Автор статьи
Валерия
Эксперт по сдаче вступительных испытаний в ВУЗах
Введение
Актуальность темы исследования. Во время реформирования экономической, политической и других сфер жизни общества повышается роль и значение стиля лидерства в управленческой деятельности. В условиях, когда изменились прежние социальные отношения, деформирована структура социально-правовых норм, существенно возрастает роль руководства в качестве регулятора общественной жизни, рычагов воздействия на общественные отношения. Все более актуальным становится изучение проблем, связанных с умением руководителей и подчиненных использовать межличностные взаимоотношения как действенное средство в управленческой практике. Эта тенденция обусловлена возрастанием роли управления человеческими ресурсами производственной организации, необходимостью создания условий для развития профессиональных и личностных способностей человека. В трудовых коллективах, как показывает опыт, оптимальное состояние психологического климата не только обеспечивает благоприятное самочувствие работников, но и способствует устойчивому росту производительности и высокому качеству труда, снижению текучести кадров, ослаблению социальной напряженности. Степень разработанности проблемы. Проблема стиля лидерства и положительных межличностных взаимоотношений руководства и сотрудников в отечественной и зарубежной психологической науке в определенной степени исследована в трудах отечественных психологов (Агеев В.С., Ананьев Б.Г., Андреева Г.М., Бодалев А.А. Круглова Н.Г., Ломов Б.Ф., и др.). В работах данных авторов взаимодействие руководителя и подчиненного воспринимается в качестве составной части процесса формирования психологического климата в коллективе. В зарубежной психологической науке (Адлер Р., Аргайл М., Вердербер Р.; Вердербер К. и др.) основное внимание уделяется поведенческим аспектам феномена «интеракция», его структурным компонентам и механизмам. Е.И. Головаха, С.П. Иванова, Н.В. Казаринова, В.Н. Куницына и другие авторы выделяют критерии или условия успешного стиля лидерства. В монографии Н. Н. Обозова обобщены результаты эмпирических исследований отечественных и зарубежных специалистов. Это наиболее глубокое и обстоятельное исследование и в настоящее время сохраняет свою актуальность. Цель курсовой работы – провести анализ существующего стиля руководства и лидерства в «МФО» Клиника «На здоровье» и разработать мероприятия по совершенствованию. Объект исследования: стиля руководства и лидерства в компании «МФО» Клиника «На здоровье». Предмет исследования: анализ проблем руководства и лидерства «МФО» Клиника «На здоровье». Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи: 1. Изучить основные теоретические подходы к проблеме руководства и лидерства. 2. Определить стиль руководства и лидерства в «МФО» Клиника «На здоровье». 3. Составить рекомендации для руководителей по выбору стиля руководства и лидерства «МФО» Клиника «На здоровье». Методологической основой исследования послужили идеи и концептуальные представления, содержащихся в трудах классиков мировой социологической мысли, в современных работах по теоретической и эмпирической социологии, социологии и психологии управления, экономической социологии. Теоретической основой послужили труды К. Левина, Н.Н. Обозова, С.П. Ивановой, Н.В. Казариновой, В.Н. Куницыной, М. Аргайл, Р. Вердербера, В.С. Агеева, Б.Г. Ананьева, Г.М. Андреевой, А.А. Бодалева, Н.Г. Кругловой, Б.Ф. Ломова. Научная новизна данного исследования заключается в получении новых данных, говорящих о специфике эффективности управления в организации в зависимости от руководства и лидерства в «МФО», Клиника «На здоровье». Теоретическое значение работы определяется тем, что исследование вносит определенный вклад в расширение представлений о процессах, происходящих в трудовых коллективах – в частности, об условиях формирования различных межличностных трудовых отношений. Теоретические результаты могут быть использованы в процессе дальнейшего научного исследования руководства и лидерства в трудовом коллективе и при чтении лекций по психологии управления, организационной психологии и психологии труда. Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы в выстраивании управленческих стратегий данной организации и для оптимизации взаимоотношений в других трудовых коллективах. Структуру данной работы составляет введение, 3 главы, составляющие основную часть, выводы, заключение, список литературы и приложения. Во введении обосновывается актуальность, проблема, цель, задачи, гипотезы исследования. В первой теоретической главе анализируются научные взгляды зарубежных и отечественных ученых на проблему стиля лидерства. Также здесь проанализированы стили лидерства. Во второй главе раскрыта общая организация исследования, изучена организация, кадровая структура, экономические показатели, представлены результаты исследования стиля лидерства. В результате третьей главы обозначены основные проблемы, выявленные в ходе проведенного исследования, и пути совершенствования управленческой стиля лидерства. Здесь отражены конкретные мероприятия по совершенствованию стиля лидерства, также обоснованы альтернативы управленческих решений по выявленной проблеме и показана необходимость их использования; предложена программа. В заключении отражены результаты проведенного исследования.Глава 1. Теоретические основы руководства и лидерства и его влияния на коллектив
1.1. Стиль руководства и лидерства: возможности и ограничения
Стиль руководства и лидерства – это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Вопрос выбора эффективного стиля управления особенно остро стал в последние годы . Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль лидерства, который может применяться руководителем. В описаниях разных стилей хорошо просматриваются возможности и ограничения, определяемые содержанием и структурой производственных задач, групповых норм, «зрелостью» исполнителей, их мотивацией, ограничений корпоративной культуры и др. Можно предполагать, что стиль лидерства как психологическая система не ограничен индивидуальными особенностями управленца, а выступает как система согласования его «внутренних условий» с множеством «внешних условий» окружения – технологиями, групповыми нормами, личностями и компетенциями партнёров. И если одна часть стиля – интеграция внутренних условий субъекта – достаточно изучена и видится непротиворечивой, то вторая его часть – согласование индивидуальности человека с внешней средой, с окружением, с активностью других людей – довольно неоднозначно отражается разными учёными . Содержательные аспекты управления достаточно подробно отражены в научной литературе. В аспекте поиска возможных ресурсов управления персоналом можно выделить следующее. В отечественной психологии разделяют руководство (исполнение административных функций) и лидерство (упорядочивание отношений людей в неформальных объединениях). Констатируется, что на формальное, легитимное управление, т. е. руководство, приходится лишь 50-60 % возможной власти. Следовательно, недостающие ресурсы управления порождаются, существуют и могут использоваться в «параллельных» средах организации, в её неформальных структурах, а вопрос о связях социальных ролей управленца (руководитель должен быть лидером или нет) трансформируется в вопрос о возможности интеграции ресурсов формальной и неформальной структур организации . В концепциях К. Левина и Ф. Фидлера были синтезированы некоторые ключевые детерминанты стиля, до настоящего времени включаемые в разные концепции стилей лидерства. Согласно К. Левину, стиль лидерства есть прямое следствие степени концентрации власти субъектом управления; есть сгусток ресурсов и социальной активности руководителя, определяемый его центральным положением в континууме пространства деятельности, полюса которого можно обозначить как «авторитаризм» и «либерализм». Локализация «демократичного» стиля лидерства находится в диапазоне между названными полюсами и определяется спецификой среды деятельности. Стиль лидерства, по К. Левину, является динамичным социальным образованием . Изменяя внешнюю среду (общество, корпоративную культуру и т. п.), самих людей, а также их взаимодействия, можно гибко управлять не только производственными процессами и его предметными результатами, но и развитием самих людей, изменениями отношения к труду, к партнёрам. Концентрированным выражением идей К. Левина является позже появившееся понятие «управление человеческими ресурсами» . В отличие от К. Левина, в ситуационной модели Ф. Фидлера стиль лидерства рассматривается, скорее, как социально-технологический феномен, детерминированный изначально заданными, практически не изменяющимися и сравнительно независимыми внешними условиями совместной профессиональной деятельности. Руководитель исполняет свои управленческие функции, исходя из заданной ему социальной реальности, считаясь с конкретными условиями работы. Поэтому можно говорить о большем или меньшем соответствии конкретного человека совокупности заданных конкретных условий . Согласно концепциям Р. Блейка и Дж. Мутона, П. Херси и К. Бланшара, Д. Мисуми, есть стадиальность устойчивого функционирования и дискретные переходы от одного качественного состояния взаимодействия субъектов к другому и, соответственно, переходы к новым ресурсам, к другому сегменту пространства взаимодействия, но не к любому произвольно избранному, а лишь к соседнему, к «созревшему» состоянию взаимодействий людей. Согласно А. Л. Журавлёву, имеют место несколько типичных фрагментов управленческой деятельности, которые именуются и содержательно раскрываются как типовые стили. Выделяя основные факторы генеза и функционирования стилей (институциональные, т. е. официально закреплённые нормы, регламентирующие деятельность и поведение руководителя; особенности коллективов и рабочих групп; личностные особенности руководителя; факторы ситуации), А. Л. Журавлёв раскрывает условия и возможности изменения руководителем своего стиля. Другими словами, выделенные факторы и есть возможности/ограничения деятельности руководителя . Обсуждаемые стили лидерства методологически чаще рассматриваются как индивидуальная деятельность руководителя по управлению людьми. Принимая позицию В. Д. Грибов, что деятельность совместная имеет иную структуру и содержание, чем деятельность индивидуальная, открытыми остаются вопросы организации и функционирования стилей лидерства на «полюсе» руководителя, на «полюсе» исполнителя, в зоне взаимодействия обоих субъектов. В. А. Толочек считает наименее изученными аспекты согласованности стилей партнёров управленческой структуры. Согласно данным цикла его исследований, руководителям присуще предпочтение у партнёров по управлению такого же, т. е. «своего» стиля. При этом согласование стилей лидерства управленцев, успешно взаимодействующих по «вертикали», обеспечивается большей активностью нижестоящего руководителя, более точно «настраивающего» свой стиль в соответствии со стилем вышестоящего партнёра, принимающего и исполняющего соответствующие социальные роли . В. А. Толочек обращает внимание на то, что в разных концепциях выделяют два независимых генеральных фактора, с одной стороны, определяющих поведение управленца, с другой – задающих, регламентирующих, ограничивающих пространство деятельности: технологии профессиональной деятельности (предметная среда, «задачи»); взаимодействия с сотрудниками («отношения», «субъекты») . В пространстве этих двух факторов руководители выступают как субъекты предметной деятельности и как субъекты социальных отношений. Многообразие разных стилей лидерства локализуется в пространстве, задаваемом ключевыми факторами. Описываемые в литературе стили, как правило, характеризуются как ограниченные, сравнительно замкнутые и самодостаточные системы. Согласно представленным в литературе стилям лидерства, всегда актуализирована какая-либо одна часть ресурсов социальной среды, другие же её части игнорируются, недооцениваются, в лучшем случае находятся в резерве, но чаще руководители без них «благополучно» обходятся, сравнительно успешно решая свои профессиональные задачи . Можно предполагать, что подобные стилевые возможности и ограничения не являются фатальными, жестко определяемыми индивидуальными особенностями руководителя, особенностями социальной среды (окружения), а представляют собой лишь исторически не используемые и не интегрированные в более эффективную деятельность ресурсы. Появившееся во второй половине ХХ в. понятие «человеческие ресурсы», предполагающее расширяющиеся возможности отдельных людей, отдельных работников в их индивидуальной и совместной деятельности, наиболее продуктивно может проявляться именно в деятельности руководителей подразделений и компаний как лиц, имеющих наибольшие возможности в организации индивидуальной и совместной деятельности людей . В публикациях научных периодических изданий в качестве характеристик стиля руководителя предлагаются парные варианты: «единоначалие или коллегиальность в процессах выработки решений, директивный или попустительский характер воздействия, дистанционные либо контактные отношения с подчиненными, наличие или отсутствие обратной связи». Данные характеристики стиля лидерства не противоположны друг другу, а сочетаются в разных вариантах, обусловливая степень выраженности определенного стиля. Традиционно выделяют три стиля. Рассмотрим их далее.1.2. Виды и эффективность руководства и лидерства
Под лидерством подразумевается система методов и приемов воздействия на сотрудников. Можно выделить три основных стиля лидерства: 1. Авторитарный; 2. Либеральный; 3. Демократический . Рассмотрим каждый из них более подробно. 1. Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией в постановке, решении и контроле всех поставленных производственных задач. Преобладающими методами данного стиля являются приказы, наказания, выговоры и т.д. . Руководитель на первое место ставит интересы в эффективности полученных результатов, зачастую, не учитывая мнения и интересы своих подчиненных. Руководитель дистанцируется от исполнителей и требует от них высокой дисциплины и идеальный порядок. Общение строится на безукоснительном выполнении заданий руководителя. Морально-психологический климат в таком коллективе обуславливает непродуктивность в общении между коллегами. В стрессовых ситуациях руководитель становится еще жестче и требовательнее, при этом любая инициатива подчиненных наказуема . С психологической точки зрения, авторитарный стиль лидерства является неблагоприятным. В отсутствии инициативы и творческого мышления подчиненным приходится быть пассивными. При обнаружении ошибок, нередко, ищут виноватого, на которого можно свалить всю вину. У руководителя, зачастую, существуют и любимчики. Авторитарный стиль лидерства целесообразен, в большей степени, в ситуациях, которые требуют незамедлительного и единственно правильного решения . 2. Либеральный стиль лидерства характеризуется отсутствием активного участия лидера в делах сотрудников. Нередко, сам руководитель, прислушиваясь к различным мнениям своих подчиненных, попадает под их прямое влияние [6]. Не всегда подобные принятые решения являются правильными. Попадая в стрессовые ситуации, руководитель пытается всем угодить, а не решить текущую проблему. Контроль над исполнителями носит дружественный характер. Роль управленца сводится к функциям консультанта и снабженца. С психологической точки зрения, эффективность либерального стиля лидерства можно рассматривать двояко, в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит данный руководитель . Положительные результаты данный стиль показывает если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, главной задачей которых является творческое решение поставленных задач. При наличии сильного неформального лидера среди подчиненных такому руководителю не приходится брать на себя функции разрешения возникающих конфликтов. В этом случае, управленец обычно поощряет деятельность неформального лидера, подчеркивая его роль . Однако в подобной ситуации руководитель не должен допустить появления анархии, которая может привести коллектив к плачевным результатам и принятию неэффективных решений. При отсутствии высокой ответственности сотрудники могут игнорировать выполнение принятых решений, работа может пойти на «самотек» . Наиболее эффективен либеральный стиль лидерства в творческих коллективах в областях техники, науки, культуры. 3. Демократический стиль лидерства характеризуется распределением ответственности между руководителем и его подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по всем производственным вопросам. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально. Общение с подчиненными происходит в форме просьб, пожеланий и рекомендаций. Демократический стиль лидерства наиболее благоприятен в системе производственных отношений. Однако, при всех существующих плюсах данного стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете самого управленца и его разносторонних способностях. Демократический стиль руководства целесообразно использовать во всех областях. Существуют следующие факторы, влияющие на выбор стиля лидерства: 1. Субъективные; 2. Объективные. Рассмотрим их подробнее. 1. К субъективным факторам, определяющим стиль лидерства, можно отнести следующие: темперамент и характер руководителя; выбор методов и приемов воздействия на подчиненных в зависимости от ситуации; личные качества руководителя, определяющие его «управленческий почерк»; уровень профессиональных знаний и интеллекта управленца; основные принципы и установки, которыми пользуется руководитель для достижения конечных целей . 2. Объективные факторы могут быть сведены к следующим: специфика области применения стиля лидерства (цели, задачи); окружающая производственная среда; методы и приемы управления вышестоящего руководства; специфика коллектива подчиненных . Таким образом, на эффективность деятельности того и иного коллектива значительную роль оказывает индивидуальный стиль руководителя. Рассмотренная нами характеристика стилей руководства является распространенной, но она не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных. В современном, быстро меняющемся мире имеют место и другие стили управления. Например, «ситуативный стиль» лидерства, который гибко учитывает уровень психологического развития коллектива подчиненных. Также популярным и эффективным является «новаторско-аналитический стиль», благодаря которому организация способна выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции . Данному стилю свойственны огромное количество новаторских идей, энергичность, чуткость к новым идеям и информации. Необходимо сказать, что каждый из стилей в чистом виде встречается нечасто. Современному руководителю необходимо применять гибкий подход к стилю руководству, четко представлять способности подчиненных и свои собственные, знать задачи и потребности коллектива . Однако, даже имея все перечисленные сведения, очень легко допустить ошибку в управлении. Чтобы не допустить ошибок в управлении, руководитель должен всегда быть готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, к изменению стиля управления. Очевидно, что стиль лидерства следует выбирать, исходя из состояния конкретного коллектива и существующих изначально в нем традиций, ценностей, отношений, норм . Поэтому можно с полной уверенностью констатировать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей лидерства. Вид профессиональной деятельности, ситуации, типичные для конкретного коллектива, личностные интересы и амбиции подчиненных и ряд других факторов создают оптимальную ситуацию выбора преобладающего стиля лидерства. Однако большим авторитетом пользуется руководитель, который бывает «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с подчиненными. Он строг и требователен с членами коллектива в рабочей ситуации, но стремится всегда проявить внимание и заботу о них в вопросах личного плана. О таком руководителе говорят: «Строгий, но справедливый». Можно констатировать, что оптимальный стиль лидерства формируется в результате определенного набора деловых и личностных качеств и свойств руководителя. Он становится одним из важных критериев создания благоприятного климата коллектива, а также успешности выполнения задач организации и коллектива. Таким образом, проблема выбора стиля лидерства в социологии управления представляет открытую для дискуссий тему, тем самым отражая стремление научной общественности определить семантические границы исследуемого понятия. Глава 2. Исследование проблем руководства и лидерства в «МФО» Клиника «На здоровье»2.1. Краткая характеристика организации. Анализ кадрового состава Клиники «На здоровье»
«МФО» Клиника «На здоровье» (лицензия ЛО-23-01-010926) – состоит из: — Семейной клиники «Тургеневская», — Хирургического стационара, — Профилактического оздоровительного центра, — Клинико-лабораторного центра. Клиника имеет филиалы в следующих населённых пунктах Краснодарского края: — г. Горячий Ключ, — г. Усть-Лабинск, — ст. Каневская, — ст. Брюховецкая. В ООО «МФО» Клиника «На здоровье» предоставляется полный спектр медицинской помощи по 58 медицинским направлениям, среди которых диагностика, терапия, педиатрия, поликлиническая и оперативная гинекология, вспомогательные репродуктивные технологии, включая ЭКО, кардиология и кардиохирургия, оториноларингология, офтальмология и офтальмохирургия, урология, андрология и нефрология, эндокринология и диетология, травматология и ортопедия, онкология (диагностика, лучевая терапия, химиотерапия, и хирургическое лечение), дерматология, косметология, стоматология, реабилитация и восстановительная медицина, диспансеризация и профилактика, неврология, нейрохирургия, нейрореабилитация, скорая помощь, семейная медицина и многие другие. Проведем анализ состава персонала организации. Рассмотрим таблицу 1. Таблица 1 Количественный состав персонала на 2018-2020 года| Структурное подразделение | Количество человек | Изменение, % | |||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2018/2020 | 2019/2020 | |
| Медицинские врачи | 63 | 57 | 59 | 107 | 97 |
| Фельдшерский состав | 11 | 10 | 18 | 107 | 103 |
| Медицинские сёстры | 12 | 12 | 13 | 108 | 102 |
| Менеджеры по продажам мед услуг | 21 | 22 | 23 | 109 | 101 |
| Администратор | 2 | 3 | 3 | 150 | 1 |
| Итого: | 109 | 102 | 104 | 105 | 102 |
2.3. Анализ руководства и лидерства в Клинике «На здоровье»
Для анализа нами был выбран опросный способ. Для оценки руководителя (Главного врача) Клиники «На здоровье» был проведен опрос среди сотрудников Клиники «На здоровье», который был разработан заранее (приложение 1). В опросе приняло участие 100 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 30 человек, в возрасте от 30 до 40 лет – 30 человек, в возрасте от 40 до 50 лет – 40 человек. Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся (таблица 7). Таблица 7 Результаты опроса персонала Клиники «На здоровье» Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. То есть для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники, наоборот, считают, что их руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись. Итак, исследование показало, что стиль лидерства относится к авторитарному. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. В рамках исследования руководителю было предложено ответить на вопросы анкеты, представленные в приложении 2. Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы: руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри больницы; он считает, что знает все про всех своих сотрудников; он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы; руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри больницы; он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них; ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений; он считает, что всегда прав и не допускает ошибок; руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения; он не сознает своей вспыльчивости. Из этого следует, что стиль лидерства наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление клиникой полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свою неправоту, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления руководителя к единовластию. Таким образом, следует, что руководитель не советуется с подчиненными и то, что он плохой организатор – наиболее важные причины, существенные проблемы. Соответственно, устранение этих причин имеет большой приоритет, а связанные с этим мероприятия – самую высокую эффективность. Для устранения этих причин необходимо ввести систему обратной связи с подчиненными и научить руководителя организовывать работу в организации. Глава 3. Основные рекомендации по решению проблем руководства и лидерства в клинике «На здоровье» и расчет эффективности Эффективность того или иного стиля зависит от коллектива, его особенностей, уровня профессионализма, интеллекта, способности к самостоятельной деятельности. В определенной ситуации может быть эффективным автократичный стиль, чем демократичный и наоборот. Часто это зависит от зрелости коллектива. Достоинством автократичного стиля является высокая степень воздействия на подчиненных. Автократичный руководитель может добиться значительного повышения эффективности труда за счет четкой организации труда и жесткой дисциплины, в то время как демократичные методы воздействия могут не достичь цели. Достоинством демократичного стиля является достижение максимальной производительности благодаря тому, что люди самостоятельны и добиваются эффективности, удовлетворяя свои потребности. Шкала распределения стилей лидерства может быть графически представлена на рисунке 7. Как видно на рисунке 7, руководитель должен проявлять гибкость при следовании тому или иному типу поведения. Ситуационные модели руководства помогают адекватно оценить ситуацию и выбрать правильно соответствующий стиль лидерства. Даже в том случае, когда руководитель выбрал и успешно придерживается определенного стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, должен иметь мужество переоценить ситуацию, пересмотреть собственные ценности, изменить отношение к выбранной позиции и изменить стиль руководства. Такой стиль можно назвать «адаптивным». Рис. 7. Ситуационная модель лидерства и руководства В ходе проведенного анализа мы установили, что недовольство персонала вызывают следующие причины: руководитель плохой организатор; он не советуется с подчиненными. Далее, мы провели опрос среди сотрудников Клиники «На здоровье», чтобы узнать, что именно им не хватает в общении с руководителем, и какие методы, по их мнению, лучше использовать для развития системы обратной связи. Из данного опроса следует, что 90 % работников хотели бы обсуждать проблемы деятельности организации с руководителем. Также они указали, тот факт, что когда сотрудники не выполняют указания, то руководитель обращается с ними неподобающим образом. Также отметили, что если бы руководитель устраивал с ними беседы в спокойной атмосфере, и с подробным разъяснением того, что ему не нравится в сотруднике, то их отношение к руководству изменилось бы в положительную сторону. Для того чтобы улучшить систему обратной связи с сотрудниками, представим программу мероприятий (табл. 8). Таблица 8 Программа мероприятий Алгоритм проведения беседы: 1. Отметить достижения. 2. Спросить о возникших проблемах. 3. Спросить о причинах. 4. Согласовать план. 5. Зафиксировать план письменно. 6. Издать приказ о награждении сотрудника. Следуя этим мероприятиям, повысится авторитет руководителя Клиники «На здоровье», улучшится его отношение с работниками и возникнет взаимопонимание. Впоследствии сотрудники Клиники «На здоровье» будут стремиться лучше работать, чтобы не огорчать своего работодателя, который, на их взгляд, является не только компетентным, но и готовым во всём помочь подчиненным. Также необходимо устранить проблему плохой организации руководителем трудового процесса. Для этого, руководителя необходимо научить организовывать свою деятельность. Для этого существует множество тренингов, но программа в них одинакова. Приведем в пример самых популярных тренингов (табл. 9). Таблица 9 Тренинги для руководителя Далее составим матрицу эффективности решения. Таблица 11 Матрица эффективности решения У Альтернативы 2 – самый высокий балл. Далее рассчитаем экономическую эффективность по каждой альтернативе. Альтернатива 1. «Внедрение системы карьерного роста». Таблица 12 Затраты на реализацию альтернативы 1 1. Повышение производительности труда сотрудников: , (1) где; Ч – численность работников, входящих в план резерва на повышение по должности; Цр – стоимость одного часа развития по индивидуальному плану карьеры, руб.; То – время развития, час.; Тн – планируемое время развития по индивидуальному плану карьеры, час.; Ф –фонд времени работы одного работника в месяц, ч.; – повышение производительности труда, %. Развитие по индивидуальному плану карьеры будут проходить по 5 человек, средняя стоимость одного часа работника 90 рублей. Время развития 8 часов, планируемое время развития 100 часов. Если производительность труда повысится хотя бы на 2 %, экономический результат составит: Р = 5 x 90 x [8:100 + 168 x (1-(100:100+2)] = 151 560 руб. 2. Снижение текучести рабочих кадров. , (2) где; Р2 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения, а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; Внедрение предлагаемых мероприятий приведет к: — снижению коэффициента оборота по выбытию хотя бы на 1 % и составит 1,8 % против 2,8 % на сегодня; — среднегодовой ущерб от увольнения сотрудников составляет приблизительно 720 000 рублей (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения, затраты на вновь принятых на работу, их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу), таким образом, экономия от снижения текучести кадров будет равна: Р2 = 720 000 x (1 — 0,018: 0,028) = 257 142 рублей. Экономический эффект альтернативы 1 = 151560 + 257 142 – 346528= 62173 руб. Вывод: экономический эффект положительный. Альтернатива 2. «Разработка системы индивидуального развития и индивидуального плана достижений». Для начала рассчитаем затраты на внедрение данных мероприятий и доход, который они смогут принести компании. Таблица 13 Затраты на реализацию альтернативы 2 Для расчетов стоимостной оценки экономических результатов мероприятий посредством альтернативы 2 используем расчет по следующим показателям: 1. повышение производительности труда сотрудников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации (непроизводственный фактор); 2. снижение текучести рабочих кадров (производственный фактор). Рассчитаем эффективность внедрения мероприятий по этим показателям. 1. Повышение производительности труда работников: где Ч – численность работников, прошедших обучение, чел.; Цр – стоимость одного часа работы работника, руб.; То – время ускорения обучения, мес.; Тн – планируемое время обучения, мес.; Ф –фонд времени работы одного работника мес., ч.; – повышение производительности труда, %. Как было сказано выше, обучение будут проходить 5 человек, средняя стоимость одного часа работника 90 рублей. Время обучения 10 дней, планируемое время обучения 1 месяц. Если производительность труда повысится хотя бы на 2 %, экономический результат составит: Р = 5 x 90 x [10:30 + 168 x (1-(100:100+2)] = 156389 руб. Таким образом, затраты на обучение служащих являются целесообразным вложением денег. 2. Снижение текучести рабочих кадров. , Внедрение предлагаемых мероприятий приведет к — снижению коэффициента оборота по выбытию хотя бы на 1 % и составит 1,8 % против 2,8 % на сегодня; — среднегодовой ущерб от увольнения сотрудников составляет приблизительно 720 000 рублей (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения, затраты на вновь принятых на работу, их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу), таким образом, экономия от снижения текучести кадров будет равна: Р2 = 720 000 x (1 — 0,018: 0,028) = 257 142 рублей. Экономический эффект альтернативы 2 = 156389 руб. + 257 142 руб. — 90452 = 323079 руб. Вывод: экономический эффект положительный. Альтернатива 3. «Внедрение аутсорсинга». Таблица 14 Затраты на реализацию альтернативы 3 1. Повышение производительности труда работников: где; Ч – численность сотрудников на аутсорсинге; Цр – стоимость одного часа работы внешним организациям, руб.; То – время реальной работы внешней организации, час.; Тн – планируемое время работы внешней организации, час/мес.; Ф – фонд времени работы одного сотрудника в месяц, ч.; – повышение производительности труда, %. На аутсорсинг будет взята работа, которая выполняется 5 внешними сотрудниками, средняя стоимость одного часа этого сотрудника 90 рублей. Время 1 час, планируемое время работы аутсорсинговой компании — 36 часов. Если производительность труда повысится хотя бы на 2 %, экономический результат составит: Р = 5 x 90 x [1:36 + 168 x (1-(100:100+2)] = 151 212 руб. 2. Снижение текучести рабочих кадров. Внедрение предлагаемых мероприятий приведет к снижению коэффициента оборота по выбытию хотя бы на 1 % и составит 1,8 % против 2,8 % на сегодня. Р2 = 720 000 x (1 — 0,018: 0,028) = 257 142 рублей. Экономический эффект альтернативы 3 = 151212 + 257 142 – 351952= 56402. Вывод: экономический эффект положительный. Контроль над реализацией альтернатив проводится службой отдела кадров компании. Таким образом, проанализировав предложенные стратегии, выбираем альтернативу 2. Проведенный анализ показал, что внедрение мероприятий экономически целесообразно, прибыль от их разработки и внедрения в работу очевидна, что и является обоснованием для внедрения.Заключение
Проведенное исследование и поставленные задачи позволило сделать следующие выводы: 1) Под руководством и лидерством понимается стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя. 2) Авторитарный стиль управления характеризуется тем, что возможность для работников внести свой вклад в организационную работу ограничена либо как таковая отсутствует. Все решения принимаются руководителем, который диктует свои методы и условия работы, решение важных задач редко доверяют членам группы. Однако у авторитарного стиля есть и некоторые преимущества. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро. Реализуемым проектам требуется сильный руководитель, и авторитарный стиль только помогает в выполнении заданий. В негативном сценарии авторитарный стиль может породить другие последствия: зависть и недоверие, враждебность, покорность и заискивание. Но в ряде случаев данный стиль приводит к успеху. Это некоторым образом оправдывает использование его в глазах работников. Либеральный стиль лидерства проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Он предпочитает «не высовываться», не рисковать, часто уходит от разрешения назревших конфликтов. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется. Такой стиль лидерства предпочитается в коллективах творческих профессий, в которых деятельность построена на реализации элементов и граней творческой индивидуальности. Синонимом либерального стиля в широком смысле может быть попустительский стиль, его развитие имеет (как следствие) низкое качество работы и плохую продуктивность. Если руководитель предъявляет завышенные требования, является приверженцем публичной критики деятельности сотрудников, частых наказаний, редких поощрений, низкой оценки их вклада в совместную работу, ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Демократический стиль управления реализуется через распределение полномочий, инициатив и ответственности между руководителем и персоналом. Руководитель демократической направленности всегда прислушивается к мнению коллектива по ключевым вопросам производства, старается принимать коллегиальные решения. 3) Исследование стиля и эффективности руководства и лидерства в Клиники «На здоровье» показало, что стиль лидерства руководителя Клиники «На здоровье» относится к авторитарному стилю, на что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. 4) Для того, чтобы улучшить систему обратной связи с сотрудниками, представили программу мероприятий, таких как ежедневное собеседование по результатам работы, реакция на возникновение проблем, поощрение работников. Также необходимо устранить проблему плохой организации руководителем трудового процесса. Для этого, руководителя необходимо научить организовывать свою деятельность. Для этого существует множество тренингов.Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.07.2020) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 27.07.2021). 2. О бухгалтерском учете: федеральный закон Рос. Федерации от 06.12.2011 № 402–ФЗ // Консультант Плюс: справочная правовая система / разраб. НПО «Вычисл. математика и информатика». – Москва: Консультант Плюс, 1997-2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 27.07.2021). Специальная литература 3. Бженикова, З. М. К вопросу о классификации стилей руководства / З. М. Бженикова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. –№ 3. – 98 с. 4. Брызгалова, Н. П. Стили и методы руководства / Н. П. Брызгалова // Актуальные вопросы в научной работе и образовательной деятельности сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 10 томах. – 2015. – 47 с. 5. Вачугов, Д. Д. Курс менеджмента. Учебник / Д. Д. Вачугов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 298 с. 6. Вохменцева, С. А. Стили управления и их характеристика в контексте эффективного управления организацией. Мир детства и образование. Сборник материалов Х очно-заочной Международной научно-практической конференции. – 2016. – 38 с. 7. Галанина, О. Н. Доверие работников к стилю руководства в организациях // Управление устойчивым развитием. – 2016. – № 2 (03). – 487 с. 8. Герчикова, И. Н. Менеджмент. Учебник / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 573 с. 9. Глухов, В. В. Основы менеджмента. Учебник / В. В. Глухов. – СПб.: Питер, 2014. – 643 с. 10. Гребцова, В. Е. Менеджмент. Учебник / В. Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 498 с. 11. Грибов, В. Д. Менеджмент. Учебное пособие / В. Д. Грибов. – М.: КноРус, 2016. – 48 с. 12. Демидова, И. Ф. Восприятие подчиненными руководителей с разным стилем руководства // Новая наука: От идеи к результату. – 2016. – № 5-2 (84). 13. Духина, Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. – Т. 8. – № 1-2. – 57 с. 14. Журавлёв, А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. – 598 с. 15. Иванова, А. С. Стили руководства // Россия молодая Сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. – 2015. – 432 с. 16. Козак Н.Н. Стиль управления и этика топ-менеджера //Психология. Общественные науки. 2014. №3. – 487с. 17. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2013. – 493 с. 18. Меньшикова, М. А. К вопросу о выработке эффективного стиля управления // Auditorium. – 2014. – Т. 3. – № 3 (3). – 783 с. 19. Назарова, Н. Ю. Психологические особенности стилей руководства / Н.Ю. Назарова // Общество и цивилизация. – 2015. – Т. 1. – 27 с. 20. Нечепоренко, О. П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // Вестник Омского университета. ‒ 2013. ‒ №1. – 387 с. 21. Сетков, В. И. Менеджмент. Учебное пособие — М.: КноРус, 2016. – 287 с. 22. Толочек, В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ – М.: Издательство Институт психологии РАН, 2015. – 87 с. 23. Шпитонков, С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. ‒ 2015. ‒ № 4. – 387 с.
О сайте
Ссылка на первоисточник:
http://абитуриентдв.рф/
Поделитесь в соцсетях: