Контрольная работа по современному стратегическому анализу для ТулГУ, пример оформления

Содержание 1. Стратегические исследования для разработки продуктовых стратегий 3 2. Практическая часть 13 Список литературы 22 1. Стратегические исследования для разработки продуктовых стратегий Стратегия продукта — это набор действий, которые основаны на адаптации товара к требованиям клиентов, их текущим и будущим потребностям. Такие действия уже осуществляются в начале разработки концепции продукта и продолжаются на постоянной стадии, то есть выхода на рынок и продажи. Деятельность заканчивается параллельно с отзывом товара с рынка. Продуктовая стратегия выступает как основа управления бизнесом. Она является одним из важнейших инструментов управления во второй половиной 20-го века. Чтобы быть эффективной, стратегия продукта должна быть скоординирована с другими направлениями маркетинга. Это цена, распространение и продвижение. Стратегия включает в себя: 1.Формирование функции продукта, которая заключается в определении характеристик будущего его образа: физических характеристик, качества. 2.Упаковка и объем гарантийных и послепродажных услуг. Эти функции влияют на восприятие покупателем его полезности, поэтому они оказывают значительное влияние на решения о покупке. 3.Формирование структуры ассортимента, то есть ширины и глубины ассортимента (видов и разновидностей) предлагаемой продукции. 4.Планирование жизненного цикла товара, то есть действия, связанные с выпуском на рынок, мониторинг последующих этапов жизненного цикла, улучшение, выход с рынка. 5.Создание новых потребностей и продуктов, которые могут их удовлетворить, что является результатом технического прогресса и изменений в образе жизни. Продуктовые стратегии представляют собой варианты долгосрочных решений, связанных с ассортиментом, объемами производства и последующей реализацией продукта (товаров, услуг). Продуктовые стратегии призваны обеспечить соответствие качества продукта (услуги) ожиданиям целевой аудитории потребителей, и тесно связаны с жизненным циклом товара. Таким образом, продуктовые стратегии — это наборы правил, которыми при принятии решений в отношении видов продукции, предлагаемых рынку, в отношении выбора целевой аудитории и способов сбыта компании руководствуются. Продуктовые стратегии определяют вектор развития любой компании, и являются общими концепциями, в соответствии с которыми компании меняют номенклатуру товаров, товарный ассортимент, и благодаря которым их продукция пользуется устойчивым спросом. Удачно разработанные продуктовые стратегии способны повысить рентабельность компаний, обеспечить их конкурентное преимущество. При выборе вида продуктовой стратегии компания учитывает свое текущее положение на рынке, состояние своих дел в настоящий момент, характер так называемого отраслевого окружения, существующие в компании традиции и культуру ведения бизнеса, и другие факторы. Все продуктовые стратегии, вне зависимости от их вида, отвечают на вопросы: какой товар и в каком объеме производить (продавать), кому продавать и по какой цене. Основными видами продуктовых стратегий является недифференцированный маркетинг, маркетинг концентрированный, позиционирование (сегментация) и дифференциация товара. Для такой продуктовой стратегии, как недифференцированный маркетинг, характерны: стандартизированная, единообразная номенклатура и узкий ассортимент (один продукт), реализуемый однотипно на всем рынке, без различия его сегментов. Такая продуктовая стратегия экономична при большом масштабе производства, а затраты на рекламу в этом случае невелики. Концентрированный маркетинг предполагает однородную стандартизированную номенклатуру товаров, которая предлагается выделенному сегменту рынка, что тоже экономически довольно выгодно, но связано с риском, так как выбранный сегмент рынка может и не оценить предлагаемый товар. Позиционирование (сегментация) товара заключается в широком охвате рынка и выпуске широкой номенклатуры товаров, но эта продуктовая стратегия связана с большими издержками производства и расходами на рекламу. Дифференциация товара как продуктовая стратегия связана с выпуском однотипного товара, но для каждого сегмента рынка товар незначительно видоизменяется. Продуктовые стратегии согласно классификации Ф. Котлера можно разделить на стратегии, которые называются «бросающий вызов», «лидер рынка», «нишер» и «следующий за лидером». Продуктовые стратегии по М. Портеру делятся на стратегию лидерства за счет экономии на издержках, стратегию дифференциации, стратегию сфокусированных издержек и стратегию сфокусированной дифференциации. И. Ансофф предложил делить продуктовые стратегии на стратегию проникновения на рынок, стратегию дифференциации и стратегию разработки новых товаров. Правильная продуктовая стратегия предприятия является залогом получения прибыли. Получая за продукцию одинаковую выручку, можно получить разную прибыль. В текущих условиях дефицита оборотных средств в торговых компаниях актуализировался вопрос: «Что закупать на склад», а в производственных: «Что производить»? В статье я расскажу о лучшем методе формирования продуктовой стратегии, при которой вы получите больше прибыли, переработав тот же самый объём сырья и не увеличив затраты на закупки. Методов разработки продуктовой стратегии много. Один из них — бостонская матрица. В компаниях, с которыми я работаю, нам удалось получить дополнительную прибыль за счёт найденных решений при использовании именно этого метода. Несмотря на то, что бостонская матрица официально считается одним из популярных инструментов маркетинга, в реальности на производственных предприятиях я вообще не встречала её использования. Причин несколько. Развитых отделов маркетинга в малом и среднем бизнесе просто нет (может быть мне не встречались). В большинстве источников описание работы с матрицей достаточно трудоёмкое, а, кроме того, распространено мнение, что инструмент устаревший и не работает на наших рынках. Матрицу Бостонской Консалтинговой Группы активно начала использовать после прочтения книги нашего нижегородского коллеги Игоря Альтшуллера «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации». Книга вышла в 2006 году, а в 2010 появилась расширенная версия «Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или просто о сложном». Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность — потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось X нетрадиционно — не слева направо, а справа налево. Рисунок 1 — Продуктовая матрица Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички и поэтому попадаем в сектор «Знак вопроса» (его ещё называют «Трудный ребенок»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти. В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах Бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным. На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, так зрелость не делает рынок более прибыльным. Третий шаг — в сектор «Дойная корова». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать — уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом — удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из «коровы» «звездой» все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке». Рано или поздно, однако, стареют и «коровы». Четвертый шаг: мы переходим в сектор «Собака», где и рынок непривлекателен, и мы там — не лидеры. Работаем мы уже в ноль или в убыток, однако уходить не хочется — привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время. Приведем примеры Бостонской матрицы, которые получились в результате группового анализа. Площадь круга отражает объём продаж. Вариант «А». Производственная компания с небольшой номенклатурой, 2 «знака вопроса», требующих инвестиций в продвижение, для того, чтобы увеличить продажи и перевести их в «Звёзды». Иначе у предприятия нет завтрашнего дня. Монопродукт, являющейся «дойной коровой» из-за усиливающейся конкуренции со временем может перейти в собаки. И тогда, предприятия лишится основного источника прибыли. Рисунок 2 — Бостонская матрица без звезд Вариант «Б». На предприятии много «знаков вопроса», активно разрабатываются новые продукты, но их продажи очень маленькие, фактически единичные. Зато большая доля продаж «собак». Вроде напрашивается, что если большая доля, то эти продукты должны быть «дойными коровами». Но здесь добавляем ещё один фактор: какую доходность предприятие имеет на этих продуктах. Каждый раз, когда делали детальную аналитику, выясняли, что предприятие на этой продукции ничего не зарабатывает. Распространённая история, как в анекдоте: «Покупали яйца, варили их и продавали по той же цене. Себе оставался навар». Когда задаёшь участникам сессии вопрос: «Как думаете, что больше всего нравится производить»? Ответ однозначный: «Собак». И второй вопрос: «Как думаете, что больше всего нравится продавать»? Ответ тоже однозначный: «Собак». Рисунок 3 — Компания создаёт прибыль сегодня, но когда-то это закончится Отсюда очень важный вывод. Если мы не управляем продуктовой корзиной, не выставляем план по номенклатуре, то менеджеры получают премии за «собак». И если производственный план отдел продаж не сверстал на 100% загрузки, то производственники на склад будут производить тоже «собак». В результате сырьё и труд персонала используются на производство и продажу продукции, которая не приносит предприятию прибыль. Какие решения в этой ситуации возможны? Отказ от собак полностью может существенно снизить загрузку предприятия, менеджеры не смогут быстро нарастить продажи «Дойных коров», там уже и так большая доля рынка занята. А известно, что каждый последующий процент прироста рынка обходится дороже предыдущего. Есть вариант перевода «Собак» в «Дойные коровы». Путь только через «Знак вопроса», нужны инвестиции или в изменение продукта, или в снижение затрат на производство. «Звёзды» тоже отсутствуют, поэтому нужно продвигать «Знаки вопроса». Вариант «В». Сразу бросается в глаза большое количество «Знаков вопроса» и «Собак». Необходима концентрация на более перспективных «Знаках вопроса» и понимание от чего отказаться, а что «доводить до ума». «Собак» тоже многовато, что-то надо снимать с производства. При этом нужно учитывать интересы ключевых клиентов. Рисунок 4 — Много «знаков вопроса» и «собак» Пример. Две хлебопекарни, численность одной 30 человек, другой 80. Ассортимент выпускаемой продукции более 90 наименований. «Дойной коровой» является хлеб 1 сорта, и это не только на этих пекарнях. Сколько бы не придумывали технологи вкусностей, хлеб 1-го сорта остаётся лидером продаж и занимает долю более 40%. 80% продаж дают 9 — 10 позиций. А есть ещё 70 позиций «для ассортимента». А для ассортимента надо так много? Может быть 20-30 позиций достаточно. При этом технологу ставится задача освоения новых позиций ещё и ещё. Да, если посмотреть самые доходные позиции, то продаются они штучно, по несколько килограмм. Но если посчитать доходность с учётом некоторых нюансов, то она получится значительно ниже. Нужно учесть закупки всяких добавок, наполнителей по максимальным ценам, так как объём маленький. Есть риск не использовать эти продукты в пределах срока годности. А ещё на каждую упаковку нужен дизайн. Заказ упаковки делается малыми партиями по завышенным ценам или большими, которые потом расходоваться будут ещё год. Всё это надо хранить, учитывать. Получается, что доходность надо пересчитывать с учётом «платы за ресурсы», т.е. за консервацию оборотных средств. Сырьё, которое используется для «Звёзд» и «Дойных коров» имеет более быструю оборачиваемость. А если всё-таки доходность высокая, изменить предпочтения населения сложно и дорого. Навряд ли, при тех затратах на продвижение, которые может позволить пекарня, люди начнут в регулярном режиме какие-либо булочки есть в разы больше. Поэтому целесообразно снизить ассортимент, и сосредоточиться на тех позициях, по которым есть возможность увеличить продажи. Кроме того, технолог начинает больше уделять времени качеству и соблюдению технологии процесса, что тоже быстро даёт положительный результат в виде снижения потерь. Прежде всего, в продуктовой корзине предприятия должна быть продукция, которая находится на разной стадии жизненного цикла, т. е нужны «Знаки вопроса», «Звезды», «Дойные коровы» и «Собаки». Ключевой вопрос: соотношение этой продукции. Несмотря на то, что «Звёзды» имеют наибольшую прибыльность, на практике не удаётся производить только «Звёзд». В объёме продаж это может быть 10-15%, в объёме прибыли 18-20%. Основная прибыль обеспечивается «Дойными коровами — 70-75% продаж, 60-70% прибыли. 10-15% это единичные продажи «знаков вопроса», даже если продали удачно и с хорошей наценкой, то мы покрываем инвестиции. И остальное — «Собаки». 2. Практическая часть Необходимо провести исследование, включающее: выбор целевого сегмента; определение конкурентоспособности изделия; расчет потенциального спроса; расчет цены изделия различными методами; оценку целесообразности производства изделия. Сегментация рынка проведена по нескольким признакам: размер участка, уровень дохода, степень важности покупки, искомые выгоды, интенсивность потребления. В соответствии с этими признаками рынок разбит на четыре сегмента. Сегмент 1: владельцы небольших участков (коллективных садов площадью до 0,08 га), имеющие невысокий уровень дохода; для этой группы потребителей наиболее важным фактором является цена и менее важны технические параметры мотокультиватора. Сегмент 2: владельцы коллективных огородов (площадь участков 0,08-0,1 га) с невысоким уровнем доходов; для этой группы потребителей важным фактором является цена; они обращают внимание также на технические параметры мотокультиватора. Сегмент 3: владельцы коттеджей с приусадебным участком (площадь участков 0,08- 0,1 га), для которых важна как цена, так и производительность мотокультиватора. Сегмент 4: владельцы личных приусадебных хозяйств (площадь участков до 0,5 га), для которых важны удобство эксплуатации технические параметры мотокультиватора. Исходные данные для выполнения задания приведены в табл. 1 – 5. Таблица 1 Варианты заданий расчетной части № варианта 2 Исследуемое изделие 2 Изделие – конкурент 6 Таблица 2 Технико-экономические параметры моделей изделия Параметры Модели изделия 2 6 Мощность, л. С. 6,5 2,5 Производительность, га/ч 0,085 0,027 Максимальная скорость, м/ч 2000 500 Моторесурс, ч 1500 750 Масса, кг 50 40 Цена (без НДС), руб. 10500 11500 Расход топлива, л/ч 2,4 2,3 Расходы на техобслуживание, руб./ч 0,7 0,7 Престиж производителя, баллы 4 5 Себестоимость, руб. 7500 8100 Таблица 3 Ранжирование параметров изделия по степени значимости для потребителей Параметры Оценка значимости, баллы 1 2 3 Интервалы значений характеристик 1. Мощность, л.с. Менее 4 4-6 Более 6 2. Производительность, га/ч Менее 0,04 0,04-0,07 Более 0,07 3. Максимальная скорость, м/ч Менее 600 600- 1100 Более 1100 4. Расход топлива, л/ч Более 2,5 2,0-2,5 Менее 2,0 5. Моторесурс, ч Менее 800 800- 1100 Более 1100 6. Масса, кг Более 75 75-60 Менее 60 7. Цена, руб. Более 9000 7000 — 9000 Менее 7000 Таблица 4 Потребительские запросы по сегментам рынка Параметры Сегменты рынка по группам покупателей 1 2 3 4 Желаемые значения характеристик, баллы 1. Мощность, л.с 2 1 3 3 2. Производительность, га/ч 2 3 3 3 3. Максимальная скорость, м/ч 1 2 2 3 4. Расход топлива, л/ч 3 2 2 2 5. Моторесурс, ч. 2 2 3 2 6. Масса, кг 1 1 1 2 7. Цена, руб. 3 3 2 1 Емкость сегмента, шт./год 20000 12000 10000 6000 Таблица 5 Годовой спрос при различном уровне цен в сегментах рынка Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3 Сегмент 4 Цена, руб- Спрос, шт. Цена, руб. Спрос, шт. Цена, руб. Спрос, шт. Цена, руб. Спрос, шт. 5000 20000 7000 11000 7000 10500 9000 6500 6000 12100 8000 9000 8000 9100 10000 6000 7000 7000 9000 7400 9000 8000 11000 5200 8000 3700 10000 5000 10000 6900 12000 4500 9000 900 11000 1500 11000 4500 13000 4000 Решение: 1. Выбор целевого сегмента, оценка конкурентоспособности изделия, оценка потенциального спроса. Производится выбор целевого сегмента рынка для исследуемого изделия на основе анализа выделенных рыночных сегментов и параметров изделия. Запросы потребителей в целевом сегменте, выраженные в баллах, не должны превышать соответствующих оценок исследуемого изделия (табл. 6). В результате сравнения запросов потребителей и параметров изделия выбирается целевой сегмент. Вычисляется показатель конкурентоспособности изделия по техническим параметрам: , где wj – значимость j –го параметра в оценке потребительских свойств изделия в целевом сегменте; vj – относительный показатель качества по j –му параметру; n – число параметров. Таблица 6 Балльная оценка изделия Параметры Баллы исследуемого изделия 1. Мощность, л.с 3 2. Производительность, га/ ч 3 3. Максимальная скорость, м/ч 3 4. Расход топлива, л/ч 2 5. Моторесурс, ч 3 6. Масса, кг 3 7. Цена, руб. 2 Оценка значимости параметров изделия осуществляется на основе экспертных оценок. Результаты экспертизы представляются в виде матрицы (табл. 7), в которой на пересечении строки и столбца фиксируются порядковые номера параметров, которые при попарном сравнении являются более важными при оценке потребительских свойств изделия. Таблица 7 Матрица попарного сравнения параметров Номера параметров Номера параметров kj wj 1 2 3 4 5 6 1 1 1 3 1 1 1 5 0,25 2 2 2 1 1 2 2 4 0,2 3 1 3 3 1 3 3 4 0,2 4 4 2 4 4 1 3 3 0,15 5 6 3 5 5 5 4 3 0,15 6 5 3 4 3 4 6 1 0,05 Итого 20 1,00 Значимость j — го параметра вычисляется по формуле , где кj — количество предпочтений при попарном сравнении, отданных j-му параметру. Относительный показатель качества по j — му параметру рассчитывается по формулам: или где и — значения j — го параметра соответственно для исследуемого изделия и изделия-конкурента. Первая формула используется для параметров, при увеличении абсолютных значений которых возрастает потребительская ценность изделия (например, производительность). В противном случае — вторая формула. Результаты расчета сводятся в табл. 8. И Изделие считается конкурентоспособным, если JТ > 1. Таблица 8 Расчет показателя конкурентоспособности по техническим параметрам Номера параметров wj vj wj × vj 1 6,5 2,5 0,25 2,60 0,65 2 0,085 0,027 0,2 3,15 0,63 3 2000 500 0,2 4,00 0,80 4 2,4 2,3 0,15 0,96 0,14 5 1500 750 0,15 2,00 0,30 6 50 40 0,05 0,80 0,04 Итого 1,00 2,56 Изделие можно считать конкурентоспособным. Вычисляем показатель конкурентоспособности изделия по экономическим параметрам: , где fj- доля j – го элемента затрат в цене потребления: Где — цена потребления изделия; — j-й элемент затрат; — относительный показатель затрат по j – му элементу затрат; где , — j-е элементы затрат для исследуемого изделия и изделия-конкурента. Элементы затрат рассчитываются на один час эксплуатации изделия. Амортизация рассчитывается как отношение цены к моторесурсу. Результаты расчета приводятся в табл. 9. Таблица 9 Расчет показателя конкурентоспособности по экономическим параметрам Элементы затрат Амортизация, руб. / ч 7 0,69 15,3 2,19 1,51 Затраты на топливо, руб. / ч 2,4 0,24 2,3 0,96 0,23 Затраты на техобслуживание, руб. / ч 0,7 0,07 0,7 1,00 0,07 Итого 1 1,81 Изделие считается конкурентоспособным, так как JЭ 1. Вычисляется общий показатель конкурентоспособности: . Изделие считается конкурентоспособным, так как J  1. Доля рынка в целевом сегменте для исследуемого изделия вычисляется по формуле: , где bИ, bK — показатели престижа производителей исследуемого изделия и изделия– конкурента в баллах. Максимальный объем продаж вычисляется по формуле: , где d — емкость целевого сегмента. Получаем: ед. 2. Планирование цены на продукцию. Установление цены из условия достижения среднеотраслевой рентабельности: , где z — себестоимость исследуемого изделия, руб.; r – среднеотраслевая рентабельность (принимается 20%). Получаем: p(1)=7500*1,2=9000 тыс. руб. Установление цены на основе спроса из условия максимизации прибыли. Результаты расчетов приводятся в табл. 10. Выбирается цена p(2), при которой будет получена максимальная прибыль. Установление цены на основе конкурентоспособности изделия: , где pK – цена изделия–конкурента; v1, v2 – относительные показатели качества по двум наиболее важным параметрам; w1, w2 – значимость этих параметров. Таблица 10 Величина текущей прибыли при различном уровне цен Цена изделия, тыс. руб. Объем продаж с учетом доли рынка, тыс. шт. Доход, млн. руб. Себестоимость, млн. руб. Прибыль, млн. руб. 5000 20000 100000 150000 -50000 6000 12100 72600 90750 -18150 7000 7000 49000 52500 -3500 8000 3700 29600 27750 1850 9000 900 8100 6750 1350 Максимальная прибыль будет получена при цене 8000 тыс. руб. Установление цены на основе конкурентоспособности изделия: тыс. руб. Окончательно устанавливаем начальную цену изделия как среднюю арифметическую: тыс. руб. 3. Планирование сбыта и оценка целесообразности выпуска изделия. Прогноз объема продаж и уровня цен по годам представлен в табл. 11. Таблица 11 Прогноз объема продаж и уровня цен по годам Показатель Годы 1 2 3 4 5 Объем продаж в % от максимального 30 70 100 100 70 Объем продаж, тыс. шт. 6000 14000 20000 20000 14000 Цена изделия в % от начальной 100 90 80 80 70 Цена изделия, тыс. руб. 11790 10611 9432 9432 8253 Доход от реализации продукции, млн. руб. 70740 148554 188640 188640 115542 Вычисляем суммарный дохода от реализации продукции за пять лет. Прогнозируемый объем инвестиций на НИОКР, маркетинг и организацию производства составляет 5 % от суммарного дохода от реализации продукции за пять лет или 5%*(70740+148554+188640+188640+115542)=35605,8 млн. руб. Стоимость основных фондов составляет 60 % от объема инвестиций или 60%*35605,8=21363,5 млн. руб. Средняя годовая норма амортизации равна 15 %, сумма амортизации составит 21363,5*0,15=3204,5 млн. руб. Результаты расчета сводятся в табл. 12. Таблица 12 Финансовые показатели, млн. руб. Показатель Годы 1 2 3 4 5 Доход от реализации продукции 70740 148554 188640 188640 115542 Себестоимость реализованной продукции 45000 105000 150000 150000 105000 Прибыль от реализации продукции 25740 43554 38640 38640 10542 Чистая прибыль 20592 34843,2 30912 30912 8433,6 Амортизация 3204,5 3204,5 3204,5 3204,5 3204,5 Годовой чистый доход 23796,5 38047,7 34116,5 34116,5 11638,1 Финансовый результат -11809,3 26238,4 60354,9 94471,4 106109,5 Проект окупится на втором году, а точнее срок окупаемости составит: 11809,3/38047,7+1=1,31 года. Так как процент окупится за 1,31 года и будет приносить доход, то его можно признать целесообразным и эффективным. Список литературы 1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник для вузов / под ред. В.Я. Позднякова. — М.: Инфра-М, 2010. — 617 с. – 30 экз. 2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие для вузов / И.К. Беляевский. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 320 с. — 5 экз. 3. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / А.П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2010. — 192 с. – 1 экз. 4. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. — М.: Дело, 2008. — 568 с. — 8 экз. 5. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учебно-практическое пособие / С.А. Попов. — М.: Юрайт, 2010. — 448 с. – 1 экз.