Менеджмент знаний. Часть 2

1 2

---

1.2 Оценка деятельности состава её персонала

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование в целом способствуют повышению эффективности деятельности компании. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет 100 %. Штат ООО «Чистая вода» полностью укомплектован. Согласно штатному расписанию на предприятии на сегодняшний момент количество штатных единиц составляет 207 человек. Следует отметить, что в отчетном году количество работников увеличилось на 4 человека. Данное изменение произошло в связи с расширением сферы деятельности и в целом увеличения объема товарооборота предприятия. Удельный вес работников представлен на рисунке 1.2. Рисунок 1.2 – Удельный вес категорий персонала общей численности за 2017 год   Как видно из рисунка 1.2 наибольший удельный вес составляет производственный  персонал, что обусловлено отраслевой спецификой предприятия. В таблице 1.3 отражен профессиональный состав трудовых ресурсов на постоянной основе ООО «Чистая вода» за  2015- 2017 годы.   Таблица 1.3 – Профессиональный состав трудовых ресурсов на постоянной основе ООО «Чистая вода» за  2015- 2017 годы   Анализируя данные таблицы 1.3 необходимо отметить, что наибольший удельный вес в составе трудовых ресурсов занимает торгово-оперативный персонал, в частности отдел продаж, что составляет 54% от общего количества работников это связано со спецификой деятельности предприятия. За  2016- 2017 годы количество работников увеличилось на 5 человек (23,8%) и составило к  2017 году 26 человек. В целом профессиональный состав за анализируемый период менялся не значительно. Анализ качественного состава трудовых ресурсов в ООО «Чистая вода» проводился по трем направлениям: анализ возрастной структуры, анализ по уровню образования и по трудовому стажу. Качественный состав трудовых ресурсов в ООО «Чистая вода» за  2015- 2017 годы представлен в таблице 1.4.   Таблица 1.4– Качественный состав трудовых ресурсов на постоянной основе ООО «Чистая вода» за  2015- 2017 годы Анализируя данные таблицы 1.4 необходимо отметить, что качественный состав персонала в отчетном периоде повысился за счет увеличения доли работников с высшим образованием и стажем работ от 10 до 15 лет. Анализируя возрастной состав выявлено, что наибольший удельный вес на протяжении всего занимают работники от 30 до 40 лет. Что для данного предприятия оптимально. В целом на предприятии наблюдается повышение качественного уровня трудовых ресурсов. Наибольший удельный вес в возрастной группе составляют работники в возрасте от 20 до 30 лет (от 21 до 46 %), это связано со спецификой работ в ООО «Чистая вода», в частности в эту группу входят работники отдела продаж и бухгалтерии. В группу от 30 до 40 лет входят руководители, руководители подразделений. Группа от 40 до 50 лет в основном включает работников склада, в частности кладовщиков, водителей. По образованию наибольший удельный вес наблюдается по персоналу с высшим и средне специальным образованием, это связано с отраслевой спецификой. Прирост к 2017 году по данному показателю (работники с высшим образованием) составил 60%. Высшее образование имеет руководящий состав, главный бухгалтер и начальник отдела продаж. Однако следует отметить, что профильное образование по профессии имеют только 56 % сотрудников, что неблагоприятно отражается на эффективности их работы. Поэтому предприятию рекомендуется внедрить систему повышения квалификации посредством дополнительного обучения персонала. Таким образом, наблюдается положительная динамика показателей, характеризующих качественный состав трудовых ресурсов:

• увеличивается доля молодых работников
• работников, имеющих высшее образование
• работников с неоконченным высшим образованием.

Так как изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, был проведен анализ движения рабочей силы данного предприятия. Полученные данные отражены в таблице 1.5. Таблица 1.5 – Движение персонала ООО «Чистая вода» за  2015- 2017 г. Кроме того, следует отметить, что за анализируемый период коэффициент текучести снизился на 0,06%. Изменения показателей движения персонала незначительны. Очевидно, что состав персонала в ООО «Чистая вода» требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности. На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия выплачиваются, соответственно, в разных размерах. Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером.  Последнее практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, производственный персонал. Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Личная премия — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.). Она выплачивается работникам отдела продаж за перевыполнение показателей плана. Система поощрений работников в ООО «Чистая вода» за  2015- 2017 г. представлена в таблице 1.6. Таблица 1.6 – Система поощрений работников в ООО «Чистая вода» Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки: за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля; за допущенный просчет в работе; за хищение собственности предприятия; за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности. За эти нарушения применяются следующие меры воздействия: лишение премий полностью или частично; лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации. В таблице 1.7 отражены виды и размеры дисциплинарных взысканий применяемые в ООО «Чистая вода». Таблица 1.7 – Система дисциплинарных взысканий в ООО «Чистая вода»   В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом ООО «Чистая вода» используется более широкий перечень способов мотивации: – испытательный срок (оплачиваемый); – продвижение по службе; – возможность профессионального обучения за счет предприятия; – корпоративные мероприятия. Так, в ходе испытательного срока, длящегося месяц, кандидат на конкретную должность в ООО «Чистая вода» проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора (контракта) — сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность обучения и карьерного роста. Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование и т.д., а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к данной организации, стремление работать с полной отдачей. Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в ООО «Чистая вода» каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку ООО «Чистая вода» уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.

1.3 Оценка человеческого капитала в отделе контроля качества

  Проводя оценку человеческого капитала очередной раз необходимо подчеркнуть, что овладение необходимыми знаниями умениями, навыками, поддержание их на должном уровне стремление к достижению профессионального мастерства является служебной обязанностью всех работников. Организованный и целенаправленный процесс овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков выступает обязательным условием для успешного выполнения задач и целей стоящих перед сотрудниками. Для проведения исследования выбран Отдел контроля качества. Структура отдела представлена на рисунке 1.3. Отдел контроля качества выполняет следующие функции: – постоянный контроль ассортимента товаров и принятие необходимых мер по его пополнению; – исследование спроса клиентов-покупателей; – анализ имеющихся данных о текущем движении товарных запасов по отдельным наименованиям или товарным группам. В ходе своего исследования мы будем исходить из того, что человеческий капитал представляет собой совокупность имеющихся у людей профессиональных способностей, навыков, знаний и мотиваций. Одновременно учитывая то, что является интеллектуальным капиталом, он индивидуален и находится в личной собственности работника, а значит трудно измерим. При сложившейся проблеме на каждого работника отдела имеется должностная инструкция, прописанная в Положении и утвержденная приказом директора. В должностной инструкции отражены должностные обязанности каждого сотрудника. Следует отметить, что они не отражают в полной мере профиль должностей необходимый для выполнения конкретного вида работы. Помимо повышения своего профессионального уровня проведенного в форме повышения квалификации, работник сам не проявит должной инициативы освоении новых знаний и умений. Процесс самообучения персонала фактически не находит отражения. Важнейшим компонентом стратегического развития человеческих ресурсов организации, охватывающим все его формы и этапы, является организационное обучение. Чем оно результативнее, чем лучше вписано в общую схему развития человеческих ресурсов и скоординировано с общим направлением развития и деятельности предприятия, тем большую пользу организации оно приносит. Это подчеркивает необходимость повышения эффективности организационного обучения путем ее оценки, определения проблемных моментов и разработки путей их устранения, что также подтверждает актуальность исследуемой проблемы. Необходимость оценки эффективности и результативности обучения определяется также требованиями международных стандартов к системам менеджмента качества. Основные проблемы оценки эффективности обучения обусловлены ее трудоемкостью и невозможностью в ряде случаев использования количественных методов. Анализ существующей практики оценки эффективности обучения выявил три группы трудностей: во-первых, связанных с разработкой и использованием сложной системы критериев и показателей оценки эффективности; во-вторых, с выявлением результатов собственно обучения и «очисткой» их от влияния целого ряда внутренних и внешних факторов, воздействующих на работника и в процессе обучения, и позже, в процессе реализации его результатов в практической деятельности; в-третьих, с определением экономической эффективности организационного обучения работников, с учетом его целенаправленного влияния на стратегию предприятия с выделением эффективности неформального обучения и самообучения, что крайне важно в связи с проблемой ограниченности ресурсов. Таким образом, в настоящее время назрела необходимость разработки комплексного подхода к оценке эффективности организационного обучения персонала компании, ориентированного на достижение стратегических целей предприятия в условиях развития менеджмента знаний. В ходе анализа отела, было выявлено, что профессиональные знания кадров идентичны. Они отражают определенного рада стандарты, которые прописаны законодательством. Для достижения нужного эффекта необходимо усовершенствовать сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Чтобы повысить эффективность деятельности ООО «Чистая вода» и обеспечить рост производительности трудовых ресурсов, качественный состав персонала должен соответствовать се­годняшним задачам предприятия. Эффективность работы сотрудников не ограничена профессиональными знаниями, прописанными в должностной инструкции. Для оценки знаний каждого из сотрудников используются результаты аттестации. В  2017 году отделом кадров проводилась аттестация работников предприятия. Целью аттестации являлось определение качественных характеристик персонала, ресурсов повышения эффективности деятельности, перспективы использования  работников,  определения  направлений  повышения квалификации, профессиональной подготовки сотрудников. В ходе аттестации определялись: – результаты производственной деятельности работников (на основании оценок руководителя); – уровень теоретических знаний; – личностные качества работников; – мотивационные  приоритеты  работников  в  деятельности предприятия; – социально — психологический климат в коллективе; – неформальная структура коллектива. Это позволило решить следующие задачи: – выявить наиболее перспективных работников; – получить информацию для формирования групп обучения; – получить первоначальную информацию для формирования резерва; – выявить сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения; – получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом предприятия. Разработанная методика предусматривала целую систему оценок. Оценочный лист разрабатывался с учетом мнения экспертов — руководителей кадровой службы и бухгалтерской службы и был направлен на оценку знаний и умений, необходимых аттестуемым. Было разработано 3 варианта оценочного листа: 1) для оценки специалистов, 2) для оценки специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами, 3) для руководителя. Теоретические тесты разрабатывались в отделе кадров на основе создаваемой профессионально — квалификационной модели (в части необходимых знаний). Личностные качества определялись психологическими тестом, разработанным отделом кадров также в рамках мероприятий по созданию и совершенствованию профессионально-квалификационной    модели, профессионально — важные качества для работников аттестуемой службы определялись путем экспертного опроса руководителя. С руководителем службы проводились собеседования с целью определения критериев  результативности  профессиональной  деятельности  и функционального распределения задач и обязанностей. Выявление наиболее перспективных работников осуществлялся на основе: – анализа возрастной, образовательной структуры подразделения; – результатов экспертной оценки; – психологических исследований; – социометрии; – результатов теоретического тестирования. Формирование групп обучения осуществлялось на основе: – результатов экспертной оценки; – анализа возрастной, образовательной структуры подразделения; – результатов теоретического тестирования. По итогам аттестации в соответствии с графиком работы проводились заседания аттестационных комиссий. До начальника отдела доведены документы, содержащие информацию по его подразделению. Персональные итоги аттестации доведены до каждого аттестуемого. В аттестации приняли участие 10 человек. В целом необходимо отметить, что аттестацию прошли все работники ООО «Чистая вода». В аттестации приняли участие 10 человек. Возрастная структура аттестуемых представлена на рисунке 1.5 Рисунок 1.5 – Возрастная структура аттестуемых   В целом необходимо отметить, что аттестацию прошли все работники ООО «Чистая вода». По данным аттестации было выявлено, что профиль полученного образования соответствует требованиям на 56%.  Возрастная и образовательная структура руководителя аналогична структуре службы. Руководитель в возрасте от 40 до 50 лет, что характерно для всех служб предприятия. Руководитель имеет высшее экономическое образование На рисунке 1.6 представлена доля сотрудников в соответствии с профилем образования. Рисунок 1.6 – Образовательная структура аттестуемых   В службе немногочисленна категория сотрудников, не имеющих базовой профессиональной  подготовки  (11%),  что,  несомненно,  является положительным фактором. По данным аттестации было выявлено, что профиль полученного образования соответствует требованиям на 65,4%. На рисунке 1.7 представлена доля сотрудников в соответствии с профилем образования. Рисунок 1.7 — Сотрудники, ООО «Чистая вода» работающие  в соответствии с профилем полученного образования   В ООО «Чистая вода» категория сотрудников, не имеющих базовой профессиональной подготовки составляет 17 человек (34,6%), наличие только 30,8% работников с высшим образованием нельзя считать благоприятным. Весь руководящий состав имеет высшее экономическое образование. Результаты оценочного этапа аттестации были приведены в рейтингах выраженности профессиональных, организаторских, коммуникативных и личностных качеств. Результаты использованы при определении наиболее и наименее перспективных сотрудников, состава групп для обучения и определении сотрудников, обладающих высоким лидерским потенциалом.По результатам опроса можно сделать вывод о том, что, в целом, социально-психологический климат службы хороший. На общем фоне несколько хуже обстоят дела в материальной группе, где степень сплоченности коллектива и уровень благополучия отношений ниже нормы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделением сотрудников и неустановившейся системой неформальных взаимоотношений работников. Для более эффективного управления людьми руководителю имеет смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых случаях через них свое воздействие на коллектив. Результаты целесообразно учитывать в первую очередь при рассмотрении конкретных кандидатур. При выводах по оценке сотрудника будут учитываться не только его актуальные достижения, которые при определенных обстоятельствах могут быть занижены, но и имеющийся потенциал. Полученные результаты применялись и могут применяться в дальнейшем для формирования групп обучения, ротации сотрудников, и других направлениях работы с персоналом. При рассмотрении статистических результатов четко просматривается тенденция  распределения  выраженности  качеств  по  нормальному распределению.  Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают примерно 11 -15 % работников.  Высоким уровнем выраженности качеств — порядка 11 %. Средним уровнем выраженности перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего — 30% и высоким — 20%. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего — 35% и высоким — 11%.Практически все сотрудники службы обнаружили среднюю выраженность профессионально-важных качеств. Таким образом, необходимо сделать следующие выводы: Большое количество функций сосредоточено у директора и его заместителя, не достаточно делегируются полномочия в области финансового планирования. У руководителей мало возможностей для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений и оперативная работа. Ориентация на клиента не заложена в мотивации сотрудников. Невозможно определить, кто из специалистов работает лучше, сравнить работу сотрудников разных групп. Внутри самой службы ещё не сложилась система ротации кадров или развития карьеры. Назначения не носят планового, подготовленного характера. Поэтому достаточно благоприятная возрастная структура в целом не свидетельствует о благоприятной ситуации при подготовке резерва и развитии сотрудников. Исходя из вышесказанного в рамках отдела рекомендуется внедрить систему повышения профессионального уровня персонала посредством дополнительного обучения как в рамах предприятия (семинары, тренинги и т.д.) так и за его пределами (увеличение доли работников с профильным высшим образованием). Помимо аттестации при занимаемых должностях каждый сотрудник отдела обновляет теоретические и практические знания в соответствии с требованиями образовательных стандартов в целях поддержания уровня их квалификации, достаточного для исполнения должностных полномочий заранее запланированных, как было отмечено ранее. В целях совершенствования организации труда и уровня качества знаний на предприятии ООО «Чистая вода» необходимо решить проблему повышения квалификации сотрудников внутри организации. На предприятии следует предусмотреть повышение квалификации сотрудников нужных специальностей.  Продолжительность обучения от 14 дней до 1 месяца. Повышение квалификации рабочих необходимо организовать тремя этапами: 1 этап обучения – обучение руководителей. 2 этап обучения – обучение специалистов. 3 этап обучения – обучение младшего персонала Обучение должно  заканчивается прохождением итогового тестирования. Несомненно, повышение квалификации и проведение аттестации необходим сотрудникам отдела, поскольку на сегодняшний день более чем очевидны основные сферы деятельности, требующие в первую очередь регулярного обновления нормативно-правовой базы, изменение требований к проводимым процедурам качества и т.д. Итак, проведем возможную на сегодняшний день, оценку человеческого капитала в исследуемом отделе по перечню вышеизложенных параметров, отразив в таблице 1.8. Таблица 1.8 –  Обобщенная характеристика исследуемых параметров человеческого капитала в Отделе контроля качества   Из таблицы 1.8 видно, что из 8 перечисленных параметров – 3 оценить не возможно, в связи с тем, что для этого требуется довольно емкая информация, получаемая путем проведения специальных исследований.   Но помимо этого необходимо отметить тот, факт, что помимо запланированных мероприятий должны проводиться внеплановое обучение, которое повысит уровень знаний и умений сотрудников, поскольку возможности персонала, а не он сам являются основным ресурсом развития организации, который перерастает в человеческий капитал. Отсюда организации не должны ограничиваться стандартными методами выявления знаний у сотрудников, чтобы в дальнейшем оставить полученные возможности для дальнейшего развития, как организации, так и себя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ существующих тенденций экономического развития подтверждает вывод о том, что знания сейчас устаревают значительно быстрее, чем в предшествующие десятилетия, поэтому на первый план выходит задача систематического, комплексного и непрерывного развития человеческих ресурсов, максимально согласованного с целями и стратегией развития организации. Переход общества к информационной эпохе и наукоемким технологиям еще более повышает требования к квалификации труда специалистов, что обуславливает превращение работников интеллектуального труда — «знающих рабочих» (knowledge workers) в доминирующую группу работников. На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал — основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний. Менеджмент знаний (МЗ) — управление интеллектуальным капиталом. Его задачи: — достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования; — повышение эффективности принимаемых решений; — создание предпосылок для появления инноваций; — использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности; — обучение и мотивация сотрудников; — повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга. Основой менеджмента знаний является совокупность эффективных методов и процедур воздействия на носителей интеллектуальных активов. Менеджмент знаний как деятельность по производству, распределению и использованию организационных знаний включает в себя широкий спектр процедур: от организационного обучения до разработки баз знаний. Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только на предприятиях, ориентированных на постоянное развитие бизнеса и бизнес процессов. В последние годы произошли значительные изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями, а именно: 1) знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста; 2) базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями; 3) знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг. Управление знаниями – это неотъемлемая часть менеджмента любой организации, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их распространением и использованием, а также  развитием инноваций и обучением. Главная цель управления знаниями – это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ, поэтому оно становится ведущим направлением стратегического менеджмента. В управление знаниями включены следующие компоненты: – стимулирование прироста знаний; – отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников; – сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний; – распространение и обмен знаниями, в том числе в рамках организации; – использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений; – воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении; – оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации; – защита знаний. Анализ опыта внедрения системы менеджмента знаний российскими организациями, свидетельствует о необходимости разработки адекватной современным требованиям к специалисту системы. Это обусловлено тем, что именно организации предстоит стать основополагающим звеном развития экономики знаний. Таким образом, различные подходы, используемые организациями, делают возможным достижение разных целей, определяемых компанией (накопление знаний, обмен опытом, развитие компетенций сотрудников для решения определенных задач). Методы и способы, привлекаемые организациями к осуществлению передачи знаний, обеспечивают эффективность решения задач и определяют общую тенденцию к росту и специализацию в достижении базовых целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Абдикеев Н. М., Киселев А. Д. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса. М.: Инфра-М, 2015. — 384 с.
2. Гиляревский Р. С. Информационный менеджмент: управление информацией, знанием, технологией: учеб. пособие. СПб.: Профессия, 2015.  — 303 с.
3. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. М. Добрая кн., 2015.  — 192 с.
4. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. М.: Academia, 2013. — 288 с.
5. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. М. : Вильямс, 2014. — 548 с.
6. Елизарова Л. Е., Холодкова Л. А., Чернолес В. П. Инновационная культура личности и общества: сущность и условия формирования // Инновации в образовании. 2016. —  № 3. — 83 с.
7. Инновационный менеджмент / А. Е. Абрамешин [и др.]; под ред. О. П. Молчановой. СПб.: Вита-Пресс, 2015. — 272 с.
8. Информационные технологии корпоративного менеджмента / С. П. Крюков [и др.]. М. : Аэрокосмическое оборудование, 2016. — 568 с.
9. Мариничева М. К. Управление знаниями на 100 %: путеводитель для практиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. — 320 с.
10. Мелисси К. Р. Управление знаниями. Полное руководство. М. : АСТ; Астрель, 2016. — 318 с.
11. Управление знаниями в корпорациях / Б. З. Мильнер [и др.]. М. : Дело, 2016. — 304 с.
12. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и инновации в японских фирмах: пер. с англ. М.: ОлимпБизнес, 2013. 412 с.
13. Тарасов В. Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. М.: Эдиториал УРСС, 2013. — 254 с.
14. Управление знаниями. М.: Высшая школа менеджмента, 2013. — 544 с. 15.
15. Управление знаниями в инновационной экономике: учеб. пособие для организации. М.: Экономика, 2015. — 600 с.
16. Savage С Fifth Generation Management, Co-Creating through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Management. New York: Butterworth-Heinemann, 2016. – 312 р.
17. Knowledge Synergy: a Practical Guide to Collaborative Knowledge Management / Ed by D. Spath, J. Warschat, J.L. Kemp. Berlin: Springer Verlag, 2014. – 187 р.
18. Wickramasinghe N., Lubitz D. von. Knowledge-Based Enterprise. Theories and Fundamentals. – New York: Idea Group Pub, 2017.  – 90 р.Электронные ресурсы
19. «Бизнес Инжиниринг Групп» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/km/ (дата обращения: 25.10.2018).
20. Verna Alle New Tools of a New Economy [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vernaallee.com/knowledge_management/ New_Tools_for_a_New_Economy.pdf (дата обращения10.2018).

---

1 2