разработки и реализации // Профессиональные компетенции государственных служащих: формирование и развитие: Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Воронеж, 2019. — С. 93-96. 30. Зуденкова, С.А. Кадровая политика государственного органа: подходы к формированию // Вестник Университета (Государственный университет управления). -2018. — N9. — С.17-21. 31. Камынина А.В., Пархомчук М.А. Особенности кадровой политики в органах местного самоуправления // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика: Сб. научных статей 9 Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. — С. 171-173. 32. Левченко Н.А. Совершенствование государственной кадровой политики в органах власти и местного самоуправления // Развитие инфраструктуры муниципальных образований: Материалы Международной научно-практической конференции. Ростов-н/Д., 2015. — С. 55-62. 33. Мельничук, А.В. Зарубежный опыт аттестации государственных служащих и возможности его применения в России/А.В. Мельничук, С.С. Набиева// В сборнике: Научный форум: Экономика и менеджмент. Сборник статей по материалам VII международной заочной научно-практической конференции. 2017. – С. 41-48. 34. Мустафина, Л.И. Совершенствование профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих /Л.И. Мустафина, М.Р. Богатырева //Интернет журнал науковедение. — № 2(21) – 2014. – С. 37 – 40. 35. Парфёнова, О.Н. Институт аттестации государственных гражданских служащих/О.Н. Парфёнова// NovaInfo.Ru. 2018. – Т. 1. – №77. – С. 257-260. 36. Терновая, В.А. Аттестация государственных и муниципальных служащих/В.А. Терновая// В сборнике:Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник статей XII Международной научно-практической конференции в 2 частях. 2018. – С. 153-155. 37. Тронина А.С, Тугарева М.А., Борякин Д.В. Муниципальная кадровая политика, проблемы, перспективы развития // Наука молодых — будущее России: Сб. научных статей 4 Международной научной конференции перспективных разработок молодых ученых. В 8 т. / Отв. ред. А.А. Горохов. Курск, 2019. — С. 215-218.

---

1  2  3  4