Организация управления проектами в организации (на примере.)

1 2

---

Содержание

Введение Глава 1. Теоретико-методологические аспекты управления проектами 1.1. Сущность «управления проектами» 1.2. Методы управления проектами Глава 2. Исследование системы управления проектами в рекламном агентстве на примере 2.1. Краткая характеристика рекламного агентства 2.2. Анализ системы управления проектами в рекламном агентстве 2.3 Проект внедрения корпоративной системы управления проектами внутри рекламного агентства силами подрядчика Заключение Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Современный этап развития проектов, результатом выполнение которых является продукт, характеризуется обязательной необходимостью максимально быстрого принятия оптимальных решений и необходимостью повышения эффективности функционирования в жестких конкурентных условиях. Основные вызовы проектов – это высокая степень неопределенности, высокая скорость изменений, высокая цена (во всех смыслах) ошибок принятых решений, а в терминологии работы, принятые решения порождают риски деятельности. Объект исследования – процесс управления проектами. Предмет исследования – система отношений, возникающих в процессе управления проектами. Цель работы: исследовать особенности проектного менеджмента. Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие задачи:

• Исследовать сущность и особенности проектов в современном проектном менеджменте;
• Проанализировать современные подходы к управлению проектами.
• Проанализировать управление проектами предприятия.

Для достижения поставленной цели задач были использованы общенаучные методы. Теоретическим и методическим основанием работы является система общенаучных и специальных методов, а именно: историко-логический метод — для исследования эволюции экономической мысли по управления проектами; теоретического обобщения, систематизации, графически-аналитический. Информационной базой исследования стали законодательные и нормативные акты, материалы службы статистики, научные исследования зарубежных и отечественных авторов, материалы статистической отчетности. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.  

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты управления проектами

1.1. Сущность «управления проектами»

В 21-м веке на конкурентных рынках особым конкурентным преимуществом становится способность компании — производителя товаров или услуг — быстро и адекватно реагировать на изменение среды своего существования, как внешней, так и внутренней. Перемены могут затронуть организацию с абсолютно любой стороны. Может измениться потребительский спрос, тренды и мода, шагнуть вперёд научно-технический прогресс или неожиданно смениться численный или демографический состав персонала организации. И часто для того, чтобы удерживать свои конкурентные позиции, а так же прирастать новыми конкурентными преимуществами, перед организацией встаёт вопрос о необходимость разработки и реализации тех или иных проектов. Слово «проект» происходит от латинского слова projectus, что означает «брошенный вперед». Такой перевод указывает на определение будущего плана действий, с чем до недавнего времени и ассоциировалось это понятие (план, предсказания, чертежи)^[1]. Однако, сегодня в мировой практике трактовка понятия «проект», как и «проектный менеджмент» приобрело значительно более широкое значение и соответственно и неоднозначности. Все зависит от сферы использования проектов, выбранной модели, структуры знаний и тому подобное. В частности, как отмечается^[2], в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, состоящий из конкретных операций, с указанием четким их началом и завершением. Рассмотрим некоторые из трактовок термина «проект» по разным источникам (таблица 1). Таблица 1 — Толкование понятия «проект» по разным источникам Источник: Составлено автором   Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Это определение даёт свод знаний по управлению проектами РМВОК. В других стандартах и источниках можно найти несколько иные определения, но все они сводятся к определённым критериям, которые и отличают проектную деятельность организации от деятельности регулярной. Временные рамки — любой проект является ограниченным во времени, имеет старт и конечную, итоговую точку (стоит отменить, что это не относится к результату проекта, который может использоваться на протяжении неопределённого времени). Если этот критерий не выполняется, то деятельность относится к операциям. Уникальность продукта, услуги, или результата — можно привести много примеров деятельности, которая ограничена во времени, но при этом не является проектом. Например, сотрудники коммерческого банка ежедневно обрабатывают десятки заявок на выпуск кредитных и дебетовых карт. Работа над каждой заявкой ограничена по срокам и имеет определённые этапы, но не является проектом, так как сводится к обеспечению серийного производства банковских карт. Последовательная разработка. Как упоминалось выше, любой проект имеет начало и конец, но помимо этого он имеет и другие стадии жизненного цикла, и если обобщать, то любой, даже самый «неосознанный» проект проходит через эти стадии в том или ином виде. Проект, как и любая деятельность в рамках коммерческих и некоммерческих организаций, подлежит управлению. На сегодняшний день разработано несколько формализированных стандартов, в которых зарегламентированы отдельные аспекты управления проектами. Основной стандарт — ANSI PMI PMBOK Guide Edition, 2004 — определяет предмет управления проектами и основные понятия: проект, жизненный цикл проекта, сущность управления проектом, фазы и стадии проекта, основные участники проекта, описывает 9 областей знаний управления проектами, 5 групп процессов управления проектами, 44 процесса управления проектами. Любая организация генерирует и сохраняет внутри себя целых набор различных характеристик, действий и направлений развития проектной деятельности, совмещая в них собственный опыт функционирования организации, а так же фундаментальные теоретические аспекты управленческой деятельности. Так, например, коллективный принцип и различные инновационные методы, применяемые при выполнении задач, которые стоят перед организацией, на сегодняшний день являются самыми действенными методами успешных проектов. Они позволяют координировать разноплановую деятельность, которая лежит в основе реализации проектов, и надёжно развивать организацию, в которой проекты реализуются. Таким образом, можно сделать вывод, что управление проектами — это отдельная самостоятельная область управления, которая сформировалась и была признана в середине XX в. как специфическая управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определенный результат. Проектный менеджмент берёт своё начало исключительно из практических нужд промышленных организаций, которые испытывали острую нужду в переформировании управления. Обычно, при внедрении систем управления проектами, на практике начинаются применяться только отдельные инструменты и подсистемы проекта, например методика сетевого планирования. В современном управлении проектами можно выделить два основных подхода: системный и деятельностный подход. Рассмотрим их более подробно, и зафиксируем разницу в их определении проектной деятельности. В системном подходе проект — система временных действий, которые направлены на достижение конкретных единовременных целей. Особое внимание в системном подходе уделяется таким характеристикам проекта, как одноразовость, уникальность полученного результата, чёткая временная локализация. В системном подходе существуют так называемые «три измерения проекта», которые отражают основные вопросы, на которые необходимо ответить при разработке проекта, и ответы на эти вопросы с учётом всех альтернатив и интересов всех сторон и являются задачей проектного менеджера и залогом эффективности проекта:

1. «Сколько времени необходимо на реализацию проекта?» — это вопрос позволяет понять временную локализацию и прописать сроки работы над проектом.
2. «Сколько затрат потребуется на реализацию проекта?» — ответ на этот вопрос становится основой для планирования бюджета проекта, расчёта необходимых ресурсов и т.п.
3. «Какой результат получим в конечном итоге?» — основной вопрос, включающий в себя актуальность разработки и реализации проекта, определение целей и видения конечного результата.

На рисунке 1 отражена взаимосвязь трёх измерений проекта в рамках системного подхода к управлению проектами. Как видно, каждое из характеристик проекта существует не обособленно, а в тесной связке с остальными. Рисунок 1 – Три измерения проекта в рамках системного подхода Источник: Составлено автором   В рамках деятельного подхода проект понимается как активная направленная деятельность по преобразованию идей в состояние желаемого будущего. Любой проект в своей основе несёт активную деятельность, направленную на создание инновации или на преобразование внутренней и внешней среды. При этом, в рамках данного подхода особое внимание уделяется мероприятиям и методам, которые максимально должны снизить неопределённость среды реализации проекта [7]. Прогнозирование — выступает формой предположительной оценки будущего состояния проекта, критерий уместности его реализации и существования. Прогнозирование имеет в своей основе множество методов, таких как метод экстраполяции, моделирования, экспертизы. Прогноз является основой для формирования SMART-целей и создания стратегии их достижения. Любой проект, направленный на создание или изменение какого-либо объекта или процесса в своей основе опирается на прогнозы, а последовательность действий для достижения целей формируется на этапе планирования. Планирование — является научным и практическим обоснованием установления цели, выявления задачи, срока реализации, темпа, пропорций развития явления. План предполагает детальную проработку целей, прописанные способы деятельности, измеримые результаты. В основе планирования всегда лежит программа прописанных действий, включающая в себя шагов по достижению поставленной цели. В этом отличие программы и проекта. Программа лишь обозначает, прорабатывает необходимый набор, комплекс необходимых направлений деятельности, обозначает желаемые конечные цели и результаты, эффективность достижения этих целей. Проект же, в отличие от программы, точно рассчитывает методы и инструменты, необходимые для достижения целей, детально обозначая как мелкие промежуточные цели (суммарные задачи), так и реальные действия (сами задачи). Детальная проработка шагов и промежуточных действий, необходимых для достижения основных целевых установок проекта, позволяет наиболее точно запланировать, а впоследствии и спрогнозировать все параметры реализации проекта: сроки, материальные и нематериальные ресурсы, способы коммуникации. Так же, рассматривая сущность понятия проект, необходимо затронуть основные элементы проектной деятельности, а именно субъект, объект, цели, технологии, средства и методы проектирования. Субъект проектирования — управленцы и команда проекта, различные носители управленческой деятельности направленной на проект. Помимо непосредственных участников разработки и реализации проекта, на проектную деятельность могут оказывать влияние и другие заинтересованные стороны, например: —         органы принятия решений, которые берут на себя функции контроля, ресурсного обеспечения и т.п.; —         государственные и негосударственные организации, научные и экспертные советы, способные повлиять на внимание СМИ и заинтересованных сторон к проекту, взять на себя независимую оценку и экспертизу проекта, оценить законность и правомерность проекта; —         заинтересованные внешние пользователи. К объектам проектирования относятся системы, процессы организации социальных связей, взаимодействий, включенных в проектную деятельность, подвергающиеся воздействиям субъектов проектирования и выступающие основанием для этого воздействия. Каждый объект обладает своей спецификой, а это значит, что при проектировании нужно учитывать то, к какому типу он относится, и уже опираясь на это применять особые методики и принципы, которые наилучшим образом подойдут для реализации конкретного проекта. Важной деталью при проектировании выступает условие создания проекта — проектный фон, который является совокупностью внешних условий воздействующий на развитие и дальнейшее функционирование проекта. Важен учёт условий среды реализации проекта. Не всегда, даже самый выверенный и экономически эффективный проект, представляется возможным реализовать в конкретных условиях среды. Самым очевидным примером являются погодные и климатические условия, традиции и менталитет пользователей проекта, особенности законодательства территории реализации проекта. Цель проектирования — определение будущего состояния системы, процессов, отношений. Цель должна быть выражена чётко и ясно, определена во времени, конечно измерима, и быть независима от внешней неопределённости. Иными словами, она должна трактоваться однозначно всеми сторонами, задействованными в проектной деятельности, чтобы не возникло ситуации «стремления в противоположные стороны». Средства — совокупность приемов и операций для достижения цели. Это всё то, с помощью чего преобразуются и изменяются входные данные впроекте, а так же то, что помогает измерить или определить назначение и характер информации. Методы — это пути и способы достижения целей и решения задач. Наиболее часто используют методы: мозгового штурма, экспертной оценки, метод аналогий, сетевого планирования, календарного планирования, структурной декомпозиции, имитационного моделирования и ресурсного планирования. Практическими мероприятиями определяются направление, форма, содержание, привлечение дополнительного ресурса для дальнейшего функционирования. Любой проект, как ограниченная во времени деятельность с конкретным результатом, имеет определённый жизненный цикл. Любой разрабатываемый и реализуемый проект проходит через определённые фазы, которые указаны ниже [8]. —         Инициация — иными словами, формирование идеи проекта. На данном этапе формируется устав проекта и его команда, формируются цели и видение конкретного результата. —         Планирование — определение сроков реализации замысла, бюджета, ответственных лиц и рисков, расчёт необходимого бюджета. Именно на этой стадии определяется порядок и взаимосвязанность будущих работ проекта, планируются контрольные точки и формируются наиболее исчерпывающие критерии эффективности. —         Реализация — этап, следующий за планированием, и подразумевающий под собой выполнение работ по проекту в соответствии с графиком, бюджетом и зонами ответственности. —         Завершение — в основном, данный этап возложен на руководство компании, подразумевает под собой подведение итогов проекта, обратную связь, формализацию накопленных знаний и, если необходимо, формулировку предпосылок для разработки следующего проекта. Подытоживая информацию из таблицы, можно отметить, что трактовка понятия «проект» сводится к следующим основным ключевым словам, как замысел (идея), совокупность мер, которые должны иметь свое начало и завершение, и документ, где описана идея и предложены меры по ее реализации. Эти ключевые понятия и определяют сущность термина «проект».

1.2 Методы управления проектами

Для выявления тенденций развития управления проектами в современных условиях, необходимо проанализировать историю зарождения проектного менеджмента, как самостоятельной дисциплины. В основе методов управления проектами, используемых в настоящее время, лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х гг. в США. Фредерик Тейлор занимался линейными процессами и анализом производственной деятельности. Кроме того, он разработал принципы эффективного управления командой проекта. Продолжателем Тейлора называют Генри Гантта, который разработал структурный подход к управлению проектами. В настоящее время управление проектами является признанной методологией инвестиционной и инновационной деятельности во всех развитых странах. Что касается тенденций развития проектного менеджмента, справедливо заметить, что характерной особенностью ранка инвестиционных проектов является высокая конкуренция. К Российским тенденциям в области управления проектами можно отнести:

• использование методологии управления проектами в нетрадиционных сферах (государственная власть, социальные проекты);
• увеличение количества профессионалов в проектном управлении, благодаря более качественному обучению и сертификации специалистов;
• разработка уникальных методологий управления проектами, созданных под конкретный вид деятельности и компанию;
• повышение интереса к управлению программами и портфелями проектов;
• выделение Офиса управления проектами в отдельное подразделение;
• внедрение и развитие информационной системы управления проектами (ИСУП);
• обновление международных и национальных стандартов и методологий управления проектами;
• ориентация на интересы стейкхолдеров проектов;
• растущая роль управления изменениями;
• совершенствование методов образования и управления командой проекта.

Методология управления проектом основывается на понятии жизненного цикла проекта — концепции, рассматривает проект как последовательность фаз, событий и этапов, каждый из которых имеет свое название и временные границы. Жизненный цикл проекта является базовым, исходным понятием, на котором основывается методика решения проблем начала, организации, реализации проекта, финансирования работ, выделение капиталовложений принятия проектных решений, и детализации проекта, получение и подтверждение конечного результата, внедрение его в определенные бизнес процессы и достижения этим конечной цели проекта^[1]. Согласно методологии Института управления проектами (Project Management Institute) в течение жизненного цикла проекта предусмотрено выполнение следующих задач^[2]:

• Инициация (англ. Initiating)
• Планирование (англ. Planning)
• Выполнение (англ. Executing)
• Контроль и мониторинг (англ. Controlling andMonitoring)
• Завершение (англ. Closing).

Управление проектом на этапах реализации каждой из перечисленных задач предполагает, прежде всего, выработки и принятия проектных решений и контроль их выполнения. Для каждого из этапов существует характерная категория задач и проектных решений, что руководитель проекта принимает для их выполнения. В частности:

• на этапе инициирования основным является процесс принятия решений по определению и согласованию условий выполнения проекта и требований к нему;
• на этапе планирования решения по выбору стратегии управления проектом способов, путей и средств реализации;
• на этапе выполнения — принятие проектных решений по эффективному распределению и использованию ресурсов с целью реализации определенной стратегии управления проектом;
• задача контроля и мониторинга проекта предполагает принятие проектных решений по оценке промежуточных, текущих результатов, влияния на процесс выполнения проекта и его изменение;
• на этапе завершения основными являются проектные решения по конечному результату, его оценки и достижения конечной цели проекта.

Следовательно, на каждом этапе жизненного цикла проекта для надлежащего выполнения определенных для него задач важным является обеспечение принятия эффективных проектных решений, основанных на точных и достоверных данных, описывающих состояние проекта и его ход выполнения и совершенных методиках принятия решений. В зарубежной литературе выделяется семь основных подходов к управлению проектами, которые ведут свою историю с 50-х годов ХХ-го века (зарождение индустрии информационных технологий). Наиболее распространенными подходы к управлению современными проектами, обозначены как традиционный подход, PRINCE2, Agile, метод критического пути и процессно-ориентированный метод^[3]. Традиционный подход к управлению проектами имеет определенную последовательность действий, которые необходимо осуществить. Не во всех проектах есть все вышеуказанные этапы, так как проекты могут быть завершены раньше, чем будут выполнены полностью. Некоторые проекты не проходят этап структурного планирования или мониторинга, а некоторые могут пройти через 2, 3 и 4 этап многократно. В различных отраслях используют различные вариации этих этапов проекта. Каскадная модель хорошо работает на малых, четко определенных проектах, и часто неэффективна для крупных проектов, которые не полностью определены на начальном этапе. Особенно важно иметь это в виду при разработке новых или инновационных продуктов. Это старейшая модель, из применяемых в проектах. Подразумевает под собой жесткую последовательность выполнения стадий проекта, причём ни одна следующая стадия не может начаться, пока не закончена предыдущая стадия. Плюсами этой модели считается то, что она позволяет контролировать этапы проекта, и редко приводит к срывам сроков. Но данная модель подходит только для проектов с заранее чётко определёнными целями. Иными словами, владелец продукта должен досконально представлять себе конечный результат, потому что нет возможности быстро вернуться на несколько стадий назад и внести, например, корректировки в дизайн будущего программного продукта. Риск возникновения такой ситуации приводит зачастую к необходимости заключать дополнительные соглашения помимо технического задания, а так же часто делает проект более «дорогим». Стоит отметить, что для разработки программного обеспечения водопадная модель не очень подходит по следующим причинам. Во-первых, потому, что требования, которые выражает заказчик к продукту, является не формализованными, могут быть неоднократно уточнены в течение процесса разработки, а иногда даже после завершения процесса разработки и тестирования. Во-вторых, обстоятельства и условия, в которых используется система, и со временем любая система требует усовершенствования или перестает использоваться. Учитывая необходимость совершенствования, можно сделать вывод, что каскадная модель оправдает себя только как модель жизненного цикла для первой версии продукта^[4]. Методика PRINCE2. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2) — это структурированный подход к управлению проектами. Он сочетает в себе методологию PROMPT и PRINCE, который был разработан в 1989 Центральным телекоммуникационным и компьютерным агентством в качестве государственного стандарта Великобритании по управлению проектами. PRINCE2 представляет собой метод управления проектом в рамках четко определенной структуры. PRINCE2 описывает процедуры для координации деятельности команды проекта в процессе его разработки, а также процедуры, которые используются при внесении изменений в проект или в случае существенных отклонений от первоначального плана. Данный подход сосредоточен на определении и подачи продукта, в частности, на требованиях к его качеству. В этом подходе каждый процесс определяется со своими входами и выходами, с конкретными целями и действиями, которые будут осуществлены. Это дает возможность контролировать любые отклонения от первоначального плана. Благодаря разделению процессов на управляемые этапы PRINCE2 дает возможность эффективно управлять ресурсами. Agile — это собирательный термин для многих методологий управления проектами, в частности:

• Целостный подход к разработке продукта, который фокусируется на итеративных целях, которые ставит Владелец продукта (Product Owner), и которые сформулированы в перечне требований к функциональности проекта. Они воплощаются Командой проекта при содействии Scrum master’ом.
• Extreme Programming (Экстремальное программирование, XP) – набор практик, основанных на наборе принципов и ценностей, целью которых является внедрение тесного сотрудничества и обратных отзывов на всех уровнях разработки продукта. Экстремальное программирование используют для снижения стоимости изменений в проекте. XP популяризировало TDD (разработка через тестирование) и парное программирование.
• eXtreme Manufacturing (XM), основанный на методах Scrum, Kanban и Kaizen и способствует быстрому проектированию и прототипированию.
• Сrystal Clear, которая представляет собой гибкую методологию, сосредоточена на совместном расположении команды и тесном взаимодействии. CrystalClear фокусируется на людях, а не на процессах или артефактах.
• Kanban — основа для совершенствования процессов, используемых для управления текущей работой в проектах, которые управляются с гибкими подходами. Kanban является специфическим подходом для разработки программного обеспечения.
• Scrumban — смешанный подход к управлению проектами, базируется на Scrum и Kanban. Он фокусируется на том, чтобы использовать гибкость Kanban и структуру Scrum.

Метод критического пути в управлении проектами – это метод планирования и управления проектами, который фокусируется на управлении ограниченными ресурсами, которые необходимы для выполнения задач проекта. Этот метод по сути представляет собой расширение теории ограничений для проектов. Основной целью является повышение производительности (то есть увеличение количества выполненных задач) проектов в организации. При применении первых трех из пяти шагов теории ограничений, системные ограничения для всех проектов выражаются соответственно ресурсами^[5]. Чтобы использовать эти ограничения, одним задачам на критическом пути ставят высокий приоритет, чем другим. Таким образом, проект планируется и управляется так, чтобы обеспечить наличие необходимых ресурсов в момент начала задач из критического пути, подстраивая остальные ресурсы под критический путь. План проекта обычно должен быть подстроен под распределение ресурсов, и самую длинную последовательность задач с ограничением ресурсов определяют, как критический путь. В многопроектных средах распределение ресурсов происходит между различными проектами. Тем не менее, часто достаточно определить один из ресурсов, который выступает в качестве ограничения между проектами, поочередное выполнение которых планируется исходя из доступности этого ресурса. Использование процессно-ориентированного подхода к управлению проектами было вызвано использованием моделей зрелости, таких как CMMI и ISO / IEC15504. Процессно-ориентированное управление проектом это подход, который рассматривает бизнес как набор процессов. Эти процессы управляются и совершенствуются организацией с целью достижения ее миссии, целей и видения. Соотношение между процессами и видением помогает организации разрабатывать стратегии, строить структуру бизнеса и использовать достаточно ресурсов, что требует достижение успеха в долгосрочной перспективе. С точки зрения процессов, организация рассматривает свой бизнес как систему, ориентированную на достижение ее видения, и состоит скорее из вертикальных процессов, чем из определенных задач для отдельных функций. Система не является ни методом, ни средством для отдельного процесса, а скорее целостным подходом для управления процессами в организации. Поэтому, чтобы управлять процессами эффективно, организация должна иметь эффективную команду и полное знание о своих целях и видении. В общем случае система управление сосредоточена на конкретных знаниях и решениях для стоимости и бюджета, с другой стороны, процессно-ориентированный подход применяет эти измерения оперативным способом, с учетом того, как каждый из них повлияет на компанию^[6]. В результате последних исследований в области технологий и роста международной конкуренции, все больше организаций стремятся усовершенствовать методы интеграции организационной деятельности. Выбор методики управления проектами является жизненно важным для реализации успешного проекта. Выбор конкретного подхода к управлению проектами обусловлен целым рядом факторов, в том числе периодом реализации проекта, факторами стоимости, сложности проекта и т.д., различные методологии имеют различные функции, которые подходят для конкретных требований проекта Анализ и оценка проектов как исполненных (по факту затрат), так и подготавливаемых (по предполагаемым инвестициям) свидетельствуют о высокой стоимости внедрения. Риски потратить значительные средства очень велики. Реальная экономическая эффективность от внедрения большинства проектов далеко не во всех случаях может быть подтверждена. Сделаем вывод. Выбор методики управления проектами является жизненно важным для реализации успешного проекта. Выбор конкретного подхода к управлению проектами обусловлен целым рядом факторов, в том числе периодом реализации проекта, факторами стоимости, сложности проекта и т.д., различные методологии имеют различные функции, которые подходят для конкретных требований проекта.

---

1 2