КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ВЫСОКОСКОРОСТНОЙ ТРАНСПОРТНОЙ СИСТЕМЫ . Часть 2

1 2

---

2.3. Анализ стратегического управления персоналом ОАО «РЖД»

При подготовке курсовой работы был проведен анализ компетенций сотрудников кадровой службы ОАО «РЖД» за 2017-2019 гг. В ходе анализа использовались следующие методы:

• анализ документов (должностные инструкции, приказы по личному составу, личные дела, правила внутреннего трудового распорядка);
• интервью (директор, отдел кадров);
• анкетирование сотрудников (руководители отделов, сотрудники).

Анализ документов показал:

• личные дела сотрудников ведутся в соответствии с распорядком делопроизводства по трудовому законодательству РФ;
• приказы по личному составу оформлены должным образом;
• должностные инструкции сотрудников прописаны.

Из интервью с директором выявлено, что предприятие должно активно развиваться, будут созданы новые рабочие места, соответственно все необходимо разрабатывать новые формы обучения и повышения квалификации. По результатам анализа, проведенного в ОАО «РЖД» за 2017-2019 гг., можно отметить высокий уровень текучести кадров, что является негативным показателем кадровой политики предприятия. Как показал результат опроса 11 % сотрудников компании планируют увольняться в ближайшее время, такое решение, по их мнению, они приняли из-за ряда негативных факторов, к которым относятся:

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• отсутствие понятной системы стимулирования;
• неэффективная процедура отбора в кадровый резерв и оценки кандидатов;
• демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников;
• не всегда справедливая структура оплаты;
• деспотичный стиль руководства.

К основным же плюсам компании, по мнению большинства стоит отнести:

• возможность карьерного роста сотрудников;
• финансовая стабильность компании;
• всегда есть открытые вакансии;
• комфортные условия труда.

На предприятии ОАО «РЖД» работу «по персоналу осуществляет руководитель кадровой службы, ему подчиняются менеджер по персоналу и делопроизводитель (рисунок 5). Рисунок 5. Структура отдела кадров ОАО «РЖД» Проанализировав подсистемы стратегического управления персоналом ОАО «РЖД», возможно составить аналитическую таблицу 9. Таблица 9 Анализ подсистем стратегического управления персоналом ОАО «РЖД» Изучив все подсистемы стратегического управления персоналом, можно сделать вывод о том, что данная система функционирует на предприятии достаточно эффективно, однако наблюдаются некоторые недостатки. Для подтверждения данного утверждения, было проведено анкетирование сотрудников в ОАО «РЖД», выборка составила 180 человек (Приложение 2). Рассмотрим некоторые результаты исследования (Приложение 3). На вопрос «Как вы оцениваете свою работу?» были получены следующие результаты (рисунок 6).   Рисунок 6. Ответ на вопрос «Как вы оцениваете свою работу?» Следовательно, большинству сотрудников работа не нравится, но так как обеспечивает достойный уровень заработка, сотрудники работаю на нелюбимой работе. На вопрос «Что не устраивает Вас в Вашей работе?» большинство респондентов ответило, что их не устраивает низкая заработная плата, на втором месте «высокая трудовая нагрузка» (рисунок 12). Рисунок 7. Ответы на вопрос «Что не устраивает Вас в Вашей работе?» Интересны ответы на вопросы «Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?», а также «Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?» большинство респондентвов желают повысить своию, при этом не отрываясь от своего рабочего места (рисунки 13, 14). Рисунок 8. Ответы на вопрос «Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?» Рисунок 9. Ответы на вопрос «Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?» На вопрос «Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и стремление к инновациям? Большинство ответило, что редко, т.е. руководству легче выдавать сотрудникам шаблонные задания, что отрицательно сказывается как на результатаивности труда, так и на уровне социально-психологического климата в коллективе ОАО «РЖД» (рисунок 15). Рисунок 10. Ответы на вопрос «Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и стремление к инновациям?» Ответы на вопрос «Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?», подтверждают, что в учреждении не присутствуют социальные прораммы и мероприятия для поддержания лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров (рисунок 11).   Рисунок 11. Ответы на вопрос «Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?»   Итак, рассмотрев результаты анкетирования необходимо сделать вывод о том, что руководство не предоставляет самостоятельности и творчесвкого подхода к работе. Руководство предпочитает выдавать шаблоны сотрудникам. Это неплохо со стороны руководства, так как алгоритм действия упрощает процедуры контроля, однако это снижает трудовой потенциал сотрудников и действует на коллектив отрицательно. Сотрудники перестают развиваться и профессионально выгорают. В коллективе ОАО «РЖД» большее количество сотрудников на сегодняшний день хотят профессионально расти и обучаться. Большинство сотрудников ОАО «РЖД» могут отметить только материальное стимулирование результатов их труда (премии и льготы), однако социальные и творческие параметры поощрений в ОАО «РЖД» не разработаны. Далее перейдем к SWOT-анализу. Данный SWOT-анализ показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке, в частности потенциал в сфере кадровой политики. Используя сильные стороны предприятия, можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз. Таблица 10 SWOT-анализ ОАО «РЖД» Главное, для достижения стратегических целей ОАО «РЖД» необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд. Рассмотрим выявленные недостатки кадровой политики ОАО «РЖД». Таблица 11 Выявленные недостатки кадровой политики ОАО «РЖД» Таким образом, мы пришли к выводу, что на исследуемом предприятии необходимо совершенствовать кадровую политику. Цель кадровой политики для достижения стратегических целей ОАО «РЖД» – это способствование достижению целей организации путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.  Для оценки кадровой политики необходимо определить ее тип рассмотрим таблицу 12. Таблица 12 Тип кадровой политики ОАО «РЖД» На основе представленных данных сделаем выводы: Рассмотрев и проанализировав кадровую политику ОАО «РЖД», мы обозначили ее как

1. пассивную (руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникновение непредвиденных ситуаций);
2. закрытую (проводящая разработку долгосрочных кадровых целей);
3. формализованную (имеющую регламентирующие документы);
4. несогласованную (не имеющей четких связей с бизнес-стратегией).

Для совершенствования кадровой политики в целях достижения поставленных бизнес-стратегий и задач, компании необходимо:

• выстраивать план решения проблем по планированию работы с кадрами;
• стимулировать должностной рост, планирование и реализацию профессиональной карьеры кадров;
• прогнозировать кадровый потенциал, при этом формируя реальный резерв за счет внутренних и внешних источников;
• обеспечивать условия профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• мотивировать персонал на качественный и эффективный труд.

Отметим, что многие отмеченные возможности появляются у компании благодаря совершенствованию политики обучения и внедрения социальных льгот и поощрений. Таким образом, компании ОАО «РЖД» следует обратить внимание на стимулирование трудового потенциала кадров и на повышение эффективности кадрового управления. 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОАО «РЖД»

Анализ ситуации с использованием кадров позволяет сделать вывод, что кадровая политика ОАО «РЖД» направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов в кризисных условиях. В связи с выявленными проблемами кадрового менеджмента в ОАО «РЖД» целесообразно разработать ряд мероприятий, направленных на его совершенствование.

1. Совершенствование структуры кадрового отдела. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения. При анализе структуры кадрового отдела было выявлено несколько недостатков и проблем, связанных с функциями и отсутствием эффективной структуры кадровой службы.

Рисунок 12. Предлагаемая структура кадровой службы ОАО «РЖД» Для устранения данных проблем были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения. На основании выявленных функций кадрового управления хочется отметить необходимость развития и увеличения кадровой службы, как структуры подразделения работы с персоналом. Рассмотрим рисунок 12. Из рисунка 12 видно, как можно реорганизовать кадровую службу, путем разделения должностных обязанностей. В созданном подразделении есть руководитель кадровой службы, который напрямую подчиняется директору компании, и выполняет следующие функции:

• принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;
• регламентирует работу подразделения;
• проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;
• организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение и т.д.

В подчинении у руководителя находятся менеджеры по подбору персоналу, функции которых заключаются в:

• получение заявки от руководителя;
• поиск сотрудников для заказчиков, с помощью интернет-ресурсов и базы кандидатов;
• поддержание связей с заказником на протяжении выполнения заявки;
• проведение предварительных собеседований с кандидатами;
• отбор из откликнувшихся кандидатов;
• отправление кандидата на стажировку в организацию и т. д.

Менеджер по развитию персонала и менеджер по стимулированию персонала отвечают потребностям компании, выполняют возложенные на них функции, подчиняясь руководителю кадровой службы. На менеджеров по приему и адаптации возлагаются следующие функции:

• организовывать и контролировать своевременное и безошибочное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;
• вести учет личного состава;
• составлять установленную отчетность по учету личного состава и работе с кадрами;
• вести табельный учет, контролировать выполнение графиков отпусков;
• вести установленную документацию по персоналу и т. д.

Менеджеры по развитию и стимулированию персонала выполняется следующие функции:

• оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществлять сбор и анализ информации о таких потребностях;
• разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения;
• организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников;
• осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку адаптацию и проведение тренингов;
• организует процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

В данным способе реорганизации, кадровая служба будет работать более эффективно, т. к. каждый из сотрудников будет выполнять присущее только ему функции.

2. Совершенствование системы отбора персонала.

Итак, в ходе анализа, необходимо выделить ряд недостатков в процедуре подбора и отбора персонала. Так, кадровая служба не в полной мере справляется с обязанностями по организации качественного отбора персонала. Компании ОАО «РЖД» предлагается при отборе сотрудников руководствоваться составлением профессиональных внутрикорпоративных стандартов (ПВС), которые в комплексе с другими методами оценки персонала станут эффективными элементами кадрового планирования ОАО «РЖД». Общий вид формы ПВС представлен в таблице 13. Таблица 13 Пример матрицы компетенций профессиональных внутрикорпоративных стандартов Применять данную матрицу компетенций нужно при подборе и оценке персонала, но необходимо учитывать, что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделения, только такое комплексное использование позволит получать все блага от использования данной матрицы компетенций. После составления матриц компетенции и предварительного отбора кандидатов при помощи первого предварительного собеседования и сопоставления компетенций потенциального кандидата с компетенциями компании, необходимо переходить к следующему этапу оценки кандидатов – к методу «метапрограмм», который основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека. Этот способ позволяет обнаружить более принципиальные характеристики мышления человека, что позволяет выявить тот факт, насколько успешно человек будет справляться с той или иной работой в разных сферах деятельности. Под метапрограммами понимаются привычные для человека процессы мышления, которыми он пользуется для обработки и восприятия получаемой информации и, как следствие, имеет возможность принимать то или иное решения.  В итоге выводы о претенденте на работу делаются на основе того, какие методы выбрал потенциальный претендент.  В самом начале нужно составить «метапрограммный» портрет, который наиболее точно опишет характеристики и особенности вакантной должности. В каждом отдельном случае нужно учитывать специфичность и особенность той деятельности, которой будет заниматься человек, после чего остается только из желающих претендентов подобрать того, у кого стиль мышления более близок к желаемому результату. Для удобства в работе с метапрограммами, специалисту по подбору персонала рекомендовано использовать таблицу в виде вопросников и анкет. Такие таблицы можно также использовать при повторных собеседованиях отобранных кандидатов, которые прошли предварительный этап отбора, предложив, таким образом, этим кандидатам заполнить данную таблицу ответив на конкретные вопросы, которые в дальнейшем поспособствуют составлению метапрограммного портрета кандидата на вакантную должность. Для того, чтобы на практике было удобно применять метод метапрограммного портрета специалисту по подбору персонала рекомендовано, после собеседования с потенциальным кандидатом и заполнения им вопросника, заносить все данные в форму метапрограммного портрета представленную в виде следующей таблицы (таблица 14). В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, а также представлена информация о наиболее оптимальном, метапрограммном портрете для вакантной должности. Таблица 14 Пример метапрограммного портрета претендента на вакантную должность машинист ОАО «РЖД» Технология метапрограммных портретов в сочетании с матрицей профессиональных внутрикорпоративных стандартов позволят оценить кандидата на должность более комплексно, тем самым показав с разных точек зрения его сильные и слабые стороны. Ведь определение профиля это эффективный инструмент, позволяющий специалисту по подбору персонала лучше понять требования конкретной должности и  требования к кандидату,а также выявить его сильные/слабые стороны.  Все это поможет допускать меньше ошибок при подборе персонала.

3. Совершенствование системы обучения и развития.

Каждому сотруднику, несомненно, хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании. Отсутствие регламентированного обучения сотрудников негативно сказывается, в том числе и на развитие компании. Квалифицированное обучение необходимо регламентировать путем предоставления плана обучения директору компании, указав в нем программу обучения персонала поквартально, на полугодие и на год, не отклоняясь в целом от идеологии компании, с представлением расчётов на прохождения такого рода мероприятий. Необходимо проводить тренинги для руководителей групп, для повышения их квалификации, давать возможность личностного роста в компании. Необходимым мероприятием для повышения квалификаций сотрудников является проведение интернет-встреч с помощью программы skype, viber. Автор рекомендует сотрудникам кадровой службы запрашивать у руководителей групп результаты работы обучившихся сотрудников, для того чтобы анализировать применение полученных знаний в работе. Сотрудник кадровой службы должен понимать, помогает ли обучение в работе сотрудника, применяет ли он все полученные знания на практике. Необходимо проводить повторное тестирование для закрепление полученной информации на тренингах. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения. От того, насколько ответственно подойдут к внедрению новой системы обучения руководство компании, а также ответственные за проект исполнители и зависит конечный успех нововведения. Для внедрения новых мероприятий обучения следует воспользоваться планом-графиком, в котором прописываются основные этапы проекта, даты, ответственные исполнители и любая другая необходимая информация. Рассмотрим таблицу 15. Таблица 15 План-график кадровой стратегии по внедрению системы обучения и развития персонала ОАО «РЖД» Схема позволяет наглядно отобразить поэтапное выполнение запланированных мероприятий, во-первых, и, во-вторых, в любой момент добавлять необходимую информацию и удалять ненужную. Таким образом, к задачам разработки системы обучения сотрудников ОАО «РЖД» следует отнести:

• составлять дважды в год прогноз долгосрочного планирования внешнего обучения на основе рекомендаций, полученных в ходе собеседования генерального директора с начальниками отделов в рамках мероприятий по оценке эффективности деятельности сотрудников ОАО «РЖД»;
• оптимизировать систему организации дистанционного обучения сотрудников;
• информировать персонал о возможности получения дистанционного обучения и о правилах подачи заявок;
• автоматизировать процесс.

Заключение

Кадровая стратегия – это целенаправленное воздействие на человеческие отношения внутри коллектива, на личностные компетенции сотрудников и их мотивацию в целях достижения стратегических целей и задач предприятия. Существуют следующие функции кадровой политики: подбор, оформление на работу; оценка работников и их личного вклада в развитие процесса производства; развитие организационной структуры и контроль состояния морального климата в коллективе; эффективное использование личного потенциала каждого сотрудника; обеспечение социальной ответственности работодателя перед сотрудником; мотивация работников; обучение сотрудников; помощь в адаптации новых работников. Служба управления персоналом является функциональным подразделением компании, которое непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации в целом. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении стратегических целей и задач. Рассмотрев результаты анализа кадровой политики, необходимо сделать вывод о том, что руководство не предоставляет самостоятельности и творческого подхода к работе. Руководство предпочитает выдавать шаблоны сотрудникам. Это неплохо со стороны руководства, так как алгоритм действия упрощает процедуры контроля, однако это снижает трудовой потенциал сотрудников и действует на коллектив отрицательно. Сотрудники перестают развиваться и профессионально выгорают. В организации существуют следующие проблемы в системе кадрового управления:

• отсутствие сотрудников на многих ключевых позициях;
• чрезмерная загруженность персонала работой, остановка некоторых рабочих проектов;
• рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально;
• не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов;
• статистика по подбору кадров не собирается и не анализируется, либо собирается, но не используется на практике;
• неэффективно организована работа кадровой службы в целом.

К основным мероприятиям совершенствования системы управления кадрами ОАО «РЖД» следует отнести:

1. совершенствование структуры кадровой службы: добавление в отдел компетентных сотрудников, четкое разделение обязанностей и построение целевого плана кадровой стратегии на ближайший год;
2. совершенствование системы отбора кадрового состава путем внедрения метода компетенций и ПВС;
3. совершенствование системы обучения с помощью внедрения автоматизированной системы подачи заявок на проведение дистанционного обучения по инженерно-техническим специальностям.

Социальная эффективность проекта будет заключаться в:

• обеспечении соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;
• обеспечении приема персонала, способного адаптироваться к организации и ее корпоративной культуре;
• снижении текучести кадров, проработавших в компании менее года;
• повышении обоснованности кадровых решений о подборе и расстановке персонала. 

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации: (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6–ФКЗ, от 30.12.2008 N 7–ФКЗ).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 29.12.2018) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197–ФЗ: (последняя редакция) СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700.
4. Алексеев Ю.Г. Анализ и оценка эффективности труда / Ю.Г. Алексеев // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 3. – С. 175–177.
5. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. — М.: Изд-во РАГС, 2018. 274 с.
6. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.
7. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Университет «Синергия», 2017. – 681 с.
8. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. — 423 с.
9. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Экоперспектива, 2016. – 349 с.
10. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. — М.: Гелан, 2019. — 411 с.
11. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с.
12. Добрыдень Н.В., Соболева В.И. Методологические подходы к анализу эффективности использования трудовых ресурсов // В сборнике: Экономическая наука в XXI веке: проблемы, перспективы, информационное обеспечение Материалы междунар. науч. конф. – 2017. – С. 243–251.
13. Дуракова И.Б. Актуальные проблемы управления персоналом: моббинг: учеб. пособие / И.Б. Дуракова, Е.С. Корыстина. – Москва: ИНФРА–М, 2018. – 226 с.
14. Егорова М.С., Пищальников И.Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. – 2015. – №9. – С. 586–589.
15. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2017. — №1 (155).
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 440 с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. — М.: Инфра-М, 2019. — 312 с.
18. Михайлина Г.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Г.И. Михайлина. – 3-е изд. – Москва: Дашков и К, 2018. – 280 с.
19. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие / К.Э. Оксинойд. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство «Флинта», 2017. – 182 с.
20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М., 2018. — 278 с.
21. Сидоренков А.В. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие / А.В. Сидоренков, Н.Ю. Ульянова; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2016. – 325 с.
22. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В.; Под ред. Кибанова А.Я. – Москва: НИЦ ИНФРА–М, 2018 – 283 с.
23. Управление социальным развитием организации: учебник / под ред. А.П. Егоршина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 416 с.
24. Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2018. — №9-10.
25. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И. М. Кувакова. – Москва; Берлин: Директ–Медиа, 2018. – 96 с.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел–Синтез», 2016. – 352 с.
27. Шкурина Л.В. Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами: Учебное пособие / Л.В. Шкурина и др. – Москва: ГОУ, 2016. 238 с.
28. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. К.: Изд-во МАУП, 2018. С. 16.

---

1 2